Full Đắc Nhân Tâm - Dale Carnegie

Phần III - Chương 10: Không Tranh Cãi!

Bấm để xem

Tôi còn nhớ một bài học vô cùng quý giá đã học được trong một buổi tiệc ở Luân Đôn. Đó là tiệc mừng ông Ross Smith, một phi công xuất sắc trong Thế chiến thứ nhất, được Nhà vua Anh quốc phong tước Hiệp sĩ, được Chính phủ Úc tặng một phần thưởng lớn và được cả nước Mỹ kính trọng.

Lần đó, người ngồi bên cạnh tôi kể một câu chuyện hài hước minh chứng cho câu trích dẫn thế này: "Có một vị thần sắp đặt số mệnh chúng ta, Ngài muốn sao thì ta phải chịu vậy". Ông ấy cho rằng câu đó trong Kinh thánh. Tôi biết rõ là ông ấy đã nhầm.

Và, để tỏ ra mình quan trọng và muốn khoe khoang kiến thức, tôi nói rằng ông đã sai. Ông ấy nói: "Anh bảo sao? Shakespeare ư? Không thể nào! Phi lý! Câu trích dẫn này là ở Kinh thánh. Tôi chắc chắn như thế". Ngồi bên trái tôi là người bạn cũ Frank Gammond, anh là một chuyên gia nghiên cứu về Shakespeare. Thế là chúng tôi đồng ý giao vấn đề này cho Gammond làm "trọng tài". Gammond lắng nghe, đá vào chân tôi dưới gầm bàn và nói: "Dale, anh sai rồi. Ông ấy nói đúng. Câu ấy ở Kinh thánh". Đêm ấy, trên đường về, tôi bực tức hỏi Gammond: "Frank, cậu biết câu trích dẫn này là của Shakespeare cơ mà?".

"Đúng thế, dĩ nhiên là thế! Trong" Hamlet ", hồi năm, cảnh hai. Nhưng này anh bạn! Chúng ta là khách trong một buổi tiệc. Tại sao phải chứng minh ông ấy sai? Điều đó có khiến ông ấy quý mến cậu không? Sao không để cho người ấy giữ thể diện. Ông ấy không hỏi ý kiến của cậu. Vậy cậu tranh cãi với ông ấy làm gì? Điều đó chẳng có lợi gì cho cậu cả."

Không những tôi đã khiến cho người kể chuyện khó chịu mà còn đẩy anh bạn của tôi vào một tình huống khó xử. "Đừng cố tranh cãi chỉ để giành phần thắng!". Người bạn dạy tôi câu này giờ đã qua đời, nhưng lời khuyên đó vẫn còn giúp tôi cho đến tận bây giờ.

Đây là một bài học hết sức giá trị bởi vì tôi vốn là một tay cãi lý cố chấp bất trị. Khi còn nhỏ, tôi thường cãi lý với anh tôi về mọi chuyện trên trời dưới biển. Khi đến trường trung học, được học logic và cách lý luận, tôi lại tham gia mọi cuộc tranh luận. Sau đó, tôi học về cách tranh luận và cách lập luận ở New York nên lại càng thích tranh luận hơn. Bây giờ nghĩ lại tôi thấy thật xấu hổ vì đã có lần còn định viết một quyển sách về tranh luận nữa.

Từ đêm đó trở đi, tôi đã biết lắng nghe, chú ý quan sát kết quả của hàng ngàn cuộc tranh luận. Cuối cùng tôi đã đi đến kết luận rằng trên đời này chỉ có một cách giải quyết tranh cãi tốt nhất, đó là tránh để xảy ra tranh cãi, đôi co. Phải tránh nó như tránh rắn độc hay tránh động đất và núi lửa vậy.

Chín trong số mười cuộc tranh cãi đều đưa đến kết quả là ai cũng tin chắc rằng mình đúng, thế rồi hai bên ngày càng xa cách nhau.

Nhưng thật ra kết quả cuối cùng của bất cứ cuộc tranh cãi nào là không có ai thắng cả. Bởi vì nếu như bạn thua, thì rõ ràng là bạn đã thua. Còn nếu như bạn thắng, thì bạn vẫn cứ thua. Tại sao thế? Đơn giản là vì khi bạn thắng một người khác, khi bạn chứng tỏ rằng kiến thức của đối phương kém, lập luận của anh ta đầy những lỗ hổng và đầu óc anh ta có vấn đề.. nghĩa là bạn đã làm cho lòng tin, lòng tự hào của người đó bị tổn thương. Anh ta sẽ bi quan hoặc tức tối vì sự đắc thắng của bạn.. Còn bạn, đắc chí với "thắng lợi" của mình, bạn quên rằng khi con người bị buộc phải chống lại ý muốn của mình, họ sẽ cố bám lấy ý kiến, quan điểm của họ bằng mọi giá, mọi góc độ, dù là bằng góc nhìn hẹp nhất. Như vậy, cuối cùng thì bạn cũng thua.

Cách đây nhiều năm, trong lớp của tôi có một học viên tên Patrick J. O'Haire, học vấn tương đối thấp và rất ưa cãi lý. Anh ta từng làm tài xế rồi nhân viên bán hàng nhưng không mấy thành công. Anh ta cứ luôn gây gổ và chống lại chính những người mà anh đang tìm cách bán hàng cho họ. Mỗi khi khách hàng nói một điều gì không hay về món hàng anh ta đang bán thì Pat đỏ mặt tía tai như muốn độp vào mặt đối phương.

Giai đoạn ấy, Pat thường thắng trong những cuộc tranh cãi, như anh kể lại: "Tôi thường bước ra khỏi một văn phòng nào đó với sự đắc ý rằng mình đã dạy cho gã khách hàng tiềm năng nhưng ngu ngốc ấy một bài học. Rõ ràng là tôi đã dạy cho anh ta điều gì đó nhưng không biết anh ta có cảm nhận được gì không và rốt cục – điều quan trọng nhất là - tôi chẳng bán được gì cho anh ta cả".

Tôi không dạy cho Patrick J. Cách tranh cãi để thắng mà chỉ ra rằng anh ta không nên nói nhiều và nên tránh các cuộc tranh cãi. Thế rồi, Patrick J. Đã trở thành một trong những người bán hàng xuất sắc nhất của Công ty White Motor ở New York. Anh ta đã làm điều đó như thế nào? Đây là câu chuyện theo chính lời anh ta kể:

"Nếu bây giờ khách hàng có nói:" Cái gì? Xe tải hãng White à? Kém lắm! Có cho không tôi cũng không nhận. Tôi sẽ mua xe từ hãng Whose ", thì tôi sẽ đáp:" Vâng, xe của hãng đó rất tốt. Nếu ông mua xe tải hãng đó, ông sẽ không sợ lầm. Công ty đó uy tín, phục vụ chu đáo ". Lúc đó anh ta sẽ không nói gì được nữa. Không có chỗ nào để tranh luận. Anh ta không thể nói mãi suốt buổi rằng xe Whose tốt nhất. Lúc đó, chúng tôi rời khỏi chủ đề xe tải của hãng Whose và bắt đầu nói về những điểm tốt của xe tải hãng White Motor. Có một thời, những lời nhận xét điều mà tôi không muốn nghe như thế sẽ làm tôi nóng mặt. Tôi muốn tìm nhược điểm của loại xe đó, nhưng tôi càng cố tranh cãi thì khách hàng lại càng bênh vực nó và khi càng bênh vực nó thì anh ta lại càng tin chắc rằng xe của hãng ấy tốt hơn xe hãng tôi. Cứ như thế thì làm sao tôi có thể bán được hàng? Tôi đã phí nhiều năm trong đời để gây gổ và chống đối. Giờ đây tôi học được cách ứng xử một cách khôn ngoan. Cách này mang lại lợi ích hơn nhiều".

Nhà thông thái Ben Franklin thường nói: "Nếu bạn cố tranh cãi để thắng thì đấy cũng chỉ là một chiến thắng vô nghĩa, bởi vì bạn sẽ không bao giờ nhận được thiện chí và sự hợp tác của đối phương".

Cho nên bạn phải cân nhắc. Bạn thực sự muốn gì, cố gắng giành một chiến thắng giả tạo về mặt lý thuyết hay đạt được thiện chí thực sự của một con người? Bạn được gì và mất gì? Và rất hiếm khi người ta đạt được cả hai.

Một tờ báo ở Boston đã trích đăng những dòng chữ từ một tấm bia đặc biệt như sau:

"Đây là nơi yên nghỉ của William Jay,

Người đã cho rằng mình luôn luôn đúng

Nhưng dù sai hay đúng,

Ông cũng vẫn chết, không kém, không hơn."

Bạn có thể đúng, cực đúng khi nắm thế áp đảo trong một cuộc tranh cãi. Nhưng nếu không thể thuyết phục người khác thì dù bạn đúng bao nhiêu đi nữa cũng vô ích.

Frederick S. Parsons, một chuyên viên tư vấn thuế thu nhập cá nhân đã từng tranh cãi hàng giờ đồng hồ với một thanh tra thuế của chính phủ về một khoản doanh thu 9.000 đô-la. Parsons cho rằng 9.000 đô-la này trên thực tế là một món nợ khó đòi, có thể không bao giờ thu được và vì thế, không nên đánh thuế. Người thanh tra bác lại: "Tôi không cần biết. Một khi đã khai doanh thu thì phải đóng thuế". Parsons nghĩ: "Ông thanh tra này là người lạnh lùng, kiêu căng và bướng bỉnh, mình có lý luận, dẫn chứng bao nhiêu cũng vô ích.. Mình càng tranh cãi thì ông ta càng cứng rắn hơn thôi". Thế là Parsons quyết định không tranh cãi nữa.

Ông nói: "Tôi biết đây là một việc rất nhỏ so với vô số những vấn đề quan trọng và khó khăn đang cần ông giải quyết. Tôi đã nghiên cứu về thuế, nhưng chỉ là hiểu biết qua sách vở chứ không có được kiến thức và kinh nghiệm thực tế như ông. Đôi khi tôi cũng muốn có một công việc đầy thử thách giống như ông". Người thanh tra lập tức ngồi thẳng lên, rồi ngả lưng ra sau và trò chuyện một hồi lâu về công việc của mình, về những trò gian dối tinh vi mà ông ta đã phát hiện. Giọng người thanh tra dần dần trở nên thân mật và sau đó kể cho Parsons nghe về gia đình mình. Khi ra về, người thanh tra bảo sẽ xem lại vấn đề của Parsons. Ba ngày sau, ông ấy thông báo rằng sẽ không thu thuế trên khoản doanh thu khó đòi đó.

Người thanh tra thuế này thể hiện rõ một trong những nhược điểm phổ biến nhất của con người. Đó là mong muốn chứng tỏ sự quan trọng của mình. Khi Parsons cãi lý với ông, lẽ tự nhiên là ông lớn tiếng trấn áp để khẳng định uy thế của mình. Nhưng khi đối phương đã công nhận tầm quan trọng của ông thì lập tức ông tỏ ra là người dễ cảm thông và độ lượng.

Đức Phật dạy: "Oán không bao giờ diệt được oán, chỉ có tình thương yêu mới diệt được oán". Tranh cãi không giải quyết được bất hòa, chỉ có lòng khoan dung và thiện chí nhìn nhận sự việc bằng quan điểm của đối phương mới hòa giải được.

Có lần Tổng thống Lincoln khuyên một sĩ quan trẻ khi anh này tranh cãi dữ dội với một đồng nghiệp: "Không ai muốn tiến thân mà lại phí thì giờ vào chuyện tranh chấp riêng tư. Việc đó chỉ làm hỏng tính khí của mình và làm mất đi sự tự chủ. Đôi khi cũng phải biết nhường người khác, mặc dầu biết rõ mình có lý. Thà nhường lối cho một con chó còn hơn tranh nhau với nó để bị nó cắn. Vì dù có giết được con chó sau đó thì vết cắn cũng không lành ngay được".

Một bài viết trong "Bits and Pieces" (18) có thể đưa ra vài gợi ý giúp bạn tránh những bất đồng và không rơi vào các cuộc tranh cãi không cần thiết:

Sẵn sàng chấp nhận việc bất đồng quan điểm: "Khi hai đối tác bao giờ cũng nhất trí với nhau, thì chỉ cần ý của một bên là đủ". Nếu như có ý kiến bất đồng, đó là cơ hội để bạn kịp điều chỉnh trước khi phạm một lỗi lầm nghiêm trọng.

Đừng tin vào cảm nhận đầu tiên của bạn: Phản ứng tự nhiên đầu tiên của chúng ta trong một tình huống khó chịu là tự vệ. Hãy cẩn thận. Hãy giữ bình tĩnh và thận trọng với những phản ứng đầu tiên của bạn. Nó có thể là tệ nhất, thay vì là tốt nhất.

Kiểm soát cảm xúc của bạn: Hãy nhớ rằng, người ta có thể đánh giá được tính tình của một con người bằng cách làm cho người ấy nổi giận.

Lắng nghe trước: Hãy nhường cho đối thủ của bạn một cơ hội chia sẻ. Hãy để cho họ nói hết, đừng ngắt lời, tranh cãi hay tự vệ, vì như thế chỉ dựng lên những hàng rào chia cắt. Hãy tìm cách xây nên những nhịp cầu chia sẻ, cảm thông.

Tìm những điểm chung: Khi nghe đối phương trình bày, trước tiên hãy chú ý đến những điểm mà bạn tán thành.

Trung thực nhận lỗi: Hãy nhìn nhận những sai lầm của mình và xin lỗi. Điều này sẽ khiến cho đối thủ mất vũ khí và sẽ giảm bớt thái độ chống đối.

Hứa xem xét lại cẩn thận ý kiến của đối phương: Hãy nhớ rằng, đối phương có thể đúng. Việc tán thành ý kiến của họ ở giai đoạn này sẽ dễ dàng hơn nhiều so với việc chịu đựng cảnh họ vỗ tay nói: "Chúng tôi đã tìm cách dạy bảo ông, nhưng ông không chịu nghe" khi khả năng thất bại xảy ra vì bạn cứ khăng khăng theo ý mình.

Thành thật cảm ơn đối thủ về sự quan tâm của họ: Bất cứ ai mất thì giờ tranh cãi với bạn cũng đều quan tâm tới những chuyện bạn đang quan tâm. Hãy nghĩ đến họ như những người thực sự muốn giúp đỡ bạn, như thế bạn có thể biến các đối thủ của mình thành bạn bè.

Đừng hành động vội để cả hai bên có thì giờ suy nghĩ thấu đáo vấn đề: Hãy gợi ý rằng cả hai cần gặp lại nhau vào hôm khác, khi đã thu thập đủ dữ kiện để đưa ra bàn luận. Trong khi chuẩn bị cho cuộc họp ấy, hãy tự hỏi mình vài câu hỏi khó trả lời:

Đối tác của mình có lý không? Có lý chỗ nào? Phải chăng lẽ phải hay ưu thế thuộc về lập trường hay lập luận của họ? Cách phản ứng của mình có giải quyết được vấn đề hay chỉ giúp mình khỏi bị tổn thương? Nó sẽ đẩy các đối tác đi xa hay kéo họ lại gần mình hơn? Cách phản ứng của mình có được những người tốt đánh giá cao hay không? Mình sẽ thắng hay sẽ thua? Phải trả giá nào nếu như mình thắng? Nếu mình im lặng thì có hết mâu thuẫn không? Tình huống khó khăn này có phải là một cơ hội cho mình hay không?

"Khi thấy đối phương bắt đầu nổi cáu thì bạn hãy kết thúc cuộc tranh luận bằng một câu nói vui nào đó" - Ph. Chesterfield

"Khi tranh luận với một người, bạn cần định hướng để sau cuộc tranh cãi, bạn sẽ có thêm một người bạn" - Diodore

"Đừng bao giờ cố tranh cãi với người ở cấp cao hơn, mà hãy trình bày rõ ý kiến của mình bằng sự khiêm tốn" - George Washington

"Tranh cãi là một trò chơi của hai người hay hai nhóm người nhưng trò chơi này thường không có bên nào thắng cuộc cả" - Benjamin Franklin

Nguyên tắc 10: Cách giải quyết tranh cãi tốt nhất là đừng để nó xảy ra

* * *

(18) Bits and Pieces: Tên một tạp chí của Mỹ được đặt theo lối chơi chữ. Bits và Pieces đều có nghĩa là mẩu, mảnh, miếng.

 

Phần III - Chương 11: Tôn Trọng Ý Kiến Người Khác

Bấm để xem

Khi Theodore Roosevelt còn đương chức Tổng thống Hoa Kỳ, ông thú nhận rằng khả năng quyết định đúng của ông cao nhất cũng chỉ ở mức 75%. Khả năng xét đoán của một trong những người lỗi lạc nhất thế kỷ 20 chỉ như thế, còn chúng ta thì sao?

Nếu bạn dám chắc rằng mình quyết định đúng được 55% trong mọi vấn đề, bạn có thể đến Wall Street, trung tâm tài chính Mỹ và kiếm một triệu đô-la mỗi ngày. Nếu bạn có thu nhập ít hơn thế, có nghĩa là quyết định bạn đưa ra chưa đúng đến 55%. Nếu bạn không đúng đến 55% thì không nên cho rằng người khác sai.

Nếu bạn muốn vạch ra lỗi lầm của người khác bằng lời nói, cái nhìn hay cử chỉ thì bạn có thể khiến họ tôn trọng bạn không? Tất nhiên là không bao giờ, bởi vì bạn đã nện một quả đấm nặng nề vào trí tuệ, khả năng phán đoán, niềm tự hào và lòng tự trọng của họ. Dĩ nhiên là họ muốn nện lại bạn và sẽ bảo vệ ý kiến của họ đến cùng. Bạn có thể dùng tất cả lý luận logic của các triết gia đông tây kim cổ, nhưng sẽ không có một lý luận nào hợp lý đối với một con tim đang bị tổn thương.

Xin bạn đừng bao giờ bắt đầu bằng câu nói: "Tôi sẽ chứng minh cho anh thấy là anh đã sai". Nó cũng đồng nghĩa với câu: "Tôi thông minh hơn anh. Để tôi nói cho anh hiểu ra mà thay đổi cái ý định ngu ngốc đó!". Đây thực ra là một thách thức. Nó gây ra sự chống đối và khiến người nghe muốn phản bác bạn ngay trước khi bạn bắt đầu. Có điều luôn đúng trong thực tế là trong hai người đang cãi nhau, người tự nhận mình có lỗi là người thông minh hơn.

Làm thay đổi ý kiến của người khác là rất khó, ngay cả trong những điều kiện thuận lợi nhất, và lời khuyên cứng rắn không có kết quả sẽ trở thành nhát búa nảy ngược trở lại chúng ta. Thế thì tại sao chúng ta lại chọn con đường gay go như thế?

Nếu bạn muốn chứng minh một điều gì đó thì nên thực hiện một cách tế nhị, khéo léo để không ai cảm thấy nó.

Alexander Pope đã trình bày điều này tóm tắt như sau: "Dạy người, phải khéo léo như không dạy gì cả, giảng điều chưa biết mà cứ như nhắc lại chuyện đã quên. Bởi một điều đơn giản là đối với người hiểu biết thì chỉ cần nửa lời cũng đủ cho họ nắm rõ mọi điều chúng ta muốn nói".

Cách đây trên ba trăm năm, nhà thiên văn học Galileo đã nói: "Bạn không thể dạy ai bất kỳ điều gì, bạn chỉ có thể giúp anh ta tìm thấy điều đó ở bản thân anh ta mà thôi".

Và, Chesterfield từng dạy con trai rằng: "Hãy khôn hơn người khác nếu như con có thể nhưng đừng cho họ biết con khôn ngoan hơn họ".

Nhà hiền triết Socrates thì lặp đi lặp lại với các học trò của mình: "Tôi chỉ biết có một điều, đó là tôi không biết gì cả".

Nếu có người đưa ra một nhận xét mà bạn nghĩ là sai thì có lẽ bạn nên trả lời: "Tôi có suy nghĩ khác với ông, nhưng có thể là tôi sai. Được rồi, bây giờ chúng ta sẽ cùng xem xét nó. Tôi vẫn thường sai lầm, và nếu như tôi sai, tôi rất muốn chúng ta cùng điều chỉnh nó".

Câu nói "Rất có thể tôi đã sai" chứa đựng một thông điệp rất nhiệm mầu. Không có câu nói nào dễ được thông cảm và chấp nhận bằng cách nói thẳng thắn và chân thành rằng: "Tôi đã sai rồi". Không ai sống trên đời này lại phản đối hay không đánh giá cao sự nhận lỗi một cách thành thật và khiêm nhường đó.

Một trong những học viên của lớp chúng tôi vẫn thường sử dụng cách ứng xử này là Harold Reinke, một người bán xe Dodge ở Billings, Montana. Trước kia, vì áp lực của ngành kinh doanh ô tô nên nhiều khi ông tỏ ra sắt đá và nhẫn tâm đối với những khách hàng đến khiếu nại. Khi nhận ra cách giải quyết này chỉ mang đến sự đối kháng, tức giận và sau cùng là làm hỏng việc, ông đã thay đổi cách tiếp cận. Ông kể: "Tôi thường nói như sau: 'Chúng tôi có thể sai lầm trong trường hợp của ông. Xin ông nói cho tôi biết ý ông như thế nào?'. Cách tiếp cận này thường làm cho người ta không muốn chống đối nữa. Khi cơn giận đã được giải tỏa, khách hàng thường nói năng phải chăng hơn và thực sự mong giải quyết vấn đề một cách nhẹ nhàng. Thực vậy, nhiều khách hàng đã cảm ơn tôi khi tôi có thái độ thông cảm với họ. Thậm chí vài khách hàng còn giới thiệu bạn bè đến cửa hàng chúng tôi mua xe. Chúng ta rất cần những khách hàng như thế. Tôi nghĩ rằng biểu lộ lòng tôn trọng mọi ý kiến của khách hàng và đối xử với họ một cách lịch sự và chân thành sẽ giúp ta chiến thắng trong thương truờng cạnh tranh khốc liệt".

Bạn sẽ hiếm khi gặp rắc rối nếu chấp nhận rằng bạn có thể sai lầm. Điều này sẽ chấm dứt mọi tranh cãi và khiến đối phương cũng lịch sự, cởi mở và rộng lượng như bạn vậy. Đặc biệt nó sẽ khiến họ cũng muốn chấp nhận rằng chính mình cũng có thể sai lầm.

Nếu bạn biết chắc rằng một người nào đó sai lầm và bạn xẵng giọng bảo người ấy là họ sai lầm thì điều gì sẽ xảy ra? Ông S, một luật sư trẻ tuổi ở New York có lần đã bào chữa một vụ kiện khá quan trọng trước Tối cao Pháp viện Hoa Kỳ. Vụ kiện này liên quan đến một số tiền lớn và một vấn đề quan trọng của luật pháp. Trong phần tranh luận trước tòa, một trong những thẩm phán tòa án Tối cao đã hỏi ông: "Điều khoản hạn chế trong luật Hải quân là sáu năm, đúng không?".

Ông S. Dừng lại, trố mắt nhìn quan tòa và xẵng giọng: "Thưa ngài, luật Hải quân không có điều khoản hạn chế".

"Cả tòa án bỗng lặng ngắt, bầu không khí dường như bị đóng băng", ông S. Kể lại kinh nghiệm của mình. "Tôi nói đúng. Người cầm cân nảy mực này đã sai lầm và tôi phải bảo ông điều đó. Tôi vẫn còn tin rằng pháp luật bênh vực tôi. Hôm ấy tôi đã thể hiện vai trò luật sư của tôi một cách xuất thần hơn bao giờ hết. Thế mà cuối cùng tôi đã không thuyết phục được ông ta. Tôi đã phạm một sai lầm lớn là bảo một người rất thông thái và nổi tiếng rằng ông đã sai lầm trước đám đông cử tọa, và tệ hơn nữa là ngay nơi xử án của ông."

Ít người suy nghĩ theo logic. Hầu hết chúng ta đều có thành kiến và thiên vị. Hầu hết chúng ta đều bị lầm lẫn bởi những thành kiến, ghen tuông, ngờ vực, sợ hãi, ham muốn và kiêu ngạo. Hầu hết mọi người đều không muốn thay đổi bất kể đó là quan điểm chính trị, tôn giáo hay kiểu tóc hoặc lòng hâm mộ đối với một ngôi sao điện ảnh. Cho nên nếu như bạn có khuynh hướng chỉ trích các sai lầm hay quan điểm của người khác, mỗi buổi sáng trước khi điểm tâm, bạn hãy đọc đoạn trích này của James Harvey Robinson trong tác phẩm Rèn luyện tinh thần (The Mind in the Making) :

"Đôi khi chúng ta dễ dàng thay đổi ý kiến mà không hề có chút tâm lý phản kháng hay cảm xúc nào. Nhưng nếu như ai đó bảo rằng ý kiến của ta sai, lập tức ta có khuynh hướng phản kháng, đổ lỗi cho người khác và đóng ngay cánh cửa trái tim lại. Chúng ta hết sức thờ ơ với quá trình hình thành niềm tin của mình, nhưng lại luôn mong muốn một cách vô lý bảo vệ những niềm tin ấy khi có người bác bỏ chúng. Không phải vì bản thân các niềm tin ấy có giá trị thiêng liêng gì với ta mà chỉ bởi vì lòng tự tôn của ta bị đe dọa.." Của tôi "chính là khái niệm quan trọng nhất trong quan hệ giữa người với người; nếu biết lưu tâm đến khái niệm này là ta đã có cách khởi đầu rất khôn ngoan. Dù là ý tưởng" của tôi ", người yêu" của tôi "hay cái nhà" của tôi ", hoặc cha" tôi ", nước" tôi ", Chúa" của tôi ", tất cả đều là bất khả xâm phạm. Ta không chỉ khó chịu khi ai đó chê bai đồng hồ của ta chạy sai, hay chiếc ô-tô của ta cổ lỗ sỉ mà kể cả khi người ta động chạm đến quan niệm của ta về sao Hỏa sao Kim, về cách phát âm một từ khó, về giá trị y học của một loại thuốc hay về thời điểm ra đời một công trình cũng thế. Chúng ta quen thói tin vào những điều chúng ta đã quen tin, chấp nhận là đúng và cảm thấy khó chịu khi có ai ngờ vực bất kỳ niềm tin nào của chúng ta. Rốt cuộc, phần lớn cái gọi là lý luận chỉ là do chúng ta cố đặt ra để bảo vệ niềm tin của mình."

Có lần tôi đã thuê một chuyên viên trang trí nội thất đến trang trí lại ngôi nhà của tôi. Khi tờ hóa đơn được đưa đến, tôi giật mình khi thấy con số cuối cùng. Vài ngày sau, một người bạn đến nhà và xem qua các vật liệu trang trí. Sau khi nghe đến giá cả, bà thốt lên với vẻ đắc thắng: "Cái gì? Khiếp quá. Tôi e rằng anh đã bị lừa rồi". Đúng thế, bà ấy nói không sai. Nhưng con người ta đâu dễ gì chấp nhận sự thật do kẻ khác vạch ra rằng mình sai lầm. Cho nên tôi liền tìm cách bênh vực mình. Tôi nói rằng tiền nào của nấy, không thể đánh đồng chất lượng và thị hiếu nghệ thuật qua giá cả, v. V. Hôm sau, một người bạn khác đến thăm, ngắm nghía những vật trang trí trong nhà và hào hứng biểu lộ lòng mong muốn có được những vật tuyệt diệu như thế cho ngôi nhà của mình. Phản ứng của tôi lại khác hẳn. Tôi nói: "Thực ra tôi đã trả hớ giá. Tôi rất tiếc đã mua chúng".

Chúng ta có thể tự nhận sai với chính mình và cũng có thể nhận sai trước người biết tôn trọng mình, đối xử tử tế với mình. Khi ấy ta còn tự hào rằng mình đã thành thực và cởi mở. Nhưng nếu như có kẻ bất nhã ném thẳng cái lỗi lầm của ta vào mặt ta thì mọi việc lại khác.

Horace Greeley, người đứng đầu một nhà xuất bản nổi tiếng nhất ở Mỹ trong thời kỳ nội chiến, đã rất bất bình với chính sách của Tổng thống Lincoln. Ông ta tiến hành các chiến dịch tranh luận, chỉ trích, bôi nhọ, mỉa mai cay độc hết tháng này sang tháng khác, hết năm nọ sang năm kia, nhằm làm cho Tổng thống phải thay đổi ý kiến và đồng ý với mình - nhưng hoàn toàn phí công vô ích.

Nếu như bạn muốn có được vài gợi ý tuyệt vời về việc đối xử với người khác và tự kiềm chế mình, cũng như cải thiện nhân cách thì hãy đọc tự truyện của Benjamin Franklin – một trong những tiểu sử lý thú nhất, đã trở thành tác phẩm kinh điển của văn học Mỹ. Trong đó, Franklin – vốn được xem là một trong những người tế nhị, khôn ngoan và lôi cuốn nhất trong lịch sử nước Mỹ – kể lại việc ông đã thắng được thói quen chủ quan trong lập luận và đã tự thay đổi mình như thế nào.

Khi Franklin còn là một thanh niên nói năng bất cẩn, có lần một người bạn lớn tuổi đã thẳng thắn phê bình ông rằng: "Ben, cậu quá quắt lắm. Hễ ai không đồng ý với cậu là y như rằng cậu nói như tát nước vào mặt người ta, đến nỗi chẳng ai muốn tiếp xúc với cậu nữa. Hễ có mặt cậu là mọi người cảm thấy không thoải mái. Cậu phải biết rằng, như thế thì sẽ không ai muốn góp ý, chỉ bảo gì cho cậu nữa vì tính khí cậu như vậy có nói cũng vô ích. Thế thì cái mớ kiến thức hạn hẹp của cậu sẽ chẳng có cơ may nào để mở mang ra được". Rất tuyệt vời là Franklin lại chấp nhận lời chê trách nặng nề này. Cậu đã đủ khôn ngoan để hiểu rằng điều đó là đúng và biết rằng mình đang lao đầu vào thất bại và tai họa có thể xảy ra với cách xử sự như vậy. Thế là ngay lập tức cậu quyết định phải thay đổi hẳn lối hành xử của mình.

"Tôi đưa ra một quy tắc", Franklin nói, "bỏ hẳn lối nói thẳng thừng gây tổn thương tình cảm người khác và mọi lời khẳng định cực đoan bảo vệ ý kiến của mình. Thậm chí, tôi cấm mình không được sử dụng bất kỳ từ ngữ nào chứa đựng một định kiến, kiểu như" chắc chắn "," tôi không thể nào sai được ".. mà thay thế bằng những từ" theo tôi suy nghĩ là "," tôi cảm thấy ".. Khi người khác nói sai điều gì, tôi kiềm chế thói hăng hái bác bỏ lại ngay lập tức, mà luôn suy xét và lựa lời nói rằng, ý kiến ấy đúng trong trường hợp hay hoàn cảnh nào đó nhưng trong trường hợp hiện tại, có thể hơi khác, v. V. Chẳng bao lâu, tôi đã thấy rõ những ích lợi của sự thay đổi này. Những cuộc trò chuyện đã trở nên cởi mở, thú vị hơn. Những ý kiến được đưa ra một cách khiêm tốn của tôi khiến người khác dễ chấp nhận hơn và ít gây tranh cãi hơn. Và tôi bớt xấu hổ mỗi khi mắc sai lầm. Lúc đầu tôi theo phương thức này khá vất vả vì nó trái ngược với thiên hướng tự nhiên của mình. Nhưng về lâu về dài, nó trở nên dễ dàng và quen thuộc, đến nỗi trong suốt 50 năm nay chưa bao giờ ai nghe một lời giáo điều nào từ miệng tôi".

Ông nói năng không lưu loát, lý luận không hùng hồn, ngôn từ không chuẩn xác, nhưng chính nhờ thói quen này kết hợp cùng tính cách chính trực mà những chính sách, thể chế mới do ông đưa ra đều được dân chúng ủng hộ. Từ đó ông đã gặt hái được nhiều thành công và mang lại nhiều lợi ích cho người dân.

Chúng ta thử nghĩ xem các phương pháp của Ben Franklin có thể ứng dụng như thế nào trong kinh doanh?

Katherine R. Alfred, sống ở Bắc Carolina, là giám sát kỹ thuật của một xí nghiệp chế biến sợi. Bà có trách nhiệm thiết lập và duy trì hệ thống tiêu chuẩn vận hành máy móc cùng các hoạt động nhằm nâng cao năng suất. Trước đây, xí nghiệp của bà rất thành công với một số mặt hàng sợi. Nhưng gần đây, xí nghiệp mở rộng hạng mục và đầu tư kỹ thuật để sản xuất đến trên mười hai loại sợi khác nhau. Hệ thống quản lý hiện tại đã không còn thích hợp vì hạn chế mức lương của người điều khiển máy và dĩ nhiên cũng không đủ yếu tố kích thích gia tăng sản xuất. Bà đã nghĩ ra một hệ thống quản lý mới cho phép trả lương công nhân dựa trên số lượng sản phẩm họ làm ra.

Bà kể: "Tay cầm kế hoạch mới của mình, tôi bước vào phòng họp và chứng minh với tất cả mọi người rằng cách quản lý của tôi là cách tiếp cận đúng nhất. Tôi chứng minh chi tiết cho họ thấy rằng họ đã sai và sai ở đâu. Tôi cũng đã có mọi câu trả lời họ cần. Nhưng kết quả lại là một thất bại thảm hại! Tôi quá tập trung lo bảo vệ lập trường cho hệ thống mới của mình đến nỗi đã bỏ qua việc quan trọng nhất là đạt được sự đồng tình của họ, thuyết phục để họ vui vẻ nhận ra và khắc phục những sai sót trong cách làm cũ.

Sau khi dự lớp học, tôi đã hiểu rõ mình phạm sai lầm ở đâu. Trong cuộc họp sau đó, tôi đề nghị mọi người phát biểu quan điểm của họ về những vấn đề của xí nghiệp. Chúng tôi bàn bạc từng điểm và trưng cầu ý kiến mọi người để xem đâu là điểm cần phải giải quyết ngay và giải quyết như thế nào. Với một vài gợi ý bình đẳng, tôi để tự họ phát triển hệ thống của tôi. Vào cuối cuộc họp, khi tôi thực sự trình bày hệ thống của mình, họ đều vui vẻ chấp nhận nó. Giờ đây, tôi tin chắc rằng không thể làm được điều gì ra hồn mà thậm chí còn có thể gây nhiều tổn hại nếu như ta thẳng thừng bảo một người nào đó rằng người ấy đã sai".

Còn đây là một trường hợp điển hình cho hàng ngàn trải nghiệm khác từ rất nhiều người. R. V. Crowley là người bán hàng cho một công ty gỗ ở New York. Crowley thừa nhận rằng ông đã từng là một trong những kiểm định viên cứng rắn, và đã từng thắng trong hầu hết các cuộc tranh luận. Nhưng điều đó không đem lại điều gì tốt đẹp cả. Ông Crowley nhận thấy dù ông có thắng trong các cuộc tranh luận thì hãng của ông cũng sẽ mất hàng ngàn đô-la. Thế nên ông quyết định thay đổi chiến thuật và từ bỏ tranh cãi. Kết quả như thế nào? Đây là câu chuyện theo lời ông kể lại:

"Một hôm có khách hàng gọi điện thoại đến công ty tôi, quát nạt bảo rằng số gỗ mà chúng tôi vừa chở đến hoàn toàn không đủ tiêu chuẩn. Nhà máy ông ta đã ngưng việc dỡ hàng và yêu cầu chúng tôi thu xếp để đưa xe hàng kém chất lượng này ra khỏi sân bãi của ông ta ngay lập tức.

Trên đường đến nhà máy của ông, tôi miên man nghĩ cách xử lý tốt nhất tình huống này. Thường trong những trường hợp như thế, tôi hay viện dẫn các quy tắc phân loại gỗ và kinh nghiệm của tôi với tư cách là chuyên gia kiểm định gỗ, để thuyết phục tay kiểm định phía bên kia rằng số gỗ đó thực sự đúng tiêu chuẩn, rằng ông ta đã sai sót ở chỗ nào đấy. Nhưng tôi không làm như thế nữa, tôi quyết định sẽ ứng dụng những nguyên tắc vừa học được trong khóa huấn luyện này.

Đến nhà máy, tôi thấy nhân viên của tôi và tay kiểm định kia đang bắt đầu tranh cãi to tiếng. Tôi bảo ông ta cứ làm việc tự nhiên, trong lúc dỡ hàng, hãy loại những khúc gỗ kém chất lượng ra. Nhìn ông ta làm việc một lát, tôi đã hiểu ra vấn đề. Ông ta quá gắt gao và đã hiểu sai các quy tắc kiểm định. Rõ ràng là ông ta không thành thạo về loại gỗ thông trắng đặc biệt này, trong khi đó lại là điểm mạnh của tôi. Thế là tôi dần dần đưa ra những câu hỏi tại sao một vài khúc gỗ lại không đáp ứng được yêu cầu. Tôi không hề mảy may gợi ý rằng ông đã kiểm định sai mà chỉ nhấn mạnh rằng lý do duy nhất khiến tôi hỏi là để có thể đánh giá đúng tiêu chuẩn họ mong muốn cho các chuyến hàng sau.

Bằng cách đưa ra những câu hỏi thân mật, theo tinh thần hợp tác và luôn luôn nhấn mạnh rằng họ có quyền loại ra những khúc gỗ không thỏa mãn tiêu chuẩn của họ, tôi đã khiến ông ấy thay đổi thái độ. Vẻ căng thẳng dịu dần rồi biến mất. Vài nhận xét đúng chỗ mà tôi nêu ra có vẻ làm ông ta hoang mang, không còn tự tin ở sự đánh giá của mình và bắt đầu lưỡng lự khi quyết định phân loại gỗ.

Cuối cùng, ông ta nhìn nhận rằng mình không thành thạo về loại gỗ thông trắng và bắt đầu hỏi tôi về từng khúc gỗ khi nó được khiêng ra khỏi xe. Tôi giải thích tại sao một khúc gỗ nào đấy lại phù hợp với tiêu chuẩn được nêu lên nhưng vẫn tiếp tục nhấn mạnh rằng chúng tôi không muốn ông chấp nhận nó nếu như nó không thích hợp với mục đích của nhà máy. Rồi ông cảm thấy có lỗi mỗi khi vứt một khúc gỗ vào đống gỗ loại ra. Kết quả cuối cùng là ông chấp nhận toàn bộ số lượng gỗ đó và chúng tôi nhận được một tờ séc trọn vẹn."

Tướng Robert E. Lee trong cuộc nội chiến có lần đã khen ngợi nồng nhiệt trước mặt Jefferson Davis, Tổng thống của Liên minh miền Nam, về một sĩ quan dưới quyền ông ta. Một sĩ quan hầu cận của ông ngạc nhiên hỏi: "Thưa tướng quân! Ngài quên rằng con người đó chính là một trong những kẻ thù không đội trời chung của ngài sao? Chính người đó đã không bỏ lỡ cơ hội nào để hạ nhục ngài!". Tướng Lee đáp: "Đúng thế! Nhưng Tổng thống hỏi ý kiến của tôi về ông ấy chứ không hỏi ý kiến của ông ấy về tôi".

2.200 năm trước khi Chúa Jesus ra đời, vua Akhtoi ở Ai Cập đã khuyên con trai mình một lời khuyên khôn ngoan mà đến ngày nay vẫn còn nguyên giá trị: "Hãy cư xử khéo léo. Nó sẽ giúp con giành được điều con muốn". Nói cách khác, đừng bao giờ tranh cãi với khách hàng hoặc vợ, chồng bạn hay những người chống đối bạn. Đừng bao giờ bảo rằng họ đã sai. Đừng chọc giận họ. Hãy cư xử với họ một cách tế nhị, lịch thiệp và chân tình nhất.

"Tài năng quý hiếm nhất là tài năng của một người biết nhìn nhận người khác có tài năng" - Ernest Hemingway

Nguyên tắc 11: Tôn trọng ý kiến của người khác. Đừng bao giờ nói rằng: "Anh / Chị sai rồi!"

 

Phần III - Chương 12: Thẳng Thắn Thừa Nhận Sai Lầm Của Mình

Bấm để xem

Cách nhà tôi khoảng vài phút đi bộ là khu rừng nguyên sinh mà người ta quen gọi là Công viên Rừng. Ở đấy có các bụi mâm xôi hoa nở trắng xóa vào mùa xuân, là nơi những chú sóc dễ thương làm tổ và nuôi con. Tôi thường đến đấy cùng với Rex, chú chó nhỏ bulldog (19) giống Boston của tôi. Vì công viên vắng người nên tôi không xích cổ và khớp mõm Rex mà để nó được thoải mái.

Một hôm chúng tôi gặp một viên cảnh sát đi ngựa trong công viên. Ông xẵng giọng với tôi:

"Này, sao ông lại để chó đi rong trong công viên mà không xích cổ và khớp mõm nó? Ông không biết thế là vi phạm sao?".

"Vâng! Tôi biết", tôi đáp nhẹ nhàng, "nhưng tôi nghĩ nó không thể gây phương hại gì cho ai ở đây".

"Ông nghĩ! Hừ, pháp luật không cần biết điều ông nghĩ. Con chó này có thể giết một con sóc hay cắn một đứa bé. Lần này tôi cho qua, nhưng nếu tôi bắt gặp nó như vậy lần nữa thì ông sẽ phải trả lời điều đó trước tòa."

Tôi nhẹ nhàng hứa sẽ tuân thủ đúng quy định. Thực tế tôi đã chấp hành được vài tuần lễ. Rex không thích cái bịt mõm và tôi cũng không muốn nó như thế. Thế là chúng tôi bỏ nó ra. Mọi việc yên ổn trong một thời gian, nhưng quả là đi đêm có ngày gặp ma. Buổi chiều nọ, khi Rex và tôi đang thong dong đi lên một ngọn đồi, bỗng từ sau bụi cây ngay phía trước chúng tôi hiện ra người đại diện pháp luật hôm nọ đang chễm chệ trên lưng ngựa. Tôi biết mình có lỗi. Cho nên không đợi viên cảnh sát lên tiếng, tôi nói trước:

- Thưa ông sĩ quan, chúng tôi đã sai. Tôi có lỗi. Tôi không nói quanh co, không bào chữa. Cách đây vài tuần, ông đã cảnh cáo rằng nếu như tôi mang con chó này đến đây lần nữa mà không bịt mõm thì ông sẽ phạt tôi.

- Đúng thế. - Viên cảnh sát dịu giọng. - Tuy nhiên tôi cũng hiểu, ai lại không muốn để cho chú chó cưng thoải mái một chút ở một nơi vắng vẻ như thế này.

- Vâng, ai cũng muốn, nhưng điều đó trái pháp luật. - Tôi đáp.

- Một con chó nhỏ như thế này thì gây hại gì cho ai. - Viên cảnh sát nói.

- Không gây hại, nhưng nó có thể giết những con sóc. - Tôi nói.

- Được rồi, tôi nghĩ rằng ông quá nghiêm túc đấy. - Anh ta bảo tôi. - Tôi sẽ bày cách cho ông. Ông cứ để nó chạy lên đồi và xem như tôi không nhìn thấy nó - và chúng ta quên chuyện này đi.

Viên cảnh sát muốn tỏ ra quan trọng. Khi tôi bắt đầu tự kết án mình, phong cách bề trên mà ông muốn biểu lộ chỉ còn là thái độ rộng lượng và tha thứ.

Thay vì cãi nhau với viên cảnh sát, tôi nhanh chóng chấp nhận, công khai và nhiệt tình, rằng ông ấy hoàn toàn đúng, còn tôi hoàn toàn sai. Câu chuyện chấm dứt ở chỗ thật thú vị là tôi theo quan điểm của ông ấy và ông ấy lại theo quan điểm của tôi. Trong khi chỉ mới cách đây vài tuần, chính con người này đã định sử dụng pháp luật với tôi.

Tự phê phán mình chẳng phải là dễ dàng hơn nhiều so với việc nghe lời phê phán từ miệng người khác sao?

Nếu chúng ta chịu nhìn nhận những điều sai trái của mình trước khi người khác có dịp nói ra, chúng ta sẽ có 99% cơ hội được đối xử bằng thái độ hào hiệp, tha thứ và những lỗi lầm sẽ được giảm bớt.

Ferdinand E. Warren, một chuyên gia trong ngành quảng cáo đã sử dụng kỹ thuật này để giành được thiện chí của một khách hàng khó chịu, có tính hay chỉ trích. Ông kể:

"Trong việc vẽ quảng cáo và xuất bản, điều quan trọng là phải chính xác và tỉ mỉ. Một vài nhà xuất bản yêu cầu đơn đặt hàng của họ phải được thực hiện ngay. Trong những trường hợp như thế, rất dễ xảy ra vài sơ suất nhỏ. Đặc biệt có tay giám đốc mỹ thuật của một trong số những nhà xuất bản này rất ưa vạch lá tìm sâu. Gần đây, tôi gởi cho ông ấy một tác phẩm vừa hoàn thành gấp. Ngay sau đó, ông điện thoại gọi tôi đến ngay. Quả đúng như tôi dự đoán, ông ấy đắc chí tìm được dịp vạch ra lỗi lầm của tôi, và hung hăng hỏi tại sao tôi lại làm thế này thế nọ. Tôi lập tức nhận ra cơ hội ứng dụng lối tự phê bình vừa học được và nói:

- Thưa ông, nếu đúng như ông nói thì tôi thật có lỗi và hoàn toàn không có cách nào bào chữa được. Từng thiết kế cho ông lâu như vậy lẽ ra chúng tôi phải hiểu ý ông hơn. Tôi cảm thấy rất xấu hổ.

Gần như ngay lập tức ông ấy bắt đầu che chở cho tôi:

- Anh nói phải, nhưng dẫu sao, cũng không phải là sai lầm nghiêm trọng. Đây chỉ là..

Tôi ngắt lời ông:

- Mọi sai lầm đều phải trả giá.

Ông ta định nói nhưng tôi không để cho ông kịp xen vào:

- Lẽ ra, tôi phải cẩn thận hơn, ông đã cho tôi nhiều cơ hội và ông xứng đáng được đáp lại một cách công bằng, thế nên tôi cần phải vẽ lại.

Ông vội can:

- Ồ, không! Tôi không nghĩ đến chuyện gây rắc rối như thế.

Rồi ông khen công việc của tôi, cam đoan với tôi rằng ông chỉ muốn sửa lại đôi chút. Mà cái lỗi vặt vãnh như thế cũng chẳng tổn hại gì, đừng bận tâm đến nó nữa.

Thái độ tích cực nhận lỗi của tôi làm ông ấy không có lý do đi xa hơn. Ông kết thúc bằng cách mời tôi ăn trưa. Trước khi chia tay, ông trao cho tôi một tờ séc và đặt thêm một đơn hàng mới."

Bất kỳ một kẻ ngốc nào cũng cố bào chữa lỗi lầm và hầu hết mọi kẻ ngốc đều làm thế. Việc tự nhận lỗi sẽ giúp cho chúng ta khác biệt với số đông tầm thường và cho chúng ta một cảm giác tự hào cùng niềm vui cao thượng. Nhưng đó phải là sự tự nhận lỗi một cách thành thực chứ không phải giả vờ theo kiểu "cho qua chuyện" hay cố tình nhận lỗi để tỏ vẻ bề trên, theo kiểu "ta đây không chấp".

Một trong những câu chuyện đẹp nhất mà lịch sử ghi lại về Tướng Robert E. Lee là việc ông đã tự kết án mình về thất bại của Tướng Pickett trong trận tấn công ở Gettysburg.

Tướng George E. Pickett để tóc dài, đội nón lệch, cưỡi ngựa đi trước. Phía sau ông, hàng hàng quân sĩ cờ xí phấp phới, lưỡi lê sáng ngời. Họ dũng mãnh xông lên bất chấp mưa bom bão đạn của đối phương. Có lúc họ đã chiếm lĩnh được trận địa. Nhưng cuộc tấn công mãnh liệt và hào hùng ấy chỉ là khúc dạo đầu của sự thảm bại. Đoàn quân của Pickett bị đánh tan tác không còn manh giáp.

Trận Gettysburg là sai lầm nghiêm trọng nhất, gây tổn thất lớn nhất trong cuộc đời cầm quân oanh liệt của Tướng Lee. Thất bại này đánh dấu sự kết thúc vai trò lịch sử của quân miền Nam. Lee gửi đơn xin từ chức và yêu cầu Jefferson Davis, Tổng thống Liên minh miền Nam, bổ nhiệm "một người trẻ và có năng lực hơn". Nếu như Lee muốn gán thất bại tệ hại đó cho một người nào khác thì ông đã có thể tìm được hàng chục lời bào chữa cho mình: Một vài chỉ huy sư đoàn đã không mang quân đến chi viện cho ông. Kỵ binh đã không đến kịp thời để hỗ trợ cho bộ binh..

Nhưng Lee quá cao thượng nên không đổ lỗi cho bất kỳ ai. Khi đoàn quân bại trận của Pickett trở về phòng tuyến, người đầy máu me, Robert E. Lee một mình cưỡi ngựa ra gặp binh sĩ và chân thành nói với họ lời kết án chính mình: "Tất cả việc này là do lỗi của ta. Ta, và chỉ mình ta đã khiến cho trận chiến này đại bại".

Trong lịch sử chiến tranh thế giới, hiếm thấy vị tướng nào có lòng dũng cảm và tinh thần lãnh đạo kiệt xuất như thế.

Elbert Hubbard là một trong những tác giả độc đáo nhất từ xưa đến nay, có khả năng khuấy động cả một đất nước. Những câu nói châm chọc của ông nhiều khi gây nên những phản ứng rất dữ dội. Nhưng Hubbard, với tài năng hiếm có trong việc đối nhân xử thế, nhiều khi lại biến những kẻ thù của mình thành bè bạn. Khi một bạn đọc bực tức viết thư đến tòa soạn để phản đối Hubbard thì ông thường trả lời như sau: "Bây giờ nhìn lại, chính tôi cũng không hoàn toàn đồng ý với những gì tôi đã viết. Không phải mọi điều tôi viết hôm qua đều còn lý thú đối với tôi hôm nay. Tôi vui sướng biết rằng bạn đã quan tâm việc này. Lần sau, nếu có dịp qua đây, xin bạn nhớ đến thăm tôi, chúng ta sẽ bàn thêm chuyện này. Thân mến".

Chúng ta có thể nói gì với người đối xử với ta như thế?

Sau mỗi khóa huấn luyện, học viên của chúng tôi phải qua một kỳ kiểm tra. Mỗi người sẽ được bạn học nhận xét về mình, những điểm mạnh và những điểm cần hoàn thiện. Những lời nhận xét này được viết trên giấy và không ký tên. Sau kỳ kiểm tra đó, có một học viên đến gặp tôi với tâm trạng rất thất vọng. Mọi người trong lớp đã chỉ trích anh ta không tiếc lời, nào là kiêu ngạo, hách dịch, ích kỷ, xấu bụng, đáng phải tẩy chay và tống ra khỏi lớp. Tôi đã khuyên anh ta ứng dụng nguyên tắc trong chương này. Buổi học kế tiếp, con người "đầy tội lỗi" đó đứng trước lớp, nhìn thẳng vào mọi người và nói: "Các bạn thân mến, tôi biết rằng tôi không dễ thương chút nào hết. Quả thực tôi đã phạm rất nhiều lỗi lầm tệ hại trong ứng xử với mọi người. Đọc những lời nhận xét của các bạn, tôi rất buồn nhưng phải thành thật nhìn nhận rằng nó rất có ích cho tôi. Đây là một bài học nhớ đời và tôi xin chân thành tiếp thu. Tôi cũng chỉ là một con người bình thường và cũng cần được thương yêu như mọi người khác. Các bạn có thể giúp tôi thêm một lần nữa được không? Chiều nay, xin các bạn vui lòng viết thêm cho tôi vài dòng nữa chỉ bảo tôi cách sửa mình như thế nào. Tôi xin hứa sẽ thay đổi thực sự".

Lời tâm sự chân tình này đã làm xúc động cả lớp. Những người mới tuần trước đây chỉ muốn đem anh ta ra "hành hình" thì bây giờ lại nhiệt tình khen ngợi sự khiêm tốn và chân thành của anh. Sau đó họ đã thật sự giúp anh tự sửa mình và động viên anh vượt qua giai đoạn điều chỉnh đầy khó khăn ấy.

"Nếu bạn đã sai lầm thì không gì hay bằng thẳng thắn nói rằng:" Tôi đã sai ". Nhượng bộ không phải hạ mình, nhận lỗi không là nhục nhã" - Fenelon

"Trong quan hệ với con người, hãy luôn nhớ rằng chúng ta đang giao tiếp với những sinh vật không những có lý trí mà còn có cảm xúc, họ rất dễ bị tổn thương bởi định kiến nhưng luôn có động lực khi có niềm tự hào và lòng kiêu hãnh" – Dale Carnegie.

Nguyên tắc 12: Nếu bạn sai, hãy nhanh chóng và thẳng thắn thừa nhận điều đó.

 

Phần III - Chương 13: Mật Ngọt Trong Giao Tiếp

Bấm để xem

Khi đang trong cơn giận dữ mà ta có thể trút mọi bực tức vào kẻ đã gây ra nó thì chắc chắn chúng ta sẽ hả hê rất nhiều! Nhưng đối phương thì sao? Họ sẽ chẳng thể nào chấp nhận giọng điệu gay gắt và thái độ hằn học của ta. Sự cảm thông, tình thương yêu và lòng trắc ẩn chính là phương cách tốt nhất giúp bạn nhận được sự đồng tình của mọi người.

Woodrow Wilson (20) nói: "Nếu bạn đưa hai quả đấm ra với tôi thì tôi lập tức giương hai quả đấm đáp lại bạn. Nhưng nếu bạn đến gặp tôi và nói: 'Chúng ta hãy ngồi xuống nói chuyện. Nếu như ý kiến chúng ta khác nhau thì khác như thế nào và tại sao, đấy chính là những điểm cần thảo luận', lúc đó bạn sẽ thấy chúng ta không quá cách xa nhau như đã tưởng. Những điểm bất đồng rất ít, còn những điểm đồng thuận lại rất nhiều. Chỉ cần kiên nhẫn và chân thành một chút, chúng ta sẽ dễ dàng đi đến chỗ hòa hợp"

Có lẽ không ai cảm nhận được chân lý trong lời tuyên bố của Woodrow một cách sâu sắc hơn John D. Rockefeller (21). Năm 1915, Rockefeller là người bị oán ghét nhất ở Colorado. Những người thợ mỏ thuộc công ty Sắt và Nhiên liệu ở Colorado do Rockefeller phụ trách đã phát động một cuộc đình công đòi tăng lương. Đó là một trong những cuộc đình công đẫm máu nhất trong lịch sử công nghiệp Mỹ, gây chấn động toàn liên bang. Suốt hai năm, tài sản và nhà máy bị phá hủy, những người tham gia đình công bị quân đội trấn áp, nhiều người đã ngã xuống, máu đổ rất nhiều.

Trong lúc bầu không khí căm thù đang ngùn ngụt như thế, Rockefeller vẫn có thể hòa giải thành công với những người đình công. Ông đã làm điều đó bằng cách nào?

Sau nhiều tuần vận động nhằm mở ra con đường hòa giải, Rockefeller đã có bài phát biểu rất chân thành với đại diện những người đình công. Bài nói này xứng đáng là một kiệt tác vì đã thu được một kết quả thật đáng kinh ngạc. Nó đã làm cho làn sóng căm thù và sự hung hăng đe dọa lắng dịu, đồng thời mở đường cho nhiều người đứng về phía ông. Rockefeller đã trình bày một cách khiêm tốn và chân thành đến mức những người đình công quay trở lại làm việc mà không nói một lời về việc tăng lương – lý do khiến họ đấu tranh quyết liệt bấy lâu nay.

Rockefeller nói chuyện với những người vừa mới đòi treo cổ mình mà lại ân cần, thân mật hơn bao giờ hết. Bài nói chuyện của ông xuất hiện nhiều câu như: Tôi tự hào được ở đây, sau khi đã đi thăm nhà của các bạn, sau khi đã gặp vợ con của các bạn. Chúng ta gặp nhau không phải như những người xa lạ mà như những người bạn.. trong tinh thần thân ái, vì quyền lợi chung của chúng ta. Chính nhờ lòng tử tế của các bạn mà tôi được ở đây..

Hãy nghe Rockefeller bắt đầu: "Đây là một ngày vui trong đời tôi. Lần đầu tiên tôi được may mắn gặp toàn bộ đại biểu của những người đang làm việc trong công ty lớn này, nhân viên, quản lý và các vị lãnh đạo. Tôi thật sự rất xúc động khi được ở đây, tôi sẽ ghi nhớ cuộc gặp gỡ này suốt đời. Ví thử cuộc gặp này xảy ra cách đây hai tuần thì tôi đã đứng ở đây như một người xa lạ đối với hầu hết các bạn, tôi chỉ có thể nhận ra một vài gương mặt. Nhưng tuần trước, tôi may mắn được đi thăm tất cả các trại trong vùng than phía Nam, thăm gia đình và nói chuyện riêng với mọi người, gặp nhiều người thân, vợ con các bạn, nên giờ chúng ta gặp nhau trong tình thân hữu. Và chính nhờ sự thân ái đó mà tôi vui mừng được thảo luận với các bạn về quyền lợi chung của cả đôi bên. Tôi hiện diện nơi đây, trong cuộc họp của các thành viên công ty và đại diện công nhân, chính là nhờ lòng tử tế của các bạn. Tôi không có cái may mắn được thuộc vào nhóm nào kể trên, nhưng tôi muốn được liên kết mật thiết cùng các bạn, bởi theo một nghĩa nào đó, tôi vừa đại diện cho ban lãnh đạo vừa đại diện cho những lợi ích của tất cả các bạn..".

Chẳng phải đây là một minh chứng tuyệt vời cho nghệ thuật biến thù thành bạn hay sao? Giả sử Rockefeller theo một cách tiếp cận khác, tranh luận gay gắt với các thợ mỏ, chỉ rõ việc làm sai trái của họ, hẳn lòng căm thù và xung đột càng tăng thêm nữa.

Nếu trái tim một người nhức nhối vì bất bình hay ác cảm với bạn thì dù bạn có viện mọi thứ lý lẽ đúng đắn nhất trên đời cũng không thể nào khiến người ấy nghe theo. Những ông bố hay la rầy, những ông chủ hay quát tháo cũng như những ông chồng bà vợ hay đay nghiến đều cần hiểu rõ điều này.

Và đây là những lời Lincoln đã nói trên một trăm năm trước: "Có một câu châm ngôn cổ viết rằng 'Một giọt mật ngọt bắt được nhiều ruồi hơn một thùng nước đắng'. Nếu muốn người nào đó thuận theo ý mình thì trước hết bạn phải chứng tỏ rằng bạn là người bạn chân thành của anh ta. Mật ngọt trong tình cảm sẽ chiếm được trái tim và là con đường thênh thang dẫn đến lý trí con người".

Khi 2.500 nhân viên công ty White Motor đình công đòi tăng lương, Robert F. Black, lúc đó là chủ tịch công ty, không hề mất bình tĩnh. Ông không kết án hay đe dọa, ngược lại còn khen họ về việc "đấu tranh ôn hòa" trên các báo chí ở Cleveland. Thấy những người đình công không có việc gì làm, ông mua cho họ hai tá gậy đánh bóng chày và găng tay để họ chơi bóng trên những khoảnh đất trống, ông cũng dành một khu cho những người thích chơi bowling.

Thái độ thân thiện này của ông Black đã lan truyền sang những người đình công. Họ tìm các dụng cụ rồi bắt đầu làm vệ sinh xung quanh nhà máy. Bạn hãy tưởng tượng cảnh những người đình công dọn dẹp sân bãi nhà máy sạch sẽ trong khi vẫn đấu tranh đòi tăng lương. Quả là một sự kiện chưa từng thấy trong lịch sử đầy bão tố của những cuộc tranh chấp lao động ở Mỹ. Cuộc đình công này kết thúc sau một tuần lễ trong thỏa thuận ôn hòa, không gây ác cảm hay khó chịu lớn nào cho cả đôi bên.

Có thể bạn chưa bao giờ bị gọi đến để giải quyết một vụ đình công hay nói chuyện với một hội đồng. Nhưng nếu bạn muốn được giảm tiền thuê nhà thì thái độ tiếp cận thân mật có thể giúp được bạn không?

O. L. Straub, một kỹ sư, muốn được giảm tiền thuê nhà dầu anh cũng biết rằng chủ nhà là một người rất cứng rắn. Straub kể với lớp học: "Tôi viết thư cho ông ta, báo rằng tôi sẽ trả phòng ngay khi hết hạn hợp đồng. Sự thực là tôi muốn ở lại nếu như tiền thuê được giảm. Nhưng tình hình xem ra tuyệt vọng. Những người thuê nhà khác đều đã thử nhưng đều thất bại. Tôi nghĩ, mình đang học về cách đối nhân xử thế, sao lại không thử với ông ta xem sao. Ông ta và người thư ký riêng đến gặp tôi ngay khi vừa nhận được thư. Tôi đón ông ta từ ngoài cửa với lời chào thân mật và thái độ đầy thiện chí. Tôi bắt đầu bằng cách khen ngợi căn phòng của ông, khen ông khéo bảo quản ngôi nhà. Điều đó hoàn toàn là thực lòng. Và tôi tỏ ý tiếc rẻ vì còn muốn ở lại một năm nữa, nhưng lại không đủ khả năng. Rõ ràng ông ta chưa bao giờ được một người thuê nhà tiếp đón như vậy. Ông không biết trả lời như thế nào. Sau đó, ông bắt đầu kể cho tôi nghe về những khó khăn của mình. Những người thuê nhà than phiền. Một người đã viết cho ông mười bốn lá thư. Vài người đã chỉ trích ông rất nặng nề. Một người khác đòi hủy hợp đồng nếu như ông không cấm được người thuê ở tầng trên ngáy như sấm khi ngủ.

" Thực là dễ chịu khi có được một người thuê nhà hài lòng như ông ".

Và sau đó, không đợi tôi yêu cầu, ông đề nghị giảm bớt tiền thuê một ít. Tôi muốn giảm hơn nữa nên nêu lên số tiền mà tôi có thể trả và ông vui vẻ chấp nhận. Lúc bước ra, ông còn quay lại hỏi:" Ông có cần tôi cho trang trí lại căn phòng không? ".

" Nếu tôi hành động như những người khác thì chắc chắn tôi cũng đã thất bại như họ. Chính cách tiếp cận thân thiện đã giúp tôi đạt được kết quả còn hơn cả những gì tôi mong đợi ".

Một học viên khác là Gerald H. Winn thuộc bang New Hampshire cũng đã đạt được một thỏa thuận tốt đẹp khi sử dụng lối tiếp cận này. Ngôi nhà ông mới vừa xây bị nước mưa làm ngập chân móng, gây nứt nền, hỏng lò sưởi, v. V. Chi phí sửa chữa phải hơn hai ngàn đô-la. Lỗi là do chủ khu đất không lắp đặt hệ thống thoát nước mưa.

Thế là Winn đến thăm ông chủ đất, không hề giận dữ, trách móc hay than phiền gì. Winn bắt đầu hỏi thăm về chuyến đi nghỉ gần đây của ông chủ đất ở miền Tây Ấn. Cuối cùng, đến lúc thuận lợi, ông mới nói về sự cố" nhỏ "của mình. Ông chủ đất hứa ngay sẽ đóng góp phần nào phí tổn. Nhưng vài ngày sau, khi xuống tận khu đất nhà Winn xem xét, ông ta nhận đền bù mọi thiệt hại và cho lắp đặt hệ thống thoát nước. Nếu Winn không mở đầu bằng thái độ thân mật thì chắc gì người chủ đất đã chịu hết trách nhiệm mặc dù đó là lỗi của ông ta.

Cách đây nhiều năm, khi còn là một cậu bé đi chân đất xuyên qua các cánh rừng để đến một trường học nông thôn miền tây bắc Missouri, tôi đã được đọc một truyện ngụ ngôn về mặt trời và gió. Hai bên tranh cãi nhau xem bên nào mạnh hơn. Gió nói:" Tôi sẽ chứng minh tôi mạnh hơn. Ông có thấy cụ già đằng kia không? Tôi đánh cuộc sẽ làm ông cụ cởi áo khoác của mình ra nhanh hơn ông ". Mặt trời ẩn mình sau một đám mây để gió chứng tỏ uy quyền của mình. Gió đã thổi mạnh gần như thành một cơn bão. Nhưng gió càng thổi mạnh bao nhiêu thì cụ già lại càng giữ chặt chiếc áo khoác của mình bấy nhiêu. Cuối cùng, gió lặng đi và chịu thua. Khi đó mặt trời rời khỏi những đám mây, dịu dàng tỏa những tia nắng óng ánh xuống mặt đất. Bỗng chốc trán cụ già lấm tấm mồ hôi, rồi cụ chau mày và cởi áo khoác ra.

Mặt trời đã cho gió một bài học, rằng đề nghị nhẹ nhàng bao giờ cũng mang lại hiệu quả cao hơn sự ép buộc bằng vũ lực.

Aesop, một nô lệ Hy Lạp sống dưới triều đại Croesus, đã viết ra những câu chuyện ngụ ngôn bất tử sáu trăm năm trước Công nguyên. Nhưng cho đến ngày nay, những gì ông đã trải nghiệm và giảng giải về bản chất con người vẫn mãi là chân lý.

Mặt trời có thể khiến cho bạn cởi chiếc áo khoác của mình nhanh chóng hơn gió. Thái độ dịu dàng, thân thiện và những lời khen ngợi chân thành có thể khiến người ta thay đổi ý kiến dễ dàng hơn là gây căng thẳng, khó chịu.

Một lần nữa, bạn hãy ghi nhớ câu nói của Lincoln:" Một giọt mật ngọt bắt được nhiều ruồi hơn là một thùng nước đắng ".

" Lòng nhân ái và lối ứng xử nhẹ nhàng là biểu hiện của một tâm hồn cao thượng "- R. Tagore

" Sự chín chắn bắt đầu khi bạn biết quan tâm đến người khác nhiều hơn quan tâm đến bản thân mình"- John Mac Noughton

Nguyên tắc 13: Luôn bắt đầu bằng một thái độ thân thiện

* * *

Ghi chú

(20) Thomas Woodrow Wilson (1856 –1924) : Tổng thống thứ 28 của nước Mỹ.

(21) John Davison Rockefeller (1839 – 1937) : Nhà công nghiệp dầu mỏ nổi tiếng người Mỹ. Ông là người sáng lập công ty Standard Oil và từng có thời là người giàu nhất thế giới.

 

Phần III - Chương 14: Bí Quyết Của Socrates

Bấm để xem

Khi nói chuyện với mọi người, bạn không nên bắt đầu bằng những điểm khác biệt. Ngược lại, chúng ta có thể bắt đầu bằng cách nhấn mạnh những điểm mà hai bên đều đồng ý. Nếu như có thể, bạn sẽ tiếp tục nhấn mạnh rằng cả hai đều phấn đấu cho cùng một mục đích, sự khác nhau duy nhất giữa hai người chỉ là về mặt phương pháp mà thôi. Câu trả lời "Đồng ý" ngay từ đầu sẽ tốt hơn rất nhiều.

Theo giáo sư Overstreet, tiếng "Không" là một trở ngại khó vượt qua. Khi bạn đã nói "Không" thì tất cả niềm kiêu hãnh cá nhân đòi hỏi bạn phải nhất trí với chính mình. Sau đó, dù có nhận ra câu trả lời "Không" là bất ổn thì lòng kiêu hãnh vốn có của bạn cũng không cho phép bạn thay đổi. Một khi đã nói điều gì, bạn cảm thấy mình có bổn phận phải bám lấy điều đó và bảo vệ nó bằng được. Do đó, cần phải để cho người ta đồng ý với bạn ngay từ đầu. Đó là điều hết sức quan trọng.

Câu trả lời "Đồng ý" ngay từ đầu của một người sẽ khiến cho quá trình suy nghĩ và quyết định của người ấy đi theo hướng đồng tình. Nó cũng giống như sự vận động của một hòn bi. Khi bị đẩy đi theo một hướng, nó cần một lực tác động đủ mạnh mới có thể đổi hướng, và phải cần một lực lớn hơn nhiều để nó lăn theo chiều ngược lại. Khi một người đã thực sự nói "Không" thì toàn bộ các giác quan, hệ thần kinh, cơ bắp của người ấy đều tập trung trong tâm thế từ chối. Trái lại, khi một người nói "Có" thì từng tế bào trong cơ thể người đó giãn ra trong trạng thái sẵn sàng tiếp nhận. Do đó, nếu ngay từ đầu chúng ta tranh thủ được nhiều tiếng "Có" là ta đã mở rộng con đường cho việc tiếp nhận đề nghị sau cùng – mục đích của chúng ta.

Bí quyết khai thác lời đáp "Đồng ý" đã giúp cho James Eberson, một nhân viên tín dụng, giữ được cho ngân hàng Greenwich Savings ở New York một khách hàng rất có tiềm năng. Anh kể:

"Người khách ấy bước vào để mở một tài khoản. Tôi đã chỉ cho anh ta cách thức điền một số thông tin cá nhân vào các giấy tờ. Nhưng anh ta lại từ chối trả lời vài câu hỏi. Nếu như trước đây thì tôi đã bảo anh ta rằng, nếu anh không chịu cung cấp thông tin đầy đủ thì tôi không thể nhận tiền của anh. Thật xấu hổ vì tôi đã từng làm quá nhiều việc như thế. Tôi lại còn cảm thấy khoan khoái vì đã chứng tỏ cho người ta thấy ai là chủ, không thể coi thường những quy định của ngân hàng. Lẽ ra tôi phải hiểu khách hàng mới là người có quyền đòi hỏi được tôn trọng và được đón tiếp niềm nở. Nhưng sáng hôm đó, sau khi đã học những nguyên tắc vàng trong đối nhân xử thế của Dale Carnegie, tôi quyết định phải cư xử khôn ngoan hơn. Tôi tự dặn mình không nói về điều ngân hàng muốn mà nói về điều người khách muốn. Quan trọng hơn hết, tôi phải khiến anh ta nói" Vâng "ngay từ đầu. Thế là tôi bảo anh ta rằng, thông tin mà anh không chịu cung cấp cũng không cần thiết lắm.

Tuy nhiên, tôi nói thêm rằng:" Giả như chẳng may ông có bề gì, ông có muốn ngân hàng trao số tiền trên tài khoản của ông cho người thừa kế của mình theo pháp luật không? ".

" Vâng, dĩ nhiên là có. "- Anh ta đáp.

" Vậy ông nghĩ có nên cho chúng tôi biết tên của người họ hàng gần nhất để trong trường hợp đó chúng tôi có thể thực hiện những nguyện vọng của ông mà không lầm lẫn và chậm trễ không? "

Anh ta lại nói:" Vâng ".

Thái độ của người khách dịu đi và bắt đầu thay đổi khi hiểu rằng chúng tôi yêu cầu thông tin này không phải vì lợi ích của chúng tôi mà là phục vụ lợi ích cho anh ta. Thế là người khách hàng trẻ tuổi ấy không những cho tôi toàn bộ thông tin về chính mình mà còn mở một tài khoản ủy thác cho mẹ mình đứng tên thụ hưởng và vui vẻ trả lời tất cả mọi câu hỏi liên quan đến người mẹ yêu quý của anh."

Joseph Allison, một đại diện bán hàng cho Công ty Điện Westinghouse, kể lại câu chuyện sau:

"Công ty của chúng tôi rất muốn bán hàng qua một kỹ sư trưởng của một công ty trong khu vực. Suốt mười năm, người tiền nhiệm của tôi đã liên tục đến nhà ông nhưng không thu được kết quả nào. Khi chịu trách nhiệm khu vực này, tôi lại mất ba năm thường xuyên đến nhà ông ta nhưng vẫn không tìm được một đơn đặt hàng. Cuối cùng, sau mười ba năm thăm viếng, chúng tôi mới bán được cho ông vài cái máy. Nếu như mọi việc tốt đẹp thì tiếp theo sẽ là đơn đặt hàng mấy trăm cái nữa. Tôi biết máy của chúng tôi rất tốt nên ba tuần sau tôi đến gặp ông với thái độ rất hứng khởi và tự tin.

Ông kỹ sư trưởng đón tôi với lời chào hỏi khó chịu:" Ông Allison, tôi không thể mua máy của ông nữa ".

Tôi ngạc nhiên hỏi:" Thưa ông, ông có thể cho tôi biết nguyên nhân tại sao không ạ? ".

Ông kỹ sư trả lời:" Máy của ông quá nóng. Không thể đặt tay vào được ".

Tôi biết cãi lý không ăn thua gì. Tôi đã thử cách làm này quá lâu rồi. Cho nên tôi nghĩ đến việc tìm câu trả lời" Vâng, vâng ".

Tôi nói:" Đúng rồi, ông Smith. Tôi hoàn toàn đồng ý với ông. Nếu như máy chạy quá nóng thì không nên mua. Ông cần loại máy hoạt động không được sinh nhiệt quá tiêu chuẩn cho phép của Hiệp hội Chế tạo Thiết bị điện Quốc gia phải không? ".

Dĩ nhiên là tôi đã có được tiếng" Vâng "đầu tiên.

" Có phải Hội quy định máy không được sinh nhiệt cao hơn nhiệt độ phòng quá 34 độ? "

" Đúng ", ông ta đồng ý và nói thêm:" Điều đó hoàn toàn đúng. Nhưng các máy của ông lại nóng hơn nhiều ".

Tôi không cãi lý với ông ta. Tôi chỉ nói:" Thưa ông, nhiệt độ của phòng máy là bao nhiêu? ".

" Khoảng 35 độ. "

" Vậy, nếu nhiệt độ phòng máy là 35, cộng thêm 34 độ nữa thì sẽ thành 69 độ. Tay ông đặt vào nồi nước nóng 69 độ thì có phải là gần như bị bỏng không? "

Ông lại phải nói" Vâng ".

" Nếu vậy ông đừng đặt tay lên máy nữa có phải tốt hơn không? "

Ông ta chấp nhận:" Phải, ông nói phải ". Chúng tôi tiếp tục trò chuyện một lát. Sau đó ông gọi thư ký vào để ghi cho tôi một đơn đặt hàng 35.000 đô-la cho tháng tới.

Tôi đã mất nhiều năm trời và phí tổn hàng ngàn đô-la để hiểu ra rằng, cãi cọ chẳng ích gì. Nhìn sự việc theo quan điểm người khác và khiến cho họ nói" Vâng, đồng ý "sẽ có lợi hơn nhiều."

Socrates là một trong những nhà triết học vĩ đại nhất thế giới. Ông đã làm được một điều mà nhân loại chẳng mấy người làm được: Đó là thay đổi hoàn toàn lối suy nghĩ của con người. Cho đến ngày nay, hai mươi bốn thế kỷ sau khi ông mất, ông vẫn được tôn vinh là một trong những nhà hùng biện khôn ngoan nhất từng ảnh hưởng mạnh mẽ đến toàn thế giới.

Phương pháp của ông như thế nào? Toàn bộ kỹ năng của ông, ngày nay gọi là "Phương pháp Socrates", chỉ là dựa vào việc khai thác câu trả lời "Vâng, vâng". Ông thường hỏi những câu mà người đối diện buộc phải tán thành. Rồi ông tiếp tục dẫn dắt họ đi từ thừa nhận này đến thừa nhận khác, cho đến khi cuối cùng họ "tự nguyện đồng ý" theo ý kiến mà họ đã bác bỏ kịch liệt trước đó vài phút.

Lần sau, nếu chúng ta có ý định bảo ai đó là sai, hãy nhớ đến Socrates và hãy lựa chọn để mở đầu bằng một câu hỏi nhẹ nhàng có thể đem đến câu trả lời "Vâng". Người Trung Hoa có một câu nói rất khôn ngoan lưu truyền từ bao đời nay ở phương Đông: "Ai bước nhẹ nhàng thì sẽ đi được xa".

Chìa khóa quý nhất là chiếc chìa khóa có thể mở lòng người. Hãy luôn nhớ rằng: Sự dịu dàng và thân ái có sức mạnh hơn vũ lực và giận dữ.

Nguyên tắc 14: Hỏi những câu khiến người khác đáp "Vâng" tức thì.

 

Phần III - Chương 15: Khôn Ngoan Khi Gặp Đối Đầu

Bấm để xem

Nói quá nhiều về mình là thói quen của hầu hết mọi người khi tìm cách thuyết phục người khác theo cách suy nghĩ của mình. Bạn nên để người khác được dịp trình bày quan điểm của họ. Phần lớn họ biết nhiều về công việc và vấn đề của họ hơn bạn. Bạn chỉ nên hỏi và lắng nghe những câu trả lời của họ.

Người ta tin bạn không phải vì bạn nói nhiều mà vì bạn biết lắng nghe. Và, sự chín chắn bắt đầu khi bạn biết quan tâm đến những vấn đề của người khác hơn là quan tâm đến những rắc rối của bản thân mình.

Nếu không tán thành ai đó thì có thể bạn lại có khuynh hướng ngắt lời họ. Bạn cũng đừng nên làm thế. Không ai chú ý đến bạn khi họ hãy còn nhiều điều cần phải nói. Bạn nên kiên nhẫn lắng nghe với một thái độ quan tâm và khuyến khích họ chia sẻ hết mọi suy nghĩ của mình. Những người có khả năng hùng biện không có nhiều nhưng hiếm hơn nữa là những ai biết im lặng đúng lúc và hiếm hoi vô cùng là những người biết nhường lời cho người khác. Điều quan trọng nhất của mọi cuộc trò chuyện là để người khác bộc lộ mình. Sau khi bày tỏ những quan tâm của mình, người đối thoại sẽ hài lòng về bản thân và kiến thức của họ, và tự nhiên họ sẽ lắng nghe chúng ta.

Phương cách này có lợi trong kinh doanh không? Tôi tin chắc là có và thực tế đã chứng minh niềm tin của tôi là có cơ sở. Ví dụ như câu chuyện của một đại diện công ty sản xuất dưới đây:

Một trong những nhà sản xuất xe hơi lớn nhất nước Mỹ đang chọn nhà cung cấp nệm ghế xe trong một năm. Ba hãng lớn đã đưa hàng mẫu tới. Ngoài việc tự xem xét cẩn thận số hàng mẫu, hội đồng thẩm định của công ty còn mời đại diện mỗi nhà cung cấp đến thuyết minh về sản phẩm của mình. Đó là cơ hội cuối cùng quyết định ai sẽ giành được hợp đồng. Đại diện của một hãng sản xuất được mời đến trình bày sản phẩm nhưng không may đang bị viêm thanh quản nặng.

Ông kể: "Đến lượt mình, tôi được đưa vào một phòng rộng, ở đó có kỹ sư dệt, chuyên viên giám định, giám đốc kinh doanh và chủ tịch hội đồng quản trị công ty. Tất cả ngồi quanh một cái bàn lớn. Tôi đứng lên cố gắng hết sức để nói nhưng không thể phát ra được tiếng gì ngoài âm thanh khản đặc. Tôi đành phải viết trên một tờ giấy:" Thưa các vị! Tôi rất xin lỗi. Hôm nay tôi bị mất giọng. Tôi không thể nói được ".

Ông chủ tịch nói:" Vậy thì tôi sẽ nói hộ ông ". Rồi ông trình bày các hàng mẫu của tôi và khen những điểm tốt của chúng. Một cuộc thảo luận về các ưu điểm của những mẫu hàng nổ ra sôi nổi giữa các thành viên trong cuộc họp mà chính vị chủ tịch đóng vai đại diện công ty chúng tôi. Tôi chỉ mỉm cười, gật đầu và làm một vài cử chỉ đơn giản.

Kết quả của cuộc hội nghị hiếm có này là tôi nhận một hợp đồng lên đến 1.600.000 đô-la. Cần nhấn mạnh rằng đây là đơn đặt hàng lớn nhất từ xưa đến nay mà tôi có được. Lẽ ra tôi đã mất hợp đồng này nếu như tôi không mất giọng, bởi vì tôi hoàn toàn lầm lẫn về cách thức giới thiệu hàng. Thế là ngẫu nhiên tôi phát hiện rằng, đôi khi để người khác nói lại có lợi hơn nhiều".

Đối với gia đình, quy tắc này cũng có những tác dụng tương tự.

Quan hệ của bà Barbara Wilson và cô con gái Laurie ngày một tệ đi nhanh chóng. Laurie trước đây vốn là một cô bé điềm đạm, ân cần, nay bỗng dưng trở nên ngỗ nghịch, lì lợm và hay chống đối. Bà Wilson đã dùng mọi phương cách thuyết phục, đe dọa và trừng phạt cô nhưng đều không có kết quả. Bà kể lại trong một buổi học của chúng tôi:

"Một hôm Laurie đi thăm cô bạn của mình bất chấp sự ngăn cấm của tôi. Khi nó quay về, tôi định mắng nó như hàng trăm lần trước, nhưng tôi không còn hơi sức để làm thế nữa. Tôi chỉ nhìn nó và buồn bã nói:" Laurie này, tại sao, tại sao con lại làm thế hả con? ". Laurie nhận ra tình cảm của tôi và điềm nhiên hỏi lại:" Thưa mẹ, có thực sự là mẹ muốn biết không? ". Tôi gật đầu và Laurie bắt đầu tâm sự với tôi. Lúc đầu, con bé còn ngần ngại nhưng sau đó nó nói hết những suy nghĩ của mình. Tôi chưa bao giờ thực sự lắng nghe cháu. Lúc nào tôi cũng bảo nó phải làm cái này hay không được làm cái kia. Khi cháu muốn kể tôi nghe về những suy nghĩ, tình cảm của mình thì tôi lại ngắt lời nó bằng những mệnh lệnh khác. Tôi thực sự không hiểu rằng con cái cần được động viên khích lệ hơn là ra mệnh lệnh và bắt chúng phải tuân theo. Lắng nghe cháu nói, tôi bắt đầu hiểu ra rằng cháu rất cần đến tôi, nhưng không phải như một bà mẹ luôn tỏ vẻ quyền uy trước giờ, mà như một người bạn để nó có thể tâm tình, một nơi để thổ lộ tất cả những suy nghĩ của tuổi mới lớn. Thế mà tôi chỉ nói và nói liên tục trong khi lẽ ra phải lắng nghe. Từ ngày ấy, tôi để cháu nói mọi chuyện nó muốn. Nó kể tôi nghe những điều nó đang trăn trở, những chuyện đang diễn ra trong tâm tư của nó. Sự đồng cảm, chia sẻ thực sự xuất hiện và mối quan hệ của chúng tôi đã tốt hơn hẳn. Laurie trở lại là cô bé dễ thương của tôi ngày nào".

Một quảng cáo lớn xuất hiện trên trang tài chính của một tờ báo ở New York: Cần người có khả năng và kinh nghiệm tài chính. Charles T. Cubellis nộp đơn ứng tuyển. Vài ngày sau, có thư mời anh đến phỏng vấn. Trước khi đến, Charles T. Cubellis bỏ ra nhiều giờ để tìm kiếm mọi thông tin về người đã dựng lên cơ nghiệp đó.

Trong cuộc phỏng vấn trực tiếp với ông chủ ấy, anh nói: "Tôi sẽ rất vinh dự nếu được hợp tác với một tổ chức có những người như ông. Tôi rất ngưỡng mộ khi được biết rằng cách đây hai mươi tám năm ông đã bắt đầu sự nghiệp khi không có gì hết ngoài một văn phòng nhỏ và một người thư ký. Có phải thế không thưa ông?".

Hầu hết mọi người thành công đều muốn nhắc lại những ngày khởi nghiệp gian khổ trước đây của mình. Người chủ doanh nghiệp này cũng không ngoại lệ. Ông kể rằng mình đã đấu tranh để vượt qua những khó khăn và thất bại như thế nào, làm việc một ngày đến mười sáu giờ, kể cả chủ nhật và ngày nghỉ ra sao và kết quả là ông đã vượt qua mọi thử thách để giờ đây những nhà quản trị quan trọng nhất ở Wall Street cũng phải đến hỏi ý kiến ông. Ông tự hào về những thành tích phi thường của mình và tỏ ra rất hứng khởi khi có dịp được nhắc lại. Cuối cùng, ông hỏi Cubellis ngắn gọn về kinh nghiệm của anh, sau đó gọi một trong những phó giám đốc của ông vào và nói: "Tôi nghĩ rằng đây chính là người mà chúng ta đang tìm".

Charles T. Cubellis đã chịu khó tìm hiểu thành tích của ông chủ tương lai của mình và khuyến khích ông ấy bộc bạch chuyện đời mình. Chính vì vậy Cubellis đã tạo nên một ấn tượng rất hiệu quả.

La Rochefoucauld, một triết gia Pháp, nói: "Muốn có kẻ thù thì hãy tự đề cao mình, còn muốn có bạn thì hãy đặt mình thấp hơn họ".

"Thua ta thì khinh, hơn ta thì ghét". Đố kỵ là một trong những tính xấu của con người, nó luôn tiềm ẩn và chực chờ sinh sôi nảy nở. Có lẽ, chẳng ai trong chúng ta muốn tạo môi trường cho nó phát triển.

"Các nhà hùng biện bao giờ cũng hiếm có. Nhưng hiếm hơn nữa là những người biết im lặng đúng lúc và càng quý hơn là những ai biết nhường lời cho kẻ khác" - M. F. Sovado

"Kẻ nào muốn lãnh đạo mọi người, hãy biết đứng đằng sau và phụng sự mọi người" - Sainimarc

"Tỏ ra hơn người, người sẽ thành kẻ thù của ta. Biết nhường người, người sẽ trở thành bạn ta" - La Rochefoucauld

Nguyên tắc 15: Để người khác cảm thấy họ là người làm chủ cuộc nói chuyện.

 

Phần III - Chương 16: Để Nhận Được Sự Hợp Tác Cao Nhất

Bấm để xem

Có phải bạn tin vào sáng kiến của chính mình hơn những sáng kiến người khác mang đến tặng bạn? Nếu quả đúng như thế thì việc buộc người khác chấp nhận ý kiến của mình sẽ là một sai lầm nghiêm trọng của bạn. Tốt hơn là đưa ra một vài gợi ý và để người khác tự đưa ra quan điểm của họ.

Adolph Selz ở Philadelphia, quản lý bán hàng tại một phòng trưng bày ô tô muốn khơi dậy tinh thần làm việc của các nhân viên đang chán nản và rệu rã, bèn triệu tập một cuộc họp và yêu cầu họ nêu lên một cách trung thực và chính xác những gì họ mong đợi ở ông. Vừa lắng nghe họ, ông vừa viết những ý kiến ấy lên bảng. Sau đó, ông cam kết: "Tôi sẽ cố gắng đáp ứng mọi điều mà các bạn mong đợi ở tôi. Nhưng để đáp lại, xin hỏi tôi có thể mong đợi điều gì ở các bạn?". Câu trả lời đến với ông rất nhanh: Lòng trung thực, sự chân thành, sự sáng tạo, tinh thần lạc quan, đồng đội, biết quý thời gian, tận dụng hiệu quả tám giờ làm việc mỗi ngày, lòng nhiệt huyết.. Cuộc họp kết thúc với một tinh thần mới, một cảm hứng mới. Và ngay sau đó, doanh số đã tăng lên không ngờ. Ông Selz nói: "Họ quyết tâm giữ đúng những gì họ tự nguyện cam kết, làm việc với tinh thần cao nhất, còn tôi chỉ việc lo hoàn thành trách nhiệm và lời hứa của mình".

Trong chính trị, nguyên tắc này cũng rất hiệu quả. Theodore Roosevelt khi còn làm Thống đốc bang New York đã ứng dụng nguyên tắc này rất linh hoạt. Mỗi khi cần đề cử một chính trị gia vào một vị trí quan trọng trong chính quyền của ông, Roosevelt thường mời lãnh đạo của các đảng phái đối lập đến văn phòng ông để hỏi ý kiến. Ông cho phép họ đề cử một đảng viên kỳ cựu của họ để có thêm thế lực trong chính phủ. Thực ra trong đầu ông đã có ý chọn người nào rồi nhưng ông không tiết lộ. Khi họ đề cử không đúng người ấy, ông thường bác bỏ với lý do rằng dân chúng không ủng hộ chính trị gia đó, nếu đề cử là thất sách. Họ đưa ra một nhân vật khác. Ông cũng nhẹ nhàng tìm cách bác bỏ với lý do rằng người ấy sẽ không đáp ứng mong đợi của dân chúng, nên chăng mọi người sẽ tìm một người tài năng và đủ tư cách hơn. Lần thứ ba họ đề cử một người tốt hơn nhưng vẫn chưa đúng ý ông. Ông cám ơn và yêu cầu họ cố gắng thêm một lần cuối. Và lần này họ tiến cử đúng người ông đã dự định từ đầu. Dĩ nhiên là ông hoàn toàn hài lòng rồi nói lời cảm ơn họ đã giúp ông tìm được nhân tài có ích cho đất nước. Lãnh đạo các đảng phái thì hoan hỉ và rất hài lòng vì được Thống đốc tôn trọng ý kiến. Và, điều quan trọng nhất là họ sẽ không hề có ý đồ chống đối người mà chính họ đã đề cử.

Một người bán xe hơi cũ cũng đã rất thành công với nguyên tắc này. Khi tìm được chiếc xe phù hợp với yêu cầu của một khách hàng nào đó, ông gọi điện đến nhà mời khách đến xem. Khi khách hàng đến, người bán xe nói: "Tôi biết ông rất sành về xe hơi. Ông vui lòng kiểm tra chiếc xe này giùm tôi xem giá bao nhiêu thì mua được". Khách hàng vui vẻ lái thử một vòng, tâm đắc với chiếc xe và trở về tuyên bố: "Nếu người ta bán chiếc xe này với giá 5.000 đô-la thì anh nên mua ngay. Giá đó có thể kiếm lời được". Khi đó người bán hàng nói: "Nếu tôi mua được giá đó và để lại cho ông đúng giá như vậy, ông có mua không?". Người khách sốt sắng: "Được! Nếu vậy thì hay quá! Tôi sẽ mua". Thế là chiếc xe đã bán được ngay vì chính khách hàng đã tự ra giá và chấp thuận giá.

Trường hợp khác, Eugene Wesson đã bỏ mất hàng ngàn đô-la trước khi học được chân lý này. Ông Wesson chuyên vẽ mẫu thiết kế hàng dệt may. Suốt ba năm trời, mỗi tuần một lần mang phác thảo đến chào nhưng chưa bao giờ ông bán được gì cho một nhà thời trang nổi tiếng nhất New York. Sau hơn 150 lần thất bại, ông Wesson hiểu điều đầu tiên là cần phải làm cho khách hàng hài lòng. Thế là ông bắt đầu nghiên cứu cách ảnh hưởng tới hành vi con người để giúp mình phát triển những sáng kiến mới trong giao tiếp và các mối quan hệ.

Sau đó ông quyết định thực hiện cách tiếp cận mới. Tay cầm sáu mẫu phác thảo, ông đến gặp lại nhà sản xuất thời trang ấy: "Nếu như ông không phiền, xin làm ơn giúp tôi một việc. Đây là vài mẫu phác thảo của tôi. Xin ông vui lòng cho ý kiến xem chúng tôi có thể hoàn chỉnh chúng theo cách nào để ông có thể sử dụng được?". Ông ta nhìn các phác thảo một lát rồi nói: "Xin hãy để nó lại đây vài ngày rồi quay lại gặp tôi sau, ông Wesson".

Ba ngày sau Wesson quay lại, nhận được những gợi ý của ông ấy, mang các phác thảo về xưởng của mình và hoàn tất đúng theo ý kiến của người mua. Kết quả là tất cả đều được chấp nhận.

Sau đó, nhà sản xuất thời trang còn đặt thêm hàng chục phác thảo khác của ông Wesson. "Khi ấy thì tôi hiểu tại sao bao năm trời nay tôi không thể bán hàng cho ông ta được", ông Wesson nói, "Tôi đã ép ông ta mua cái mà tôi cho rằng ông ta phải mua. Việc thay đổi cách tiếp cận vấn đề bằng cách hỏi ý kiến ông ta trước khi hoàn tất mẫu thiết kế đã khiến cho ông ta cảm thấy chính mình tạo ra các thiết kế đó. Và đúng thế thật! Tôi không cần phải bán cho ông ta. Chính ông ta muốn mua những-mẫu-phác-thảo-của-mình".

Một nhân viên bán máy X-quang đã sử dụng nguyên tắc này để bán thiết bị cho một trong những bệnh viện lớn nhất ở Brooklyn. Bệnh viện này đang được mở rộng và cần được trang bị một máy X-quang hiện đại nhất. Bác sĩ L, người chịu trách nhiệm việc mua máy đã tiếp các đại diện bán máy quang tuyến X và mỗi người bán đều hết lời khoe khoang về chất lượng hàng của mình. Tuy vậy, có một người bán hàng khôn khéo, hiểu rõ bản chất con người hơn những người khác. Ông viết một bức thư cho bác sĩ L. Như sau: "Công ty chúng tôi vừa chế tạo một bộ thiết bị quang tuyến mới và lô hàng đầu tiên vừa được xuất xưởng. Chúng tôi biết nó có thể chưa hoàn hảo nhất và rất muốn cải tiến để có chất lượng tối ưu nên rất mong nhận được sự giúp đỡ của một chuyên gia giỏi trong lĩnh vực này như ông. Nếu như ông có thời gian đến xem qua và cho ý kiến cần nên cải tiến những điểm gì để có thể phục vụ tốt nhất cho chuyên ngành của ông thì chúng tôi sẽ vô cùng biết ơn. Vì biết là ông rất bận rộn nên chúng tôi sẽ cho xe đến đón ông vào bất kỳ lúc nào ông cảm thấy thuận tiện".

Bác sĩ L. Kể: "Tôi ngạc nhiên khi nhận được bức thư này. Vừa ngạc nhiên lại vừa thích thú. Trước đó, chưa bao giờ có một nhà sản xuất máy quang tuyến nào hỏi ý kiến của tôi. Điều đó làm cho tôi cảm thấy mình quan trọng. Tuần ấy, tối nào tôi cũng bận, nhưng tôi hủy bỏ một cuộc hẹn ăn tối để đến xem máy. Càng nghiên cứu kỹ, tôi càng nhận thấy chiếc máy rất hợp với yêu cầu chẩn đoán hình ảnh ở bệnh viện của tôi.



Chưa ai mời, nhưng tôi cảm thấy rất thích thú khi mua thiết bị đó cho bệnh viện, bởi vì đó là chủ ý của chính tôi."

Một người chủ hồ câu cá ở thị trấn xinh đẹp New Brunswick, Canada, cũng đã sử dụng kỹ thuật này với tôi một cách điêu luyện. Tôi dự định đi câu cá và chèo thuyền ở New Brunswick nên đã liên lạc với phòng hướng dẫn du lịch để có thông tin. Ngay lập tức, tôi bị hàng chục lá thư, sách quảng cáo và những bản sao giấy chứng nhận từ các hồ câu cá gửi đến quấy nhiễu. Tôi hoang mang không biết nên chọn lựa ra sao. Vào lúc đó, một người chủ hồ rất khôn ngoan đã gửi cho tôi một lá thư trong đó có tên và số điện thoại của nhiều người ở New York đã đến chỗ ông với lời gợi ý tôi gọi điện thoại cho họ để tự tìm hiểu về chất lượng phục vụ ở chỗ ông.

Tôi ngạc nhiên khi thấy có vài cái tên quen thuộc trong danh sách này. Tôi gọi điện thoại cho họ và đều nhận được lời khen về nơi đó. Thế là tôi quyết định nhanh chóng, gọi điện báo với ông ta thời điểm tôi sẽ đến.

Những người khác đã tìm cách bán cho tôi cái họ có, chỉ một người để tôi tự tìm mua cái tôi thích. Và cách này đã thắng.

"Nước suối và mưa nguồn sở dĩ đều chảy về sông sâu biển lớn vì sông và biển dám chấp nhận ở vị trí thấp. Thánh nhân muốn thể hiện uy đức cao hơn người nên đặt mình dưới họ, muốn trí năng vượt trước thời đại thì phải ẩn mình ở phía sau. Vì vậy, dù vị thế thánh nhân ở trên thiên hạ cũng không ai tức tối, dù vượt trước thiên hạ cũng không ai oán hờn" - Lão Tử.



"Mọi người đều thích làm theo ý mình chứ không ai muốn hành động theo lời người khác sai bảo. Ai cũng thích được hỏi về những mong muốn, nguyện vọng và suy nghĩ của họ" - Dale Carnegie.

Nguyên tắc 16: Để người khác tin rằng chính họ mới là người đưa ra ý tưởng đầu tiên.

 

Phần III - Chương 17: Đặt Mình Vào Hoàn Cảnh Người Khác

Bấm để xem

Một người có thể sai hoàn toàn nhưng thường thì không bao giờ chấp nhận mình sai. Vì vậy, chúng ta đừng nên kết án họ bởi điều đó không có tác dụng! Thay vào đó, chúng ta có thể tìm cách hiểu họ. Chỉ những con người phi thường, khôn ngoanvà bao dung mới có thể đi theo con đường này.

Luôn có nguyên do khiến người ta hành động và suy nghĩ như cách mà họ đang sống. Nếu chịu khó tìm hiểu, bạn sẽ nắm được chiếc chìa khóa chi phối suy nghĩ, hành động và tính cách của người ấy.

Hãy thành thực tự đặt mình vào hoàn cảnh của người ấy. Nếu bạn tự nhủ lòng rằng: "Mình sẽ cảm thấy như thế nào, sẽ phản ứng thế nào nếu ở vào hoàn cảnh của người ấy lúc đó?", bạn sẽ tiết kiệm được thời gian và tránh được sự bực mình, bởi vì một khi đã hiểu được nguyên nhân, bạn sẽ không còn thắc mắc gì về kết quả. Hơn nữa, bạn sẽ có thêm sức mạnh và sự khéo léo trong việc giải quyết các vấn đề đó.

Kenneth M. Goode viết trong quyển Cách biến Người thành Vàng (How to Turn People Into Gold) như sau:

"Hãy dừng lại một phút mà suy ngẫm xem bạn quan tâm sâu sắc đến việc của mình và thờ ơ với mọi sự trên thế gian như thế nào. Lúc đó bạn sẽ hiểu ra rằng mọi người cũng đều như thế! Như vậy là bạn đã nắm được nền tảng duy nhất chắc chắn cho những mối quan hệ xã hội, rằng muốn thành công phải hiểu được quan điểm của người khác ."

Ông Sam Douglas ở Hempstead, New York, vẫn thường trách vợ mình đã dành quá nhiều thời gian để chăm sóc bồn hoa, hết nhổ cỏ lại bón phân nhưng nó chẳng hề đẹp hơn chút nào dù bốn năm đã trôi qua. Dĩ nhiên, người vợ bực mình trước lời nhận xét này. Và cứ mỗi lần ông đưa ra những nhận xét như vậy, buổi tối bình yên của gia đình lại bị phá vỡ.

Sau khi dự lớp học của chúng tôi, ông Douglas hiểu ra rằng mình đã giữ một thái độ thiếu sáng suốt trong bao nhiêu năm. Ông không bao giờ nghĩ rằng vợ mình thích làm việc ấy và bà thực sự mong mỏi một lời khen vì thái độ chăm chỉ của mình. Một ngày nọ, sau khi ăn trưa, người vợ muốn ra vườn nhổ cỏ và rủ ông tham gia. Lúc đầu ông từ chối, nhưng sau đó nghĩ lại, ông theo bà ra vườn và bắt đầu giúp bà nhổ cỏ. Người vợ lộ rõ vẻ vui thích. Hai người vừa làm vườn vừa trò chuyện rất thú vị.

Từ đó, ông thường giúp vợ làm vườn và khen bà đã chăm sóc cho các bồn hoa tươi đẹp, khen bà đã cố gắng khi làm việc với một khu vườn hoang sơ. Kết quả là những bông hoa hạnh phúc nở rộ trong khu vườn hôn nhân của họ. Chỉ đơn giản vì ông đã học được cách nhìn sự việc theo quan điểm của vợ – dù vấn đề ấy chỉ liên quan đến cỏ mà thôi.

Trong quyển Tiếp cận Con người (Getting Through to People), Tiến sĩ Gerald S. Nirenberg viết:

"Muốn đạt được sự nhất trí trong giao tiếp, bạn phải xem trọng ý kiến cũng như tình cảm của người đối thoại. Hai bên phải biết rõ mình đang nói về chủ đề gì và sẽ dẫn đến đâu. Hãy đặt mình vào vị trí người nghe xem bạn muốn nghe gì thì sẽ nói về điều đó. Việc này sẽ khiến cho người nghe dễ dàng chấp nhận ý kiến của bạn ."

Tôi rất thích đi dạo hoặc cưỡi ngựa trong khu rừng cạnh nhà. Nhưng khu rừng thân thuộc này, đặc biệt là những cây sồi mà tôi yêu quý cứ luôn phải làm mồi cho những ngọn lửa vô tình. Lửa này không phải do những người hút thuốc lá lơ đễnh mà hầu hết đều do những cậu bé đi dã ngoại đã nấu nướng dưới tàng cây dày lá rụng. Đã có nhiều đám cháy lớn đến nỗi chính quyền phải gởi lính cứu hỏa đến trợ giúp.

Có một tấm biển ở bìa rừng cảnh báo rằng bất kỳ ai đốt lửa đều có thể bị phạt hoặc bị tù, nhưng nó lại được đặt ở nơi rất ít người chú ý. Người phụ trách trông coi khu rừng lại là một người tắc trách. Có lần, tôi chạy đến báo cho ông biết một ngọn lửa đang lan nhanh trong khu rừng để ông ta báo với cơ quan phòng chống cháy rừng, nhưng ông ta uể oải đáp lại rằng hỏa hoạn không phải là trách nhiệm của ông và đám cháy cũng không nằm trong khu vực do ông quản lý. Thế là nỗi sợ cháy rừng cứ ám ảnh tôi. Mỗi khi nhìn thấy bọn trẻ nhóm lửa nấu nướng ở đó là tôi cực kỳ lo lắng. Tôi thường chạy đến cảnh cáo, dọa nạt rằng chúng có thể bị tù. Rồi tôi lấy giọng uy quyền ra lệnh chúng phải dập tắt lửa. Nếu như chúng không chịu, tôi thường dọa bắt nhốt chúng. Tôi chỉ lo trút hết những nỗi bức xúc của mình mà không cần biết chúng đang nghĩ gì.

Kết quả thế nào? Chúng hậm hực vâng lời, nhưng ngay sau khi tôi vừa quay đi, chúng lại đốt lửa, thậm chí còn dọa đốt cả khu rừng.

Năm tháng trôi qua, tôi đã có được đôi chút hiểu biết, biết cách cư xử tế nhị hơn, biết cảm thông hơn để có thể nhìn sự việc theo quan điểm của người khác. Một hôm, khi phát hiện có khói từ xa, tôi liền phi ngựa đến và nói: "Các em chơi có vui không? Các em đang nấu gì đấy? Hồi nhỏ, anh cũng thích đốt lửa lắm, mà thực ra thì đến bây giờ cũng vẫn còn thích. Nhưng các em nên biết, đốt lửa trong rừng rất nguy hiểm. Anh biết các em có ý tứ nhưng các cậu bé khác thì lại không cẩn thận như thế. Thấy các em đốt lửa, họ cũng đốt theo, rồi trước khi ra về lại không dập lửa, thế là lửa lan ra.. Nếu như không cẩn thận thì sẽ chẳng còn một cây xanh nào ở nơi đây nữa. Chẳng những thế, các em còn có thể bị kiểm lâm bắt giữ vì tội đốt lửa. Anh không muốn can thiệp vào cuộc vui của các em. Anh rất thích nhìn các em vui đùa nhưng các em nhớ quét hết lá khô ra xa đống lửa ngay nhé. Ngoài ra, trước khi ra về, các em đừng quên lấp thật nhiều đất lên đống lửa. Nếu lần sau các em muốn đốt lửa, các em nên sang phía bên kia đồi, ở đó không nguy hiểm. Rất cảm ơn các em. Chúc các em vui chơi vui vẻ ."

Cách nói này tạo hiệu quả khác hẳn! Các cậu bé không khó chịu, không tức giận. Các em được giữ thể diện, không bị ép phải nghe theo mệnh lệnh mà tự nguyện làm điều mà chúng đã biết là nên làm và cũng vì lợi ích của chúng. Cách này tuy hơi mất thời gian, nhưng bù lại, nó giúp chúng ta tránh được những căng thẳng, xung đột, giảm bớt kẻ thù, giúp cho cuộc sống của chúng ta thoải mái hơn.

Nếu sau khi đọc quyển sách này, bạn chỉ cần nắm được duy nhất một điều, đó là biết suy nghĩ theo quan điểm của người khác, là bạn đã bước lên bậc thang thành công đầu tiên trên con đường sự nghiệp và đã xây dựng được nền tảng hạnh phúc gia đình. Hãy đặt mình vào vị trí của người khác, nếu bạn cảm thấy mình bị tổn thương thì người kia cũng khó chịu không kém.

"Trong mọi mối quan hệ, phải biết bỏ qua cái tôi của mình và đồng cảm với người khác để suy xét mọi việc"



"Mức độ lớn khôn và trưởng thành thực sự trong cuộc đời của mỗi con người tùy thuộc vào thái độ ứng xử của họ đối với người khác: Dịu dàng với người trẻ, cảm thông với người già, chia sẻ với người bất hạnh, động viên người có chí hướng, tha thứ người mắc lỗi lầm, bao dung với kẻ yếu và khoan hòa với kẻ mạnh. Bởi lẽ, đến một lúc nào đó trong cuộc đời của mỗi con người, họ cũng sẽ lâm vào những cảnh ngộ tương tự" - George Washington Carver



"Hai người tù nhìn bầu trời đêm qua cửa sổ. Một người chỉ thấy song sắt, còn người kia thấy những vì sao" - Frederick Langbridge

Nguyên tắc 17: Thành thật nhìn nhận vấn đề theo quan điểm của người khác.

 

Phần III - Chương 18: Điều Mọi Người Mong Muốn

Bấm để xem

Bạn muốn có một câu thần chú có thể chấm dứt việc tranh cãi, loại trừ ác cảm, tạo ra thiện chí và làm cho người tiếp chuyện với bạn phải lắng nghe chăm chú? Chắc chắn đólà câu nói: "Tôi hoàn toàn hiểu được cảm giác của bạn. Nếu ở trong hoàn cảnh ấy chắc chắn tôi cũng sẽ làm như vậy".

Câu nói này sẽ khiến người thô lỗ nhất cũng phải dịu giọng. Bạn sẽ thấy rằng 100% ý nghĩa và hiệu quả của câu thần chú đó là sự thật. Giả sử bạn thừa hưởng hình dáng, tính khí và đầu óc như tên trùm tội phạm Al Capone, bạn cũng có môi trường và kinh nghiệm sống giống như anh ta. Lúc đó, bạn sẽ trở thành con người hệt như anh ta, cũng sẽ rơi vào hoàn cảnh giống anh ta. Bởi vì chính những sự việc như thế, và chỉ có những sự việc như thế, mới làm cho anh ta trở thành một con người như thế. Lý do duy nhất khiến bạn không phải là một người khác, đó là vì cha mẹ bạn đều không phải là bố mẹ họ và bạn cũng không lớn lên trong môi trường mà họ được nuôi dưỡng.

Nếu xét theo cách nhìn nhận này thì những kẻ cáu kỉnh, mù quáng, phi lý nhất cũng không có gì đáng khinh ghét. Bạn nên thương xót và thông cảm cho những con người tội nghiệp đó. Ba phần tư những người bạn gặp gỡ trong cuộc sống đều khao khát yêu thương và được thương yêu. Nếu bạn cũng mong muốn được thương yêu, xin hãy dành cho mọi người tình yêu thương của bạn.

Có lần tôi phát biểu trên đài phát thanh về Louisa May Alcott, tác giả cuốn Những người phụ nữ nhỏ bé (Littte Women) . Dĩ nhiên tôi biết bà đã sống và viết những tác phẩm bất tử của mình ở Concord thuộc bang Massachusetts, nhưng đôi khi thần khẩu hại xác phàm, tôi lại nói mình đến thăm ngôi nhà cũ của bà ở Concord, New Hampshire. Giá tôi chỉ nói đến New Hampshire một lần thôi thì người ta có thể đã tha thứ cho tôi. Nhưng than ôi, tôi lại nói đến hai lần. Và thế là một cơn lũ thư từ và điện tín tràn đến, những thông điệp gay gắt tấn công tôi như một đàn ong vò vẽ. Một bà nào đó từng sống ở Concord, Massachusetts đã trút cả cơn phẫn uất vào bức thư gửi cho tôi như thể tôi đã tố cáo nhà văn Alcott là kẻ ăn thịt người không bằng.

Đọc bức thư của bà ấy, tôi không khỏi tự nhủ: "Lạy Chúa, may mà mình không cưới phải con người này!". Tôi rất muốn viết một lá thư phúc đáp, rằng đành là tôi đã phạm một sai lầm về địa lý nhưng bà ấy còn phạm một sai lầm lớn hơn nhiều về phép lịch sự thông thường và tôi sẽ bảo cho bà ấy biết tôi thực sự đang nghĩ gì về bà. Nhưng sau khi suy nghĩ, tôi đã không làm thế. Bởi vì tôi biết mọi kẻ ngốc nóng đầu đều có thể làm thế, mà tôi không muốn trở thành một tên ngốc như vậy.

Hơn nữa, tôi thầm nhủ: "Giả như mình là bà ấy, chắc hẳn mình cũng sẽ phản ứng hệt như thế". Cho nên, tôi quyết định thử hóa giải mối ác cảm này. Sau đó, khi có dịp đến Philadelphia, tôi đã gọi điện thoại cho bà ấy. Câu chuyện trao đổi diễn ra như sau:

Tôi: - Thưa bà, bà đã viết cho tôi một bức thư cách đây vài tuần và tôi muốn cảm ơn bà về việc đó.

Bà ấy: - Xin lỗi. Không biết tôi đang được hân hạnh nói chuyện với ai? (Giọng nói rõ ràng là có văn hóa và giáo dục tốt)

Tôi: - Tôi là một người xa lạ đối với bà. Tên tôi là Dale Carnegie. Bà đã nghe tôi nói về Louisa May Alcott trên đài phát thanh cách đây vài tuần, và tôi đã phạm một sai lầm không thể tha thứ khi nói rằng Concord thuộc New Hampshire. Đó là một lầm lẫn ngu xuẩn và tôi muốn xin lỗi về điều đó. Bà thực có lòng tốt khi đã chịu khó viết thư cho tôi.

Bà ấy: - Ồ! Tôi rất lấy làm tiếc, ông Carnegie ạ, tôi hối hận vì đã viết như thế. Lúc đó tôi đã mất bình tĩnh. Tôi xin lỗi ông mới phải.

Tôi: - Không! Không! Bà không phải là người phải xin lỗi. Chính tôi mới là người có lỗi. Mọi đứa trẻ đi học đều phải biết rõ điều đó vậy mà tôi lại sai lầm. Tôi đã xin lỗi trên đài buổi phát thanh Chủ nhật sau đó, nhưng tôi muốn xin lỗi riêng với bà hôm nay.

Bà ấy: - Tôi sinh ở Concord, bang Massachusetts. Gia đình tôi nổi tiếng ở Massachusetts đã hai thế kỷ nay, tôi rất tự hào về xứ sở quê hương của tôi. Tôi rất bực bội khi nghe ông nói rằng nhà văn Alcott đã sống ở Concord, New Hampshire, nhưng tôi thực sự xấu hổ về bức thư ấy.

Tôi: - Thú thật với bà, tôi còn khổ tâm gấp mười lần bà. Sai lầm của tôi không làm tổn hại gì đến Massachusetts nhưng lại gây tổn hại cho tôi. Tôi thực sự rất cảm kích bà bởi vì ít người có địa vị và văn hóa như bà lại chịu khó mất thời gian viết cho những người phát biểu trên đài phát thanh. Tôi thực lòng hy vọng rằng nếu bà phát hiện thấy sai lầm nào trong các bài nói chuyện của tôi thì bà sẽ viết thêm cho tôi những bức thư góp ý nữa.

Bà ấy: - Ông biết không, tôi rất thích cách ông chấp nhận lời phê phán của tôi. Ông hẳn phải là một con người rất thú vị. Tôi rất muốn được làm quen với ông.

Vì tôi đã xin lỗi và có thiện cảm với quan điểm của bà ấy nên bà cũng bắt đầu xin lỗi và có thiện cảm với quan điểm của tôi. Tôi hài lòng vì đã làm chủ được thái độ của mình và cũng hài lòng vì đã lấy lịch sự đáp lại một việc bất lịch sự. Việc khiến bà ấy quý mến tôi thú vị hơn nhiều so với việc bảo bà chết đi cho rảnh nợ!

Trong quyển sách Đạo đức trong phục vụ (Ethics in Service), Tổng thống Taft (22) đã đưa ra một minh họa khá lý thú về cách ông vô hiệu hóa lòng căm giận của một bà mẹ đầy tham vọng. Ông viết:

"Một bà ở Washington, mà chồng bà cũng có một ít ảnh hưởng chính trị, đã tranh thủ tôi suốt sáu tuần để xin cho cậu con trai được bổ nhiệm vào một vị trí trong Chính phủ. Chức vụ này đòi hỏi chuyên môn rất cao, và theo đề nghị của Chánh Văn phòng Nhà Trắng, tôi đã bổ nhiệm một người khác. Sau đó, bà viết thư chỉ trích tôi là người tệ bạc, bởi vì tôi đã gạt bỏ niềm hạnh phúc của bà, điều mà bà cho rằng tôi chỉ cần vẩy tay một cái là xong ngay. Bà kể lể rằng bà đã vất vả với đoàn đại biểu bang của bà như thế nào mới tranh thủ được mọi lá phiếu cho cuộc vận động tranh cử vừa qua của tôi, để rồi giờ đây tôi lại đền ơn bà như thế.



Khi nhận được một bức thư như vậy, điều đầu tiên người ta thường làm là suy nghĩ xem nên xử sự nghiêm khắc thế nào đối với con người đã tỏ ra xấc xược, dám xúc phạm mình như thế. Sau đó sẽ viết thư trả lời. Nếu là người điềm tĩnh, có lẽ bạn sẽ bỏ bức thư vào ngăn kéo rồi khóa nó lại. Khoảng hai ngày sau, khi đã đủ bình tĩnh, bạn lấy nó ra xem và thấy rằng thật may là mình đã không gửi nó đi.



Tôi đã nghĩ vậy và ngồi xuống viết cho bà một bức thư với lời lẽ hết sức nhẹ nhàng, rằng tôi rất hiểu sự thất vọng của một người mẹ trong hoàn cảnh như thế, nhưng việc bổ nhiệm này không tùy vào ý riêng của tôi mà tùy vào công việc.. Tôi hy vọng rằng cậu con của bà chẳng bao lâu nữa sẽ hoàn thành được tâm nguyện của bà bằng cách đạt được một vị trí triển vọng hơn hẳn. Lá thư này đã xoa dịu được bà và bà đã viết cho tôi một bức thư bày tỏ sự hối tiếc vì lá thư trước.



Thế nhưng, việc bổ nhiệm này chưa được xác nhận ngay nên sau một thời gian ngắn, tôi nhận được một bức thư đứng tên của chồng bà, mặc dầu nét chữ vẫn hệt như các bức thư trước, báo tin rằng do thần kinh suy kiệt vì thất vọng, bà đã ngã bệnh và chứng đau dạ dày đã trở nên nghiêm trọng. Phải chăng tôi có trách nhiệm làm cho bà khỏe mạnh lại bằng cách rút tên của người đã được bổ nhiệm để thay vào bằng tên của con bà? Thế là tôi lại viết một bức thư khác, gửi cho người chồng nói rằng tôi hy vọng việc chẩn đoán ấy không chính xác, tôi thông cảm với nỗi buồn của ông về bệnh tật nghiêm trọng của vợ ông nhưng tôi không thể nào rút lại tên người đã được bổ nhiệm. Rồi việc bổ nhiệm được xác nhận hai ngày sau đó, chúng tôi tổ chức một buổi nhạc kịch tại Nhà Trắng. Và, đến chào tôi có hai vợ chồng bà ấy, mặc dầu gần đây bà đang" trong tình trạng nguy kịch " .

Jay Mangum là đại diện một công ty lắp đặt thang máy ở Tulsa, Oklahoma. Công ty này có hợp đồng bảo trì thang máy tại một trong những khách sạn hàng đầu ở Tulsa. Việc bảo trì phải mất ít nhất tám giờ và cần có thợ máy đặc biệt giỏi mới có thể hoàn thành đúng hạn. Nhưng người quản lý khách sạn không muốn khóa thang máy quá hai giờ vì e rằng sẽ gây khó khăn cho khách. Thay vì cãi lý, Mangum đi tìm người thợ máy giỏi nhất rồi nói với vị quản lý khách sạn như sau:

" Ông Rick kính mến! Tôi biết rằng khách sạn của ông cực kỳ đắt khách, ông rất muốn giảm thời gian khóa thang máy tối thiểu nhằm tạo thuận lợi tối đa cho khách hàng. Tôi hoàn toàn hiểu sự lo ngại của ông. Tất nhiên là chúng tôi cũng muốn phục vụ khách sạn bằng tất cả khả năng của mình. Tuy nhiên, việc khảo sát tình hình cho thấy rằng nếu bây giờ chúng ta không hoàn tất công việc, thang máy của ông sẽ bị hư hại nghiêm trọng hơn. Điều đó sẽ dẫn tới một hệ quả là thang máy phải ngưng hoạt động lâu hơn nữa để tiến hành sửa chữa. Tôi biết ông không muốn gây phiền hà cho khách của ông trong một thời gian dài như vậy. Đây cũng là điều chúng tôi hoàn toàn không mong muốn ". Ông quản lý bắt buộc phải đồng ý với việc khóa thang máy trong tám giờ còn hơn phải khóa trong nhiều ngày.

Bà Joyce Norris, giáo viên dạy dương cầm ở St. Louis, Missouri, kể lại cách bà xử lý một vấn đề mà các thầy dạy dương cầm thường gặp với các cô gái dưới tuổi hai mươi. Chuyện là bà có cô học trò tên Babette để móng tay rất dài. Đó là một cản trở lớn đối với bất kỳ ai muốn phát triển kỹ năng luyện ngón đàn dương cầm. Bà Norris kể:

" Lúc cô bé bắt đầu học chơi đàn, tôi không hề nhắc gì đến những móng tay của cô. Tôi không muốn cô thất vọng trong việc học và tôi cũng biết cô không muốn cắt bỏ "niềm tự hào của mình". Sau bài học đầu tiên, cảm thấy đã đến lúc, tôi bảo: "Babette này, bàn tay em rất đẹp, em lại rất thông minh và nhanh nhạy. Nếu em muốn chơi dương cầm thật tốt thì chắc chắn em sẽ thực hiện dễ dàng và nhanh chóng đến nỗi chính em cũng phải ngạc nhiên. Quá trình này có thể còn nhanh hơn rất nhiều nếu em chịu khó hy sinh một chút nét xinh xắn của những móng tay bằng cách tỉa chúng ngắn bớt một chút. Bởi vì một điều đơn giản là móng tay dài sẽ rất khó chơi đàn hay, em ạ!".



Cô gái biểu lộ vẻ khó chịu. Tôi cũng nói với mẹ cô về việc này và nhắc rằng móng tay của cô đáng yêu ra sao. Lại một phản ứng bất mãn. Rõ ràng là những móng tay xinh đẹp được gìn giữ cẩn thận của con gái cũng quan trọng đối với bà mẹ.



Tuần sau, Babette quay lại dự bài học thứ hai. Tôi vô cùng ngạc nhiên khi thấy móng tay cô đã được cắt tỉa gọn gàng. Tôi khen ngợi cô đã chấp nhận một hy sinh to lớn như vậy. Tôi cũng cảm ơn bà mẹ đã giúp động viên Babette cắt móng tay. Bà trả lời rằng: "Tôi chẳng làm gì trong chuyện đó. Babette tự ý quyết định. Đây là lần đầu tiên cháu nó cắt móng tay vì một người lạ".

Bà Norris sau cùng đã đạt được sự đồng thuận của cô học trò mà không cần phải đe dọa, chê trách hay dài dòng giảng giải đạo lý. Bà chỉ khẳng định sự hy sinh to lớn của cô vì mục đích lâu dài tốt đẹp.

Sự thông cảm, đồng tình của người khác với ước muốn của mình là điều con người khao khát nhất. Nhiều đứa bé thích khoe vết thương hay thậm chí còn tự gây thương tích để được người lớn chú ý và bày tỏ tình thương. Người lớn thì thường kể lể về những tai nạn, bệnh tật của mình, nhất là những chi tiết về các vụ mổ xẻ, đôi lúc còn thêm thắt, cốt là để được người khác quan tâm chú ý, thương cảm, hay thậm chí chỉ là thương hại.

"Đừng để một ai chẳng nhận được gì sau khi rời bạn mặc dù bạn biết rằng có thể bạn sẽ không bao giờ gặp lại họ. Đôi khi chỉ một ánh mắt thiện cảm dành cho người khác cũng là một món quà lớn lao trong đời" - Ngạn ngữ Pháp.



"Chỉ cần một cái ôm thật chặt, một sự im lặng cảm thông, một cái chạm tay thân thiện, một đôi tai biết lắng nghe là bạn có thể chia sẻ với tất cả mọi người.



" Điều đáng quý nhất trong cuộc đời của mỗi người chính là những nghĩa cử tốt đẹp đối với người khác - những nghĩa cử nhỏ bé, không tên mà chính người đó đã quên đi ".



" Lòng tốt, sự quan tâm chia sẻ, đồng cảm là ngôn ngữ đặc biệt mà bất cứ ai cũng có thể cảm nhận được ".



" Ba phần tư những người chúng ta gặp ngày mai luôn "đói khát" sự đồng cảm và chia sẻ. Hãy cho họ điều đó và họ sẽ yêu mến bạn"- Dale Carnegie

Nguyên tắc 18: Đồng cảm với mong muốn của người khác

* * *

Ghi chú

(22) William Howard Taft (1857 –1930) : Tổng thống thứ 27 của Mỹ.

 

Phần III - Chương 19: Khơi Gợi Sự Cao Thượng

Bấm để xem

J. Pierpont Morgan nhận xét rằng con người thường có hai lý do để hành động: Một lý do thật mà người ta không nhận ra hoặc cố tình che giấu, và một lý do tốt đẹp được tuyên bố trước mọi người.

Dù bạn có chỉ trích thế nào thì người ta vẫn chỉ hành động theo "lý do thật", trong khi luôn muốn bạn tin vào "lý do tốt đẹp". Vậy sao bạn không tán thành tâm lý đó? Hãy khen ngợi lý do tốt đẹp của họ dù bạn biết lý do thật đằng sau đó là gì đi nữa.

Ông Hamilton J. Farrell ở Glenolden, bang Pennsylvania, là chủ một khu nhà trọ. Một khách trọ đòi ra đi bất chấp hợp đồng còn những bốn tháng nữa. "Những người này đã sống trong ngôi nhà của tôi suốt cả mùa đông, thời kỳ đắt khách nhất trong năm", ông Farrell kể trước lớp học, "và tôi biết sẽ khó tìm được người thuê căn phòng này trước mùa thu. Có thể thấy khoản thu nhập bị mất đi này là rất lớn, quả là tức điên lên được. Theo lẽ thường, đáng lý tôi phải xông vào và bảo anh ta đọc kỹ hợp đồng một lần nữa để thấy rằng, dù ra đi ngay bây giờ thì anh ta cũng phải trả toàn bộ tiền thuê nhà của bốn tháng còn lại như đã được ký kết. Tuy nhiên, cuối cùng tôi đã quyết định dùng một chiến lược khác.



Tôi nói:" Ông Doe, tôi nghe nói ông định ra đi, nhưng tôi không tin. Tôi cũng hiểu được đôi chút về bản chất con người, và ngay từ lúc mới gặp tôi đã tin chắc ông là người rất trọng chữ tín. Tôi dám đánh cuộc như thế đấy. Vậy tôi xin đề nghị thế này. Ông hãy suy nghĩ lại trong vài ngày nhé. Tới đầu tháng, lúc đến trả tiền thuê nhà, nếu ông vẫn bảo rằng ông muốn ra đi thì tôi sẽ đồng ý với quyết định của ông. Tôi sẽ vui vẻ để ông ra đi và thừa nhận rằng suy nghĩ của tôi về ông là sai lầm. Nhưng dù sao, tôi vẫn tin ông là người trọng chữ tín, ông sẽ giữ lời cam kết ".



Thế rồi, đến đầu tháng, người này tới trả tiền thuê nhà và báo rằng vợ chồng anh đã bàn kỹ điều này và quyết định ở lại. Họ biết không có cách nào bảo toàn danh dự khác hơn là ở lại cho đến hết hợp đồng".

Có lần, Hầu tước Northcliffe không hài lòng khi thấy một tờ báo đăng bức ảnh của mình mà không báo trước, ông đã viết cho tòa soạn này một bức thư. Nhưng thay vì viết: "Xin vui lòng không đăng ảnh của tôi, tôi không thích điều đó", ông lại sử dụng một lý do cao quý hơn khi nhắc đến lòng tôn kính và tình yêu của mọi người dành cho người mẹ.

Ông viết: "Xin vui lòng đừng công bố ảnh của tôi. Mẹ tôi không hề thích điều đó và tôi hoàn toàn không muốn làm mẹ tôi buồn".

Khi Theodore Roosevelt không muốn báo chí đăng hình ảnh các con của ông, ông cũng dùng đến những lý do cao quý để khơi gợi sự cao thượng trong họ. Ông nhắc đến một nguyên tắc ăn sâu trong mọi người chúng ta: Không gây tổn hại đến trẻ con. Ông nói: "Các ông biết bọn trẻ như thế nào rồi. Một vài người trong các ông cũng có con cái. Và các ông cũng biết đăng ảnh bọn trẻ nhiều sẽ không tốt cho chúng".

Cyrus Curtis, chủ hai tờ báo Tin tức chiều thứ Bảy (The Saturday Evening Post) và Tập san Phụ nữ & Gia đình (Ladies' Home Journal), với gia sản hàng triệu đô-la, xuất thân là một cậu bé nghèo khổ ở Maine. Buổi đầu khởi nghiệp, ông không thể trả tiền nhuận bút cho các cộng tác viên bằng với các tạp chí khác. Để có được các bài viết của những cây bút hàng đầu trong ngành báo, ông đã kêu gọi những động cơ cao thượng của họ. Chẳng hạn, ông thuyết phục bà Louisa Alcott, tác giả của quyển sách bất tử "Những người phụ nữ nhỏ bé" (Little Women), viết cho ông khi bà đang ở trên đỉnh cao sự nghiệp bằng cách ký tờ séc một trăm đô-la, để nhân danh bà trao cho một tổ chức từ thiện, công việc mà bà yêu thích.

Không thể có một chìa khóa vạn năng đối với mọi loại ổ khóa, cũng không có một nguyên tắc nào có thể ứng dụng chung cho tất cả mọi người. Nếu các bạn đã hài lòng với những kết quả đạt được, thì tôi nghĩ rằng các bạn không nên thay đổi. Còn nếu như ngược lại, các bạn có thể thử nghiệm cách thức mới. Cũng chẳng mất gì cả.

Tôi nghĩ rằng bạn sẽ thích đọc câu chuyện có thực sau đây của James L. Thomas, một học viên trước đây của tôi:

Có sáu khách hàng của một công ty xe hơi không chịu trả tiền sửa xe. Họ không phủ định toàn bộ hóa đơn nhưng mỗi người lại cho rằng hóa đơn tính sai một vài chỗ. Công ty biết rõ các hóa đơn không sai và những khách hàng này cũng đều ký tên vào hợp đồng sửa chữa trước khi công việc được tiến hành. Nhưng công ty đã mắc một sai lầm đầu tiên là nói ra điều ấy.

Và sau đây là vài biện pháp mà những nhân viên ở bộ phận tài chính vẫn làm để thu những hóa đơn đã quá hạn. Các bạn có cho rằng họ thành công không?

1. Họ đến nhà từng người và xẵng giọng nói rằng họ đến thu tiền nợ đã hết hạn từ lâu.

2. Họ trình bày đơn giản rằng công ty tuyệt đối đúng và như vậy khách hàng hoàn toàn lầm lẫn, rõ ràng không thể chối cãi được.

3. Họ bảo rằng công ty biết rõ về xe hơi hơn khách hàng, cho nên không cần phải tranh luận gì cả.

4. Họ tranh cãi với khách hàng.

Khi người phụ trách tài chính sắp sửa sử dụng luật pháp với khách hàng thì may sao vấn đề đến tai tổng giám đốc. Ông xem xét lại mọi việc, thấy rằng những người khách ấy trước đây luôn thanh toán sòng phẳng. Như vậy việc này có gì đó không ổn, có thể sai lầm nằm ở phương pháp thu tiền. Thế là ông giao cho James J. Thomas đi thu những khoản "nợ khó đòi" này.

Thomas kể lại các bước mà ông đã thực hiện:

1. Tôi đi thăm từng khách hàng, hỏi xem họ không hài lòng công ty ở những điểm nào.

2. Tôi nói rằng tôi phải đi tìm hiểu sự việc vì công ty cũng có thể phạm sai lầm.

3. Tôi bảo rằng không ai hiểu rõ xe của họ hơn chính họ, hơn nữa họ lại có kiến thức chuyên môn về vấn đề này.

4. Tôi để họ nói, và lắng nghe với tất cả sự quan tâm và thiện cảm.

5. Cuối cùng, khi họ đã trút hết nỗi lòng, trở nên bình tĩnh, tôi mới kêu gọi những động cơ cao thượng để họ xem xét lại vấn đề.

Tôi nói: "Trước hết, tôi cảm thấy vấn đề này đã bị xử lý sai lầm. Bộ phận tài chính đã gây cho ông những phiền hà, rắc rối. Tôi rất buồn và với tư cách một đại diện của công ty, tôi vô cùng xin lỗi. Chuyện này sẽ không bao giờ xảy ra nữa. Khi nghe ông trình bày, tôi nhận thấy rõ thái độ lịch sự và kiên nhẫn của ông. Vì vậy, xin ông giúp tôi. Đây là một điều mà ông có thể làm tốt hơn bất kỳ ai vì ông là người biết rõ nhất. Đây là hóa đơn của ông, xin ông xem xét và chỉnh sửa lại giùm như vai trò chủ tịch công ty. Ông muốn sao tôi xin nghe theo vậy".

Năm vị khách đều tỏ ra hài lòng với việc chỉnh sửa hóa đơn. Nhưng chỉ các chi tiết bị sửa đổi, còn giá trị mỗi hóa đơn khoảng vài trăm đô-la đều được giữ nguyên và thanh toán đầy đủ. Chỉ một người từ chối, không trả một xu nào. Nhưng đây mới là điều đáng nói sau đó của toàn bộ sự việc: Trong vòng hai năm sau, cả sáu người này đều tiếp tục mua xe mới ở công ty chúng tôi.

Ông Thomas nói thêm: "Kinh nghiệm cho tôi biết rằng, nền tảng tốt nhất trong mọi mối quan hệ là hãy luôn suy nghĩ rằng khách hàng trung thực và công bằng. Mà quả thật đa số khách hàng đều như thế, họ sẵn lòng thanh toán sòng phẳng nếu họ thật sự yên tâm về sự chính xác của các hóa đơn. Tất nhiên phải có ngoại lệ, nhưng tôi tin hầu hết những cá nhân gian tham hay có thiên hướng gây khó khăn cho người khác sẽ hợp tác hơn nếu bạn chứng tỏ cho họ thấy rằng, bạn xem họ là người trung thực, thẳng thắn và lịch sự".

"Nếu được yêu thương, con người sẽ biết yêu thương và trở nên đáng yêu hơn"



"Nếu bạn cứ chỉ luôn nhìn vào mặt xấu của một ai đó, điều đó sẽ làm anh ta ngày càng trở nên tồi tệ hơn. Nhưng nếu khuyến khích anh ta vươn tới những điều tốt, chắc chắn anh ta sẽ làm được" - Johann Goethe

Nguyên tắc 19: Khơi gợi sự cao thượng nơi người khác.