Thuật Ủy Quyền Và Giám Sát - Brian Tracy

Chương 09: 7 kỹ năng quan trọng để ủy quyền hiệu quả​

Bấm để xem

Mục đích của cuốn sách này là cung cấp cho bạn những kỹ năng để bạn xuất sắc hơn khi giao việc cho người khác. Có hàng trăm, nếu không muốn nói là hàng ngàn cuốn sách, bài báo và các khóa học viết về chủ đề này. Rất nhiều ý tưởng được đưa ra, tuy nhiên có thể đúc kết lại thành 7 kỹ năng quan trọng.

Chọn người phù hợp với nhiệm vụ

Kỹ năng đầu tiên để giao việc hiệu quả là cần chọn nhân viên có kỹ năng, năng lực và động cơ thúc đẩy phù hợp với công việc. Điều này không có nghĩa là bạn không thể giao cho nhân viên của bạn những việc nhiều thách thức hơn khả năng họ. Nhưng điều quan trọng là bạn không giao những việc quá khó hoặc vượt quá khả năng thực tế mà họ có ít cơ hội để thành công. Để một nhân viên không đủ năng lực giữ một vị trí then chốt trong thời gian dài dù dễ dàng nhận thấy họ không phù hợp là một trong những lý do dẫn đến sự thất bại của các công ty. Trong trường hợp này, các nhà quản lý, thường là giám đốc điều hành chọn và bổ nhiệm nhầm người. Sau đó, vì cái tôi cá nhân, vị sếp đó không sẵn sàng thừa nhận sai lầm khi giao việc của mình. Đáng kinh ngạc là rất nhiều công ty đã bị tổn thất nặng nề, thậm chí bị phá sản do hội đồng quản trị đã bổ nhiệm một CEO hoàn toàn không phù hợp với công việc này. Vị giám đốc điều hành hay chuyên viên có thể rất giỏi ở vị trí trước đó, với một công ty khác trong một ngành công nghiệp khác, nhưng với vị trí công việc này, họ không thể đáp ứng được kết quả công việc như yêu cầu.

Ủy quyền từng bước

Kỹ năng thứ hai để ủy quyền hiệu quả là ủy quyền từng bước, giúp người được giao nhiệm vụ tự tin hơn. Sự thật là khi muốn một nhân sự mới quen với công việc, bạn cần giao cho người đó nhiều nhiệm vụ nhỏ từ ngay khi mới bắt đầu. Nhưng đối với nhiệm vụ lớn hơn và quan trọng hơn, bạn cần giao từ từ.

Hãy để nhân viên chứng tỏ mình trong khoảng thời gian đó, xem họ có khả năng quản lý các nhiệm vụ và công việc lớn hơn không. Mặt khác, những người có năng lực kém hơn có thể cảm thấy bị quá tải và phạm phải nhiều lỗi hơn công việc mà họ có thể giải quyết.

Ủy quyền toàn bộ công việc

Một trong những động lực quan trọng trong công việc là được chịu trách nhiệm hoàn toàn cho một nhiệm vụ từ khi bắt đầu tới khi kết thúc. Toàn bộ trách nhiệm cho việc hoàn thành một nhiệm vụ sẽ tạo nên sự tự tin, năng lực và lòng tự trọng cho nhân viên.

Mỗi nhân viên của bạn, dù ở vị trí nào, nên có ít nhất một nhiệm vụ hoàn toàn thuộc về họ. Đây là nhiệm vụ mà họ phải chịu hoàn toàn trách nhiệm. Nếu họ không làm công việc này, nó sẽ không được thực hiện bởi bất kỳ ai khác. Nhiều công ty phạm sai lầm khi giao một nhiệm vụ đơn giản cho hai hoặc nhiều người. Những người quản lý lập luận rằng nếu một người bận hoặc chưa thể thực hiện được, thì người khác sẽ can thiệp và đón nhận nhiệm vụ. Vấn đề xảy ra là không ai cảm thấy có trách nhiệm với nhiệm vụ này. Nó trở thành "nhiệm vụ bị bỏ rơi". Để giải quyết vấn đề này, bạn cần phải giao nhiệm vụ cho một người. Nghĩa là chỉ có một người phải chịu trách nhiệm hoàn toàn về việc hoàn thành nhiệm vụ, và rõ ràng, có trường hợp dự phòng, nhiệm vụ này sẽ được tiếp nhận bởi người khác khi người lực chọn ban đầu không sẵn sàng hoặc không thể làm việc này. Dù thế nào, chỉ có một người phải chịu trách nhiệm với nhiệm vụ đó.

Hãy để nhân viên của bạn biết khi nào họ hoàn toàn chịu trách nhiệm với một nhiệm vụ quan trọng. Nhân viên sẽ chứng tỏ lòng trung thành hơn, cam kết hơn và cống hiến nhiều hơn cho công ty khi họ được giao trách nhiệm và toàn quyền quyết định.

Yêu cầu hoàn thành kết quả nhất định

Yếu tố quan trọng thứ tư để ủy quyền hiệu quả là đặt ra kết quả cần đạt được cụ thể. Hãy giúp nhân viên của bạn hoàn toàn rõ ràng về kết quả được kỳ vọng mà họ cần hoàn thành với một nhiệm vụ cụ thể, chứ không chỉ là các công việc họ cần thực hiện mỗi ngày. Nhắc nhở mọi người về những việc chính họ phải thực hiện. Cách để nhân viên tạo nên hiệu suất cao trong công việc là hướng họ tập trung vào kết quả công việc. Nhân viên của bạn càng đạt được nhiều kết quả cụ thể, họ càng có nhiều động lực làm việc và cảm thấy hạnh phúc hơn. Họ sẽ cảm thấy mình là người chiến thắng.

Khuyến khích tham gia và thảo luận

Kỹ năng thứ năm bạn cần là ủy quyền với sự tham gia và thảo luận. Hãy nhớ rằng, luôn có một mối quan hệ trực tiếp giữa trao đổi và cam kết. Khi nhân viên gặp sếp và trao đổi với sếp về nhiệm vụ, họ càng tích cực tiếp nhận nhiệm vụ và nhận trách nhiệm hoàn thành công việc.

Nếu bạn chỉ đơn giản nói với nhân viên phải làm một việc gì đó, rồi quay trở lại với công việc của riêng bạn, thì họ sẽ không thể tận tụy với nhiệm vụ đó. Nhưng nếu bạn thảo luận và đưa họ tham gia vào việc phát triển kế hoạch để thực hiện nhiệm vụ này, họ sẽ tận tâm làm tốt việc đó. Khi bạn giải thích lý do, cách thức và các tiêu chuẩn một cách rõ ràng, họ cũng có cơ hội để đưa ra ý kiến và đặt câu hỏi, họ sẽ có cảm giác có trách nhiệm với việc này.

Giao quyền và trách nhiệm

Kỹ năng thứ sáu: Giao quyền tương xứng với trách nhiệm của công việc. Nếu đó là một nhiệm vụ lớn, hãy cho nhân viên của bạn biết họ sẽ có bao nhiêu thời gian và họ có thể yêu cầu ai giúp đỡ. Làm rõ số tiền mà họ có thể chi khi thực hiện công việc và các nguồn lực khác mà họ có thể sử dụng.

Một sai lầm lớn mà các nhà quản lý phạm phải là đánh giá thấp những yêu cầu của nhân viên cần để thực hiện công việc một cách chính đáng về thời gian và tài chính. Họ đánh giá thấp thời gian cần để hoàn thành công việc và các chi phí cần thiết để thực hiện. Bản thân quá trình giao việc có thể làm sáng rõ. Khi cấp trên trao đổi về việc giao nhiệm vụ với cấp dưới của mình, họ thường nhận ra bao nhiêu thời gian và tiền bạc là thực sự cần thiết cho công việc và kết quả là khi họ quyết định, nhiệm vụ này có sự ưu tiên cao hơn các nhiệm vụ khác.

Để nhân viên tự làm việc

Kỹ năng cuối cùng để ủy quyền hiệu quả là sau khi bạn đã giao nhiệm vụ, hãy để người ấy tự do. Trao cho họ hoàn toàn trách nhiệm với nhiệm vụ đó và không can thiệp đến nó nữa. Liên tục kiểm tra nhân viên, yêu cầu quá nhiều thông tin phản hồi, sau đó đưa ra ý kiến và đề xuất thay đổi trong quá trình và cách thức thực hiện là một cách làm không hợp lý. Một số nhà quản lý có một thói quen "đáng sợ" là lại tiếp quản các hoạt động và nhiệm vụ sau khi họ đã giao việc cho người khác. Điều này khiến nhân viên cảm thấy trách nhiệm không thuộc về họ nữa.

Việc của bạn là giao việc và sau đó đảm bảo rằng nhân viên của bạn thực hiện nhiệm vụ là yếu tố quyết định thành công của bạn với vai trò một quản lý. Bằng cách ủy quyền, khả năng của bạn không bị giới hạn. Nếu không, bạn sẽ phải tự làm mọi thứ.

-Tiếp theo Chương 10-

 

Chương 10: Quản lý bằng cách loại trừ​

Bấm để xem

Nguồn lực quý giá nhất là thời gian của bạn. Nếu giống như phần lớn các nhà quản lý, bạn bị quá tải với rất nhiều việc phải làm và quá ít thời gian để thực hiện. Mỗi giờ trôi qua lại có thêm nhiều nhiệm vụ mới, giống như một dây chuyền sản xuất bị hỏng mà bạn không thể dừng hoặc tắt nó đi. Để sử dụng tối đa tiềm năng của mình, bạn phải sử dụng mọi kỹ thuật có thể để làm nhiều việc hơn trong khoảng thời gian ít hơn. Một trong những kỹ thuật tốt nhất được gọi là "quản lý bằng cách loại trừ". Trong quá trình quản lý thông thường, việc của bạn là hoàn thành công việc thông qua người khác. Bạn hãy nghĩ về các nhiệm vụ, giao việc cho đúng người và sau đó giám sát, theo dõi để đảm bảo nhiệm vụ được thực hiện đúng thời hạn.

Giảm thời gian quản lý

Tuy nhiên, với việc quản lý bằng cách loại trừ, bạn có thể giảm tối đa việc giám sát, kiểm soát và báo cáo liên quan đến bất kỳ nhiệm vụ nào được giao. Một khi bạn đã xác định rõ việc gì phải được thực hiện, bao giờ và như thế nào và cách thức công việc được đánh giá, sau đó, bạn giao hoàn toàn việc này và yêu cầu cấp dưới của bạn chỉ gặp bạn khi có vấn đề hay gặp khó khăn. Bạn cần làm rõ rằng nếu công việc diễn ra đúng theo lịch trình và trong phạm vi tài chính thì không cần báo cáo. Cấp dưới được tự do làm việc. Bạn cần thực hiện phương châm "Không có tin mới là tin tốt".

Quản lý bằng cách loại trừ (MBE) là một công cụ tiết kiệm thời gian rất lớn cho người quản lý. Cách sử dụng phương pháp này rất đơn giản. Bạn chỉ cần nói: "Nếu mọi chuyên đều ổn và đúng tiến độ, anh không cần báo cáo một cách thường xuyên. Chỉ cần thỉnh thoảng thông báo e-mail kết quả cho tôi, còn ngoài ra, tôi sẽ để anh tự hoàn thành toàn bộ công việc."

Thiết lập mục tiêu tài chính

Ví dụ, nếu nhiệm vụ là bán 1.200.000 đô-la tiền sản phẩm trong trong 12 tháng, nghĩa là bạn phải bán được 100.000 đô-la tiền sản phẩm mỗi tháng.

Nếu doanh số bán hàng liên tục đạt 100.000 đô-la mỗi tháng hoặc nhiều hơn, thì bạn không cần phải báo cáo. Tuy nhiên, nếu doanh số sụt giảm đến 80.000 đô-la hoặc thậm chí 90.000 đô-la, thì đây là một khác biệt so với chỉ tiêu đề ra, vì vậy sự thay đổi này cần được báo cáo cho người chịu trách nhiệm cuối về kết quả bán hàng.

Lên kế hoạch và các nhiệm vụ

Bạn sẽ thường xuyên gặp phải những tình huống mà bạn hoặc người khác cần phải xác nhận rõ thời gian, địa điểm, ngày họp hoặc hoàn thành một công việc nào đó cụ thể. Trong trường hợp này, bạn nên quản lý bằng cách loại trừ. Bạn chỉ cần nói, "Chúng ta hẹn nhau nói chuyện qua điện thoại lúc 3 giờ chiều thứ Năm nhé. Nếu vì lý do nào đó, bên nào không thể giữ đúng hẹn, thì sẽ liên hệ lại với bên kia. Còn nếu không có gì thay đổi, tôi sẽ nói chuyện với anh vào thứ Năm lúc 3 giờ được không?" Thay vì cứ phải kiểm tra đi kiểm tra lại, hãy thỏa thuận một thời gian cụ thể hoặc kết quả nhất định, sau đó bạn nên quản lý bằng cách loại trừ. "Tôi sẽ gọi cho anh, hoặc anh chỉ cần gọi cho tôi, nếu có sự thay đổi về những gì chúng ta đã thỏa thuận trước đó."

Quản lý bằng cách loại trừ trong phần lớn thời gian

Thật tuyệt khi phát hiện ra rằng dù bạn quản lý bằng cách loại trừ, 90% các trường hợp, mọi việc vẫn diễn ra theo đúng kế hoạch. Với tư cách một diễn giả và người đứng đầu các buổi hội thảo, tôi đã đặt lịch hẹn gặp tại 61 quốc gia. Đi rất nhiều nơi và nói về rất nhiều chủ đề, đòi hỏi sự phối hợp cực kỳ lớn, nhất là khi đặt vé máy bay để tới đúng giờ của các buổi hội thảo.

Trong mỗi trường hợp, tôi cho bản thân mình một giới hạn an toàn về thời gian, nhưng tôi luôn nói với khách hàng của mình đừng lo lắng. Tôi đảm bảo với họ nếu có bất kỳ sai lệch nào so với lịch trình đã thống nhất, tôi sẽ báo cho họ biết trước. Và tôi đã làm như vậy. Bằng cách quản lý theo phương pháp loại trừ, tôi có thể làm việc thuận lợi với hàng chục khách hàng tại hàng chục thành phố trên toàn thế giới mỗi năm.

-Tiếp theo Chương 11-

 

Chương 11: Coi bản thân là một người thầy​

Bấm để xem

Một trong những trách nhiệm quan trọng của người quản lý là hướng dẫn nhân viên cách làm việc và sử dụng phương thức ủy quyền như một công cụ giảng dạy. Khi lần đầu được thăng chức lên vị trí quản lý, sau bao nỗ lực hoàn thành tốt công việc ở vị trí nhân viên, tôi thấy mình luôn phải giải quyết các câu hỏi về cách thức làm một công việc cụ thể của nhân viên.

Đôi khi, những nhân viên đó chính là những người đã tốt nghiệp đại học; hoặc thậm chí họ là những doanh nhân có kinh nghiệm. Nhưng khi tôi giao việc cho họ, họ sẽ ngây người nhìn tôi. Đôi khi, họ rất căng thẳng và lo lắng. Rốt cuộc, tôi cũng phát hiện ra rằng, họ cảm thấy bất an bởi họ không biết cách làm những việc mà tôi đã yêu cầu.

Hiểu nhầm của tôi về việc quản lý

Tất nhiên, tôi rất bực mình. Tôi đã làm việc một cách độc lập và đã học được gần như mọi kỹ năng của mình thông qua nghiên cứu và thực hành, tôi mặc nhiên cho rằng người khác cũng biết những điều mà tôi đã làm, đặc biệt là những việc đơn giản. Thực tế đã giúp tôi hiểu rõ hơn khi nhận ra rằng lý do tôi được thăng chức bởi tôi đã thành thạo một loạt các nhiệm vụ từ lớn tới nhỏ. Lý do khác là bởi cấp dưới của tôi vẫn chưa biết cách làm hay vẫn chưa thành thạo các nhiệm vụ tương tự.

Nhiệm vụ hướng dẫn là của bạn

Đó là vào lúc tôi nhận ra một trong những nhiệm vụ chính của tôi là hướng dẫn cho thế hệ nhân viên và quản lý tiềm năng kế tiếp đang là cấp dưới của tôi. Hầu hết các nhân viên, đặc biệt là nhân viên cấp dưới, cần được chỉ bảo cách để thực hiện công việc, bao gồm các cách thức và quy trình làm việc chính xác. Nhiệm vụ hướng dẫn không được xao lãng hoặc phiến diện. Việc hướng dẫn nhân viên là một bước quan trọng nhằm giúp bản thân tôi có thời gian rảnh để thực hiện các nhiệm vụ với tầm quan trọng và giá trị lớn hơn, giao các nhiệm vụ ít quan trọng và ít giá trị hơn mà tôi đã thành thạo cho cấp dưới.

Hãy dành thời gian để giải thích phương pháp làm việc ưa thích của bạn. Ví dụ, nếu bạn sắp đề nghị ai đó làm việc gì, hãy nói rằng "Theo kinh nghiệm của tôi thì đây là cách tốt nhất để làm công việc này. Sử dụng cách thức này, anh bắt đầu từ đây, làm như thế nào và cẩn thận với điều này hay điều khác có thể xảy ra." Đây là cách bạn dạy và phát triển nhân viên của bạn cho tương lai.

Không giả định về sự hiểu biết

Không bao giờ cho rằng cấp dưới của bạn biết những gì bạn biết. Tôi đã từng tuyển một nhân viên nam chăm chỉ và quyết đoán có bằng thạc sĩ từ một trường đại học hàng đầu (sau ba cuộc phỏng vấn). Vào ngày thứ hai hoặc thứ ba của nhân viên này, tại văn phòng, tôi đưa cậu ta một tập tài liệu về một mảnh đất và yêu cầu cậu ta chuẩn bị một bản dự trù kinh phí cho tôi.

Hơn một tuần sau (sau nhiều lần tôi đã yêu cầu lại) nhân viên mới này thừa nhận rằng cậu ta không biết làm một dự trù kinh phí. Không thể tin nổi! Dự trù kinh phí là một loại giấy tờ cơ bản, chỉ đơn giản là đưa ra các khoản thu hoàn chỉnh có sẵn từ một dự án, khấu trừ mọi chi phí của dự án đó và xác định lợi nhuận hoặc tỷ lệ lợi nhuận trên tổng số vốn đầu tư, được dự tính cùng với thời gian và lộ trình hoàn thành. Tuy nhiên, cậu thanh niên này sở hữu một tấm bằng thạc sĩ mà không biết dự trù chi phí là gì, không biết bắt đầu làm từ đâu và thậm chí không biết cách để lấy các thông tin cần thiết từ một cuốn sách giáo khoa, bảng thuật ngữ hay trên Internet.

Hãy rành mạch và cụ thể

Nói với nhân viên của bạn những gì bạn muốn họ làm và nêu ra lý do bạn muốn họ làm như vậy. Lý do cho việc này dù đơn giản nhưng cũng quan trọng vì nếu nhân viên của bạn biết điều bạn ưu tiên hơn và lý do vì sao, họ cũng hiểu những điểm mạnh và điểm yếu trong phương pháp của bạn, thì họ không chỉ có khả năng hoàn thành công việc nhanh hơn, mà còn có nhiều khả năng nhìn thấy vài lỗi sai và có thể giúp bạn hoàn thiện những điểm mà bạn chưa nghĩ tới kể từ lần cuối bạn làm công việc đó. Một giáo viên cần kiên nhẫn, hỗ trợ và khuyến khích. Nên nhớ rằng phải mất thời gian để mọi người tìm hiểu và tiếp thu thông tin mới. Hầu hết mọi người học bằng cách hỏi hoặc trao đổi về nhiệm vụ. Đừng mất kiên nhẫn nếu ai đó hỏi bạn rất nhiều câu hỏi và hỏi đi hỏi lại nhiều lần. Sự thiếu kiên nhẫn sẽ chỉ làm nản lòng nhân viên của bạn ngay từ bước họ đặt cho bạn những câu hỏi và nhận câu trả lời mà họ cần.

Khuyến khích hỏi, đưa ra phản hồi

Nếu không khuyến khích nhân viên đặt câu hỏi, họ sẽ cố gắng làm công việc của mình dù không rõ những yêu cầu chỉ để làm hài lòng bạn. Và thông thường họ phạm phải những sai lầm khiến bạn sẽ mất rất nhiều thời gian và tiền bạc hơn khi dành thời gian giải thích nhiệm vụ cho họ một cách thấu đáo ngay từ đầu. Trong quá trình hướng dẫn, hãy yêu cầu mọi người đặt câu hỏi và cũng đưa ra phản hồi. Hãy nói với nhân viên: "Nếu anh có bất kỳ câu hỏi nào, hãy đến và hỏi tôi. Tôi sẽ sẵn sàng giúp đỡ." Khuyến khích nhân viên gặp bạn một cách đều đặn để xin lời khuyên và sự chỉ dẫn. Nếu bạn có bất kỳ nghi ngờ nào về khả năng làm việc của họ, hãy đặt ra lịch trình kiểm tra và báo cáo đánh giá tiến độ công việc cho bạn hàng tuần, hoặc thậm chí mỗi ngày, nếu công việc thực sự quan trọng. Hướng dẫn nhân viên cách làm việc cụ thể là một cách hiệu quả sẽ giúp bạn tăng thêm năng suất. Một khi bạn đã dành thời gian để hướng dẫn cho một nhân viên cách thức làm việc đúng cách, bạn có thể giao việc đó cho họ và chuyển sang nhiệm vụ quan trọng hơn.

-Tiếp theo Chương 12-

 

Chương 12: Xây dựng sự tự tin cho nhân viên của bạn​

Bấm để xem

Yếu tố quan trọng nhất làm nên sự hài lòng và hiệu quả công việc cao là sự tự tin. Chúng ta thường có xu hướng cảm thấy một chút không chắc chắn về bản thân khi bắt đầu một nhiệm vụ hoặc công việc mới. Việc nhà quản lý cần làm là để giảm thiểu tối đa nỗi sợ hãi và khuyến khích hết mức động cơ làm việc của họ. Cách hiệu quả nhất để xây dựng sự tự tin cho nhân viên có thể là tiếp tục thể hiện sự kỳ vọng tích cực của bạn với họ. Kỳ vọng tích cực là yếu tố quan trọng tạo nên sự tự tin và là động lực có khả năng đoán trước được sớm nhất tạo nên hiệu suất làm việc của con người.

Mong đợi điều tốt nhất

Định luật hi vọng cho rằng: "Bất cứ điều gì bạn mong đợi, cùng với sự tự tin, sẽ trở thành lời tiên tri được tạo ra cho riêng bạn." Với những đứa trẻ, sự mong đợi của cha mẹ có ảnh hưởng rất nhiều tới hành vi và cả sự hình thành nhân cách sau này của chúng. Khi cha mẹ của bạn liên tục bày tỏ sự kỳ vọng tích cực về khả năng thành công của bạn với những việc bạn đang nỗ lực như là đạt điểm cao, chơi thể thao tốt.. Bạn sẽ có xu hướng sống theo những kỳ vọng đó của họ. Bạn chịu ảnh hưởng lớn bởi sự kỳ vọng từ bạn bè và anh chị em khi lớn lên. Những nhân viên trẻ đến từ môi trường luôn đặt kỳ vọng cao sẽ đạt được kết quả cao và thành công nhiều hơn những người thường xuyên bị chỉ trích hoặc bị làm thoái chí. Với tư cách là cha mẹ, sự kỳ vọng của bạn với những đứa con có ảnh hưởng mạnh mẽ đến việc quyết định chúng sẽ ra sao khi trưởng thành. Các bậc cha mẹ tốt nhất luôn kỳ vọng một cách tích cực với con cái của họ trong mọi việc.

Cấp trên cũng có ảnh hưởng như cha mẹ

Trong công việc, sếp của bạn có ảnh hưởng giống như cha mẹ vậy. Sự mong đợi của cấp trên tác động lớn đến mỗi nhân viên của họ. Nhân viên thường có

Xu hướng tốt lên hoặc xấu đi theo kỳ vọng của cấp trên đối với họ và thành tích của họ. Sự kỳ vọng mà bạn dành cho nhân viên của mình cũng như sự kỳ vọng sếp của bạn dành cho bạn sẽ có sức ảnh hưởng lớn tới cách nhân viên của bạn và bạn làm việc. Hãy luôn thể hiện sự tin tưởng vào nhân viên của bạn. Hãy nói những câu như: "Tôi tin là anh có thể làm tốt việc này. Tôi hoàn toàn đặt niềm tin ở anh. Tôi tin tưởng vào anh và khả năng của anh." Cho dù, trong thâm tâm bạn có nghi ngờ về khả năng của nhân viên, nhưng bạn vẫn nên thể hiện sự tin tưởng của mình. Bạn sẽ thấy nhân viên của bạn sẽ cố gắng hết sức để khẳng định niềm tin của bạn. Chính vì lý do này, bạn nên thường xuyên thể hiện sự tin tưởng kỳ vọng vào nhân viên.

Đặt tiêu chuẩn cao cho nhân viên

Bên cạnh việc cho cấp dưới biết bạn tin họ có thể làm tốt nhiệm vụ, hãy đề nghị họ gặp bạn để xin hướng dẫn hoặc lời khuyên nếu họ gặp bất kỳ khó khăn nào. Đảm bảo với họ rằng bạn sẽ giúp đỡ tận tình nếu họ cần. Bạn cần kỳ vọng ra sao đối với từng nhân viên trong đội của bạn? Cho dù bạn không nói, nhân viên của bạn cũng có thể cảm nhận được sự kỳ vọng của bạn. Vì vậy, khi bạn giao một nhiệm vụ hay trách nhiệm nào đó, hãy thể hiện sự mong đợi tin tưởng vào khả năng của mỗi nhân viên với công việc và làm tốt điều đó. Tiếp tục khuyến khích, động viên nhân viên để họ hoàn thành công việc một cách xuất sắc.

Phát triển nhân viên của bạn

Quy tắc là bạn nên luôn "mong đợi điều tốt nhất!" Bạn thực sự có thể phát triển những phẩm chất và tính cách nổi trội của nhân viên bằng cách liên tục nói với họ về những điểm tốt của họ và bạn mong chờ họ có thể chứng tỏ những phẩm chất này. Churchill đã từng nói: "Nếu bạn muốn gây ảnh hưởng tới người khác, hãy gán cho người đó một phẩm chất mà họ không có, người đó sẽ làm hết sức để chứng minh rằng bạn đúng."

Quan trọng hơn hết, hãy luôn kỳ vọng vào điều tốt nhất của bản thân. Hãy nhớ rằng, bạn sẽ luôn sống theo nguyện vọng của chính mình. Bạn không bao giờ có thể thực hiện điều gì tốt hơn điều bạn kỳ vọng ở bản thân. Hãy không ngừng tin tưởng vào bản thân.

-Tiếp theo Chương 13-

 

Chương 13: Ủy quyền ra quyết định​

Bấm để xem

Cách duy nhất để phát triển sự khôn ngoan, khả năng phán đoán và tầm nhìn xa cho nhân viên của bạn là giao cho họ quyền ra quyết định và giải quyết vấn đề. Đây cũng là một trong những điều khó khăn nhất mà một người quản lý phải làm. Các quản lý thường coi trách nhiệm chính của họ là giải quyết các vấn đề và ra quyết định. Nhưng khi giao những việc này cho người khác, cho dù họ có thể phạm nhiều lỗi lầm, nhưng đó vẫn là việc cần phải làm nếu bạn muốn nhân viên của mình tự tin và tự chủ.

Trao quyền quyết định là một động lực mạnh mẽ và cũng là yếu tố then chốt để phát triển nhân viên của bạn. Hãy sử dụng phương thức này trong mọi tình huống. Khi nhân viên của bạn hỏi xin ý kiến, bất cứ lúc nào có thể, hãy tham khảo ngược lại ý kiến của họ. Thay vì nói cho họ biết họ phải làm gì, bạn nên đặt câu hỏi, "Anh nghĩ chúng ta nên làm gì?"

Khiến họ có trách nhiệm

Tốt hơn hết, khi ai đó mang đến một vấn đề cho bạn, chỉ cần nói với người đó rằng, "Việc này là trách nhiệm của anh. Anh hãy tự giải quyết nó." Những người thành công trong mọi lĩnh vực thường có tư duy giải quyết vấn đề cực kỳ tốt. Họ tập trung vào các giải pháp, suy nghĩ và nỗ lực thực hiện chúng. Kết quả tất yếu là họ trở nên ngày càng giỏi hơn trong việc giải quyết các vấn đề và có khả năng xây dựng ngày càng nhiều giải pháp hơn. Đôi khi tôi hỏi các khán giả quan tâm tới lĩnh vực kinh doanh của tôi rằng: "Có vị nào ở đây đang gặp vấn đề gì không?" Mọi bàn tay trong phòng đều giơ lên. Sau đó, tôi nói: "Tất nhiên, ai cũng đều có vấn đề của mình. Chúng giống như những con sóng trên biển, liên tục và không bao giờ dừng. Tôi chỉ muốn hỏi các bạn một câu, 'Các bạn giải quyết các vấn đề trong cuộc sống hằng ngày tốt như thế nào?'"

Sự gián đoạn mà bạn gặp phải từ một chuỗi liên tục các vấn đề phát sinh trong cuộc sống của bạn được gọi là khủng hoảng nhất thời. Theo một số chuyên gia, cứ hai đến ba tháng bạn sẽ bị khủng hoảng một lần khiến công việc hoặc cuộc sống của bạn đảo lộn nếu không đối phó với vấn đề đó một cách hiệu quả. Đó có thể là khủng hoảng về tài chính, khủng hoảng trong công việc, trong cuộc sống cá nhân, về sức khỏe hoặc một vấn đề liên quan tới gia đình. Nhưng nhìn chung, cuộc sống là một chuỗi những khó khăn và thử thách không ngừng.

Mọi vấn đề đều có thể biến thành cơ hội

Một mục tiêu không đạt được chính là một vấn đề chưa được giải quyết. Một chỉ tiêu về doanh số chưa được đáp ứng là một vấn đề cần được giải quyết. Một thách thức với một thành viên trong đội hoặc đối tác chỉ đơn thuần là một vấn đề bạn cần giải quyết.

Tin tốt là khả năng giải quyết những vấn đề bạn phải đối mặt hàng ngày là yếu tố quan trọng quyết định thành công, sự tiến bộ và khả năng thăng tiến trong công việc của bạn. Khi bạn chứng minh các kỹ năng, kiến thức và khả năng giải quyết vấn đề một cách hiệu quả, bạn sẽ được thăng chức và được giao các trọng trách quan trọng hơn. Như Henry Kissinger đã từng nói: "Phần thưởng duy nhất mà bạn nhận được từ việc giải quyết các vấn đề này là có thêm nhiều vấn đề ngày càng lớn hơn để giải quyết."

Tiếp tục trở nên có năng lực hơn

Những nhân viên xuất sắc luôn suy nghĩ về các giải pháp, họ cần làm gì để giải quyết vấn đề, loại bỏ các trở ngại và đạt được mục tiêu. Còn những nhân viên làm việc ở mức trung bình, luôn suy nghĩ theo hướng đổ lỗi cho vấn đề, khiến cho họ cảm thấy vừa giận dữ vừa không hiệu quả. Colin Powell nói: "Lãnh đạo là giải quyết vấn đề." Thành công cũng là khả năng giải quyết vấn đề. Thay vì trở nên giận dữ hay đổ lỗi cho người khác khi gặp khó khăn, bạn nên coi mỗi vấn đề là một cơ hội để phát triển và trưởng thành ở vị trí quản lý hoặc chuyên viên. Điều này cũng tương tự với nhân viên của bạn. Cách bạn có thể giúp họ làm việc giỏi hơn, tự tin và trưởng thành hơn là hãy giao cho họ nhiều công việc để giải quyết, sau đó giúp họ làm tốt quá trình giải quyết vấn đề. Càng có nhiều vấn đề họ có thể tự giải quyết, thì càng ít vấn đề bạn phải tự xử lý hơn.

Một trong những nhiệm vụ chính của một nhà quản lý là giúp nhân viên chấp nhận rằng khả năng giải quyết vấn đề là chìa khóa cho tương lai của họ. Lãnh đạo bằng cách làm gương cho nhân viên. Từ chối nói về quá khứ hoặc những gì đã xảy ra và ai là người có lỗi. Thay vào đó, tập trung hướng về phía trước. Chú ý vào các giải pháp, các hành động có thể được thực hiện ngay để giải quyết vấn đề hoặc để giảm thiểu thiệt hại. Cách tư duy này sẽ dẫn đến hiệu suất cao cho cả cá nhân và tổ chức.

Quy trình giải quyết vấn đề

Từ nay trở đi, trước khi nhân viên hỏi bạn về một vấn đề gì đó, hãy yêu cầu họ làm theo 4 bước giải quyết vấn đề và ra quyết định dưới đây. Nhiều nhà quản lý áp dụng các bước này và đã giảm thiểu đáng kể số lần bị làm phiền.

1. Viết ra. Yêu cầu các nhân viên xác định rõ ràng bằng cách viết ra các vấn đề hoặc quyết định cần được giải quyết trước khi hỏi bạn. Thông thường 50% cuộc thảo luận để giải quyết một vấn đề ban đầu chỉ để làm rõ vấn đề là gì. Nhiều cuộc thảo luận bị vòng vo vì không thống nhất được các khó khăn hay trở ngại mà nhân viên đang gặp phải. Khi nhấn mạnh rằng nhân viên của bạn cần phải viết ra những khó khăn cần được giải quyết trước khi họ mang vấn đề đến hỏi bạn, bạn sẽ ngạc nhiên khi thấy rằng trong phần lớn các trường hợp, họ sẽ không cần đến gặp bạn nữa. Vì câu trả lời hay giải pháp cho vấn đề đã được thấy ngay khi xác định vấn đề một cách rõ ràng. Việc này giống như câu nói trong y học: "Chẩn đoán đúng bệnh coi như đã chữa được một nửa."

2. Xác định nguyên nhân. Nhân viên cần xác định nguyên nhân hoặc lý do phát sinh ra vấn đề. Lý do gì và bằng cách nào vấn đề này lại xảy ra? Một lần nữa, hãy viết những điều này ra giấy. Lập ra một danh sách. Bạn càng xác định rõ ràng nguyên nhân của các vấn đề bạn gặp phải, bạn càng dễ dàng tìm ra một giải pháp hiệu quả.

3. Xác định các giải pháp. Yêu cầu cấp dưới của bạn tìm mọi giải pháp tích cực cho vấn đề của họ, hoặc làm mọi cách có thể để giải quyết vấn đề này. Càng có được nhiều giải pháp cho một vấn đề, bạn càng có khả năng tìm được giải pháp đúng đắn hoặc cách kết hợp chính xác các giải pháp. Hãy nhớ một quy luật là cần cẩn thận với bất kỳ vấn đề gì chỉ có một giải pháp.

4. Ra quyết định. Đề nghị nhân viên của bạn chọn giải pháp mà họ cảm thấy là phương án tốt nhất trong tình huống này và yêu cầu họ giải thích. Lý do gì họ chọn cách này mà không làm theo cách khác?

Chỉ sau khi các nhân viên của bạn đã trải qua 4 bước trên trong quá trình giải quyết vấn đề, họ mới đến và nhờ sự giúp đỡ của bạn. Nhiều quản lý sau khi áp dụng quá trình này đã ngạc nhiên khi phát hiện ra rằng họ đã tiết kiệm được hơn 75% thời gian của họ dành cho việc thảo luận cách thức giải quyết các vấn đề với nhân viên. Các nhân viên có ý kiến riêng, tìm được giải pháp và tự giải quyết các vấn đề mà không cần đến hỏi cấp trên nữa.

Với tư cách một quản lý, bạn cũng có thể áp dụng quy trình 4 bước này. Bất cứ khi nào bạn gặp một vấn đề gì, trước hết, hãy xác định vấn đề đó một cách rõ ràng. Thứ hai, tìm hiểu nguyên nhân vấn đề phát sinh. Thứ ba, tìm một loạt các giải pháp hay câu trả lời cho vấn đề này và thứ tư, quyết định giải pháp nào được cho là tốt nhất.

-Tiếp theo Chương 14-

 

Chương 14: Kiểm tra điều bạn mong đợi​

Bấm để xem

Nếu một nhiệm vụ đủ quan trọng để ủy quyền, thì cũng đủ quan trọng để kiểm tra. Kiểm tra thường xuyên là cách bạn nắm được tiến độ các công việc được giao. Điều này không phải lúc nào bạn cũng phải giám sát nhân viên mọi lúc, mọi nơi, mà bạn phải xây dựng một lịch trình kiểm tra đều đặn để người được giao việc báo cáo tiến độ. Khi kiểm soát công việc đã giao, bạn có thể giúp nhân viên hiểu rằng đây là một công việc quan trọng. Điều này còn có thể được hiểu theo cách là nhân viên của bạn là người quan trọng. Nhân viên thực hiện một công việc quan trọng và do đó, họ là một phần quan trọng của đội. Khi các thành viên trong đội hiểu được rằng nhiệm vụ họ đang làm đủ quan trọng để được kiểm tra đều đặn, họ sẽ cảm thấy mình là một thành viên quan trọng và có giá trị hơn. Vì bạn quan tâm đến công việc, tiến độ hoàn thành và không can thiệp vào nội dung công việc, nhân viên của bạn sẽ cố gắng làm việc tốt hơn, thậm chí còn hoàn thành sớm hơn so với thời gian bạn giao nhiệm vụ.

Bạn là người chịu trách nhiệm

Không được bỏ giữa chừng quá trình giao việc. Mặc dù bạn giao nhiệm vụ cho một nhân viên, bạn vẫn phải chịu trách nhiệm trước cấp trên của bạn. Nếu bạn không kiểm tra công việc đã giao, thì chính bạn đã rũ bỏ trách nhiệm với công việc đó. Bạn đang tự miễn trách nhiệm cho bản thân, điều mà bạn không thể thực hiện được trong trường hợp này. Nếu bạn từ bỏ trách nhiệm với một công việc bằng cách không quan tâm đến tiến độ, khả năng xảy ra sai sót sẽ rất cao và bạn sẽ phải tốn rất nhiều thời gian cũng như tiền bạc để sửa chữa những sai lầm đó.

Thường xuyên để ý thông tin xung quanh

Một trong những phương pháp quản lý phổ biến nhất được gọi là quản lý bằng cách thu thập thông tin xung quanh (management by wandering around – WMBA). MBWA hiệu quả bởi phương pháp này là cách tốt nhất để bạn nhận được phản hồi kịp thời về các hoạt động của nhân viên dưới quyền. Phản hồi kịp thời nghĩa là bạn có thể phát hiện ra điều gì thực sự đang diễn ra và kịp thời sửa chữa nếu cần. Khi "nghe ngóng xung quanh", bạn sẽ không phải đợi một tuần hay thậm chí một tháng mới biết chính xác điều gì đang xảy ra trong công ty bạn. Bạn gặp gỡ và nói chuyện với mọi người, hỏi về công việc họ đang làm, họ sẽ cung cấp cho bạn những phản hồi kịp thời và đều đặn để bạn có thể trở thành một nhà quản lý tốt hơn.

Khi bạn tiến hành quản lý bằng cách thu thập thông tin xung quanh, kiểm tra và chỉ đạo công việc của nhân viên, bạn sẽ nhận ra nhanh chóng nếu nhân viên của bạn đang trong tình trạng lụt việc và cần được tăng hoặc giảm để trở lại trạng thái cân bằng. Bạn có thể thấy rằng ai đó không đủ năng lực để làm việc như bạn yêu cầu, hoặc cần thêm sự hỗ trợ với phần việc mà họ không thể hoàn thành.

Nếu bạn thấy rằng nhiệm vụ đó quá lớn hay quá khó khăn cho nhân viên được giao việc này, hãy thay đổi nếu cần thiết. Trong một nền kinh tế năng động và môi trường kinh doanh đang thay đổi nhanh chóng, mọi thứ đang diễn ra quá nhanh đến nỗi dường như công việc được ủy quyền tưởng chừng rất hiệu quả trong ngày hôm nay lại cần phải thay đổi hoàn toàn vào ngày hôm sau do có quá nhiều thông tin mới. Vì vậy, hãy luôn chuẩn bị tư tưởng để thay đổi nhiệm vụ hoặc giao việc lại nếu cần thiết.

-Tiếp theo Chương 15-

 

Chương 15: Xây dựng đội ngũ của bạn bằng cách đánh giá thường xuyên​

Bấm để xem

Ken Blanchard, một trong những chuyên viên quản lý trực tuyến nổi tiếng đã từng nói rằng: "Phản hồi là bữa ăn quan trọng nhất của người chiến thắng." Phản hồi thường xuyên là một động lực quan trọng trong công việc. Nếu các nhân viên không nhận được thông tin phản hồi thường xuyên về những hoạt động và sự đánh giá tiến bộ của họ, họ sẽ sớm trở nên nản lòng và thậm chí có thể mất hứng thú trong công việc. Do đó, họ có thể đi đến kết luận rằng công việc họ đang hoặc đã được giao không thực sự quan trọng. Thông tin phản hồi thường xuyên là một hình thức quan trọng trong giao tiếp giữa bạn và nhân viên. Cũng giống như khi bạn giao tiếp hằng ngày với vợ hoặc chồng và con của bạn, bạn cần trao đổi thường xuyên với mỗi nhân viên mà bạn phụ trách.

Phản hồi một cách trung lập

Chìa khóa để đưa ra phản hồi thành công là khiến cho phản hồi của bạn không mang tính phán xét. Thay vì trở nên giận dữ hoặc thiếu kiên nhẫn khi một việc gì đó không được thực hiện như ý muốn, bạn hãy trình bày những thông tin khách quan của tình huống đó như cách nó được thực hiện. Đừng ngụ ý một lỗi lầm hay nói gì đó có thể khiến nhân viên của bạn thấy cần phải tự vệ. Ví dụ, một người nào đó không hoàn thành nhiệm vụ đúng hạn. Bạn chỉ cần viết cho người đó một email hoặc nói trực tiếp với họ rằng: "Nhiệm vụ này được cần được hoàn thành vào thứ Sáu. Mọi việc diễn ra thế nào rồi?" Cách bạn phản hồi tích cực hoặc trung lập sẽ tăng đáng kể sự cởi mở của nhân viên với ý kiến và quan điểm của bạn.

Nhiều người nghĩ rằng khi họ đưa thông tin phản hồi về cách công việc đang diễn ra hoặc về cách các nhân viên đang làm công việc của họ, họ chỉ có thể nhận xét hoặc tốt hoặc xấu. Nhưng trong nhiều trường hợp, việc bạn phải làm chỉ đơn giản là đưa ra một phản hồi trung lập miêu tả tình hình mà không cần một nhận xét tiêu cực.

Hãy trở thành trọng tài

Hãy thực hiện giống như "người tính giờ" trong quản lý. Trong thể thao, những người tính giờ chỉ cần nói với các cầu thủ và khán giả về thời gian và tỉ số, nên bạn cũng chỉ cần nói với nhân viên của mình về kết quả, doanh số và năng suất. Nếu họ vẫn ở phía sau mục tiêu, họ sẽ nhanh chóng tăng tốc để hoàn thành công việc đúng hạn. Thường xuyên phản hồi với nhân viên của bạn cách họ đang làm việc. Đặc biệt nếu họ đang làm tốt, hãy nói trực tiếp điều đó với họ. Nhân viên có xu hướng quan tâm đến công việc của họ, coi giá trị cá nhân là năng suất của họ. Họ muốn và cần biết nếu họ đang làm tốt, đặc biệt là so với đồng nghiệp.

Hãy so sánh một cách tích cực

Trước đây, trong chương 6, chúng ta đã nói về "học thuyết so sánh xã hội", học thuyết này nói rằng chúng ta chỉ đánh giá bản thân trong tương quan với những nhân viên khác mà chúng ta cảm thấy giống bản thân mình, cả trong và ngoài công ty. Nếu công ty bạn đang hoạt động tốt hơn những công ty đối thủ khác, hãy nói với nhân viên của bạn điều này. Họ chắc chắn cũng muốn biết họ đang làm việc trong một công ty thành công, đặc biệt là hơn đối thủ cạnh tranh trên thị trường.

Một hình thức phản hồi mạnh mẽ là thực hành quản lý bằng cách thu thập thông tin xung quanh (đã được trình bày trong chương trước) và bạn sẽ thấy ngay mọi người đang làm gì. Tìm cơ hội để đánh giá, khen ngợi và ủng hộ công việc cũng như cách làm của mọi người. Bất kỳ khi nào bạn nói với nhân viên rằng họ đang làm rất tốt, họ sẽ có thêm động lực để hoàn thành công việc thậm chí còn hơn mong đợi trong tương lai.

Trao thưởng ngay

Thomas J. Watson Sr, người sáng lập của IBM, nổi tiếng với việc đi bộ xung quanh mảnh đất, nhà máy, văn phòng của ông với một cuốn séc. Bất cứ khi nào nhìn thấy một nhân viên làm việc tốt, ông dừng lại và viết một tấm ngân phiếu cho người đó. Có thể là một ngân phiếu trị giá 5 đô-la hoặc 10 đô-la, hoặc nhiều hơn, nhưng ảnh hưởng của hành động hào phóng nhỏ bé đó lại vô cùng lớn. Nhân viên đóng khung tờ ngân phiếu họ nhận được từ Thomas J. Watson và treo chúng trên tường. Họ kể với bạn bè và gia đình của họ về chúng. Họ khoe những tấm ngân phiếu với những người quen của họ.

Thói quen phản hồi tích cực đều đặn với nhân viên của bạn có ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc của họ. Nó giúp các thành viên trong đội cảm thấy bạn quan tâm đến họ và hiểu được việc họ đang làm, đặc biệt nếu nó là công việc khó khăn.

Chấp thuận những lỗi lầm ngay thật

Vấn đề cuối cùng để đưa ra phản hồi thường xuyên là cho phép nhân viên của bạn có thể mắc lỗi. Chúng ta đều biết rằng cha mẹ chê trách con cái nhiều hơn là khen ngợi chúng. Điều này cũng đúng với một vài công ty. Nhân viên liên tục bị chỉ trích và hiếm khi nhận được lời khen hoặc động viên tích cực khi làm tốt công việc. Một vài nghiên cứu về những yếu tố khiến một công ty trở thành nơi làm việc tốt nhất. Phát hiện quan trọng nhất về những công ty tuyệt vời này có thể là việc nhân viên cảm thấy họ có thể mắc lỗi mà không bị chỉ trích hoặc bị đuổi việc vì những lỗi lầm đó. Những công ty hàng đầu luôn tạo ra một môi trường làm việc mà ở đó, nhân viên của họ cảm thấy thoải mái để thử sức với những thứ mới, và được phép mắc rất nhiều lỗi.

Khuyến khích họ cố gắng hết sức

Mary Lou Retton, nhà vô địch thể dục Olympic, từng nói về việc mẹ cô đã định hình toàn bộ sự nghiệp của cô. Sau một cuộc thi đấu, tại chính nơi Mary Lou đã làm không tốt và rất thất vọng với phần thi của mình, mẹ cô nói rằng: "Mary Lou, không quan trọng con có phải người giỏi nhất hay không, mà quan trọng là con đã làm hết sức mình."

Nói cách khác, mục tiêu của bạn là phải khuyến khích nhân viên của bạn làm hết sức mình. Trao cho họ những lời động viên thường xuyên và để họ biết họ quan trọng và có giá trị với công ty như thế nào. Phản hồi thực sự chính là bữa ăn quan trọng nhất của nhà vô địch.

-Tiếp theo Chương 16-

 

Chương 16: Liên tục truyền cảm hứng cho đội của bạn​

Bấm để xem

Cảm giác tích cực về lòng tự trọng và giá trị của bản thân là chìa khóa để làm việc xuất sắc và tạo động lực làm việc ở mức cao nhất. Mỗi người cần cảm thấy họ quan trọng và là người chiến thắng. Dưới đây là 5 điều cực kỳ cần thiết để bạn có thể cảm thấy mình là người chiến thắng.

1. Xây dựng lòng tự trọng cho nhân viên của bạn bằng cách tạo ra mục tiêu rõ ràng để họ hướng đến. Bạn không thể đạt được mục tiêu khi không nhìn thấy nó.

2. Thiết lập các tiêu chí đo lường và có thể đạt được để nhân viên của bạn biết họ có thể làm tốt ra sao trong quá trình vươn tới mục tiêu.

3. Phân công công việc để nhân viên của bạn có khả năng thực sự đạt được mục tiêu mà họ thiết lập và cảm thấy thành công. Việc của bạn là chắc chắn rằng họ có thể chiến thắng một cách thường xuyên.

4. Thể hiện những kỳ vọng tích cực của bạn đối với từng nhân viên, cho dù thực sự bạn cảm thấy như thế nào đi nữa. Hãy nói những điều như, "Tôi biết anh sẽ làm tốt công việc này", hoặc "Tôi hoàn toàn tin tưởng vào anh."

5. Khen ngợi công khai và công nhận họ đã làm việc rất tốt. Nếu công sức của nhân viên không được ai, đặc biệt là sếp của họ công nhận, thì họ sẽ không có cảm giác của người chiến thắng khi hoàn thành các nhiệm vụ hay đạt được mục tiêu nào đó. Vì thế, hãy tận dụng mọi cơ hội để công khai khen ngợi nhân viên của bạn trước toàn công ty. Việc bạn đưa ra phản hồi tích cực hay lời khen ngợi nhân viên trước mặt đồng nghiệp của họ sẽ gia tăng gấp đôi động lực so với việc bạn chỉ khen ngợi và công nhận riêng với người đó. Kết quả là, các nhân viên của bạn sẽ có thêm động lực để hoàn thành tốt hơn nữa nhiệm vụ của họ trong tương lai.

Làm cho nhân viên cảm thấy bản thân quan trọng

Mary Kay Ash, người đã xây dựng một trong những công ty tiếp thị đa cấp thành công nhất (multi level marketing − MLM) trên thế giới trong lĩnh vực kinh doanh mỹ phẩm cho phụ nữ, thường xuyên nhắc nhở nhân viên rằng mỗi khách hàng đều đeo một tấm biển có dòng chữ: "Hãy khiến tôi thấy mình là người quan trọng". Cô khuyến khích nhân viên trong công ty của mình khi gặp khách hàng phải đối xử với họ như thể họ đang đeo một tấm biển như vậy. Dưới đây là 5 động cơ mà bạn có thể sử dụng mỗi ngày để mang lại những điều tốt nhất cho nhân viên của bạn, chúng đều bắt đầu bằng chữ cái A:

1. Acceptance (Sự công nhận) : Mọi nhân viên đều khao khát được công nhận bởi những người xung quanh. Đặc biệt, họ cần cấp trên thừa nhận sự quan trọng và giá trị của họ. Bạn đã thể hiện sự công nhận vô điều kiện của mình như thế nào? Bạn hãy mỉm cười với nhân viên của mình một cách ấm áp và thân thiện mỗi khi gặp họ. Nên nhớ, dù bạn nghĩ rằng không có ai quan sát bạn ở nơi làm việc, nhưng sự thật là tất cả mọi người vẫn dõi theo bạn. Mọi điều bạn nói hay không nói, bạn làm hoặc không làm, nhân viên của bạn đều quan sát thấy và điều này có tác động đến hành động của họ.

2. Appreciation (Cảm kích) : Hãy nói lời cảm ơn tới nhân viên của bạn vì mỗi nhiệm vụ mà họ đảm nhiệm. Cảm ơn là hai từ đầy quyền lực và mang nhiều cảm xúc nhất trong mọi ngôn ngữ.

3. Admiration (Khen ngợi) : Khen ngợi điều gì đó về nhân viên của bạn. Bạn có thể khen trang phục của họ hoặc phụ kiện cá nhân như chiếc túi xách hoặc cà vạt. Khen mái tóc, đôi giày hoặc xe của họ. Hãy luôn khen nhân viên của bạn khi họ có gì đó mới. Họ có thể hoàn thành công việc một cách xuất sắc vì ở lại làm việc đến khuya. Hãy ngưỡng mộ và khen ngợi họ về việc họ giúp ích rất nhiều cho đội của bạn.

4. Approval (Tán thành) : Hãy khen ngợi và tán thành nhân viên thật nhiều. Cụm từ lòng tự trọng thực tế được định nghĩa là mức độ mà một người cảm thấy đáng được khen ngợi. Khen ngợi làm thỏa mãn một trong những nhu cầu tự nhiên sâu kín nhất của con người: Cảm thấy bản thân có giá trị và có tầm quan trọng với người khác. Hãy luôn tìm lý do để khen ngợi những người khác. Hãy e-mail cho nhân viên của bạn để khen ngợi và cảm ơn về những gì họ đã làm được.

5. Attention (Chú ý) : Tập trung lắng nghe khi nhân viên muốn nói chuyện với bạn. Họ cần phải trao đổi với cấp trên. Họ cần ngồi xuống, nói chuyện và thể hiện bản thân một cách thoải mái.

Trở thành người biết lắng nghe

Lắng nghe được gọi là "phép màu vô hình". Bằng cách thực hành 4 kỹ năng lắng nghe, bạn có thể tác động tích cực đến suy nghĩ, cảm nhận và cảm xúc của người bạn đang lắng nghe.

Đầu tiên, chăm chú lắng nghe và không ngắt lời. Hướng người về phía trước và lắng nghe như thể những gì người đó đang nói là điều quan trọng nhất mà bạn từng được nghe. Đây là một trong tất cả những nguyên tắc quan trọng nhất xây dựng nên mối quan hệ tốt đẹp giữa mọi người.

Thứ hai, ngừng lại trước khi trả lời. Dừng một vài giây hoặc có thể lâu hơn, khi người khác vừa nói xong. Việc đó sẽ mang lại lợi ích tốt. Nó tạo ra khoảng lặng trong cuộc trò chuyện, giúp người nói chuyện cùng bạn suy nghĩ về các ý tưởng và tầm nhìn quan trọng. Một khoảng lặng sẽ cho mọi người cơ hội để sắp xếp các suy nghĩ. Bạn cho họ một cơ hội để quyết định họ sẽ nói gì tiếp theo. Ngoài ra, bằng cách tạm dừng, bạn đang biểu thị với người đó là lời nói của họ quan trọng với bạn và bạn đang suy nghĩ một cách nghiêm túc về những điều đó. Và cuối cùng, khi tạm ngừng, bạn thực sự đang lắng nghe người khác cùng với tư duy sâu sắc hơn, qua đó đảm bảo rằng bạn làm và nói những điều đúng đắn hơn và tránh việc nói những điều sai lầm.

Thứ ba, làm rõ câu hỏi. Không bao giờ cho rằng bạn hoàn toàn hiểu những gì người khác muốn nói. Nếu có bất kỳ khả năng hiểu lầm nào, chỉ cần hỏi, "Ý của anh là sao?" Đây là câu hỏi bao hàm nhiều mục đích mà bạn có thể sử dụng để làm rõ suy nghĩ, cảm xúc và yêu cầu của bất kỳ ai dù cho người đó đang nói về điều gì, trong tình huống nào.

Thứ tư, lặp lại ý của người nói. Diễn giải những gì người khác vừa nói. Đây là một trong những cách nhanh nhất và hiệu quả nhất để đảm bảo rằng bạn hiểu tất cả những gì người khác đang nói với bạn. Có thể nói rằng "Để chắc chắn tôi hiểu đúng ý anh.." Sau đó lặp lại điều người khác đã nói theo ngôn ngữ và cách hiểu của bạn. Bạn sẽ thấy ngạc nhiên khi thường xuyên nhận được câu trả lời là "Không, đó không phải điều tôi muốn nói."

Coi trọng người khác

Như đã đề cập, sự chú ý là một trong 5 động lực khiến nhân viên của bạn cảm thấy quan trọng. Và nguyên tắc là bạn luôn chú ý đến một cái gì đó hoặc một ai đó mà bạn coi trọng. Khi đặt câu hỏi cho nhân viên và lắng nghe khi họ nói, bạn đang nói cho họ rõ rằng bạn coi trọng những suy nghĩ và ý kiến của họ xa hơn là, bạn đánh giá họ là thành viên quan trọng trong đội của bạn.

-Tiếp theo Chương 17-

 

Chương 17: Thực hành lãnh đạo theo tình huống​

Bấm để xem

Những tình huống công việc khác nhau − từ công việc với áp lực cao cho tới áp lực thấp, ví dụ như làm việc với các chuyên gia cho tới làm việc với những người thiếu kỹ năng đều đòi hỏi phong cách lãnh đạo khác nhau để đạt được hiệu quả tốt nhất. Bạn sẽ không thể quản lý một thư viện nghiên cứu giống như cách bạn điều hành một đội cứu hỏa. Một yếu tố quyết định quan trọng trong phong cách lãnh đạo là sự trưởng thành qua mỗi nhiệm vụ của nhân viên. "Trưởng thành qua từng nhiệm vụ" đơn giản là cách một nhân viên có thêm kiến thức và kinh nghiệm sau khi hoàn thành một công việc cụ thể tại công ty. Cách duy nhất để phát triển sự trưởng thành qua nhiệm vụ là thông qua kinh nghiệm trực tiếp, thực hành và thực tế.

Kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm

Khi mọi người bắt đầu một công việc mới, kinh nghiệm tích lũy từ công việc của họ rất thấp nên họ cần được hướng dẫn giao việc, định hướng và đào tạo nhiều hơn. Đây là mặt trái của phương pháp "chìm hay bơi" trong việc tuyển dụng và bổ nhiệm người mới. Người lao động có sự trưởng thành qua nhiệm vụ thấp luôn đòi hỏi chỉ dẫn rõ ràng, kiên nhẫn hướng dẫn, giám sát liên tục và phản hồi thường xuyên để bắt đầu làm việc một cách chính xác và cảm thấy tự tin. Với bất kỳ công việc mới nào, đào tạo giao nhiệm vụ là cách chắc chắn nhất để đảm bảo hiệu suất cao trong các công việc sau này.

Trưởng thành qua nhiệm vụ ở mức trung bình

Trưởng thành qua nhiệm vụ trung bình là khi một nhân viên hiểu về nhiệm vụ tốt hơn và có kinh nghiệm cao hơn. Nhân viên ở trình độ này yêu cầu các cuộc trao đổi hướng về kết quả công việc và muốn nhận được phản hồi từ sếp. Nhân viên có kinh nghiệm ở mức độ này luôn cần miêu tả công việc rõ ràng, mục tiêu và tiêu chuẩn cụ thể, nhưng vì người này có nhiều kinh nghiệm hơn, nên bạn không cần kiểm soát gắt gao. Bạn có thể giao một nhiệm vụ với sự tự tin đáng kể rằng công việc sẽ được hoàn thành đúng hạn.

Còn với nhân viên đã có nhiều kinh nghiệm, họ hoàn toàn có năng lực làm tốt công việc. Họ có thể tự làm việc mà không cần giám sát hay dựa dẫm vào cấp trên. Vai trò của người quản lý với nhân viên có năng lực và kinh nghiệm là người đưa ra lời khuyên, cố vấn và hướng dẫn. Làm việc với các nhân viên giàu kinh nghiệm sẽ mang lại cho bạn sự tự do và thoải mái cùng với những tương tác, trao đổi thường xuyên về công việc. Bạn có thể ủy quyền mà không cần do dự về trách nhiệm và nghĩa vụ với họ.

Quay lại điểm xuất phát

Đây là một điều quan trọng. Ngay cả khi nhân viên của bạn là người có kỹ năng, kinh nghiệm và có sự trưởng thành qua các nhiệm vụ cao trong công việc trước đó, thì họ cũng sẽ quay lại cấp độ trưởng thành qua nhiệm vụ thấp khi bị đặt vào một nhiệm vụ mới chưa từng làm. Nếu bạn nhận được một nhiệm vụ mới hoặc chuyển từ một vị trí thành công sang một vị trí hoàn toàn mới, bạn sẽ quay trở lại điểm bắt đầu. Một sai lầm lớn mà các nhà quản lý mắc phải là tuyển hoặc thăng chức cho những người có năng lực tốt ở vị trí hiện tại hoặc trước đó. Một cách suy nghĩ tự nhiên là người làm tốt ở một vị trí thì có thể điều chuyển và chắc chắn sẽ làm tốt ở vị trí mới. Điều này hóa ra lại là một kết luận sai lầm.

Đánh giá nhân viên của bạn

Nhìn vào những nhân viên làm việc cho bạn và đánh giá sự trưởng thành của họ qua các nhiệm vụ cao thấp hay trung bình. Sau đó, bạn có thể điều chỉnh cách quản lý của mình, huấn luyện giao nhiệm vụ và phản hồi tập trung vào kết quả hoặc tương tác thoải mái hơn phụ thuộc vào công việc và mức độ kinh nghiệm của nhân viên.

-Tiếp theo Chương 18-

 

Chương 18: Nhận dạng 4 loại tính cách​

Bấm để xem

Khi trải qua một số vấn đề liên quan đến sức khỏe vài năm trước đây, tôi đã hăm hở tìm hiểu về tình trạng bệnh và liên tục hỏi về tác dụng của từng phương pháp chữa bệnh, các loại thuốc, hoặc các quá trình điều trị hiện tại. Chẳng bao lâu, tôi nhận ra rằng hầu hết các chuyên gia đều nói với tôi một câu là "mỗi người một khác". Trong công việc, nhận định này cũng hoàn toàn đúng. "Tất cả mọi người đều khác nhau". Trong khi các quản lý đều có một tính cách cá nhân riêng thì họ lại cư xử với các nhân viên như thể nhân viên là các bản sao của họ. Tuy nhiên, quản lý hiệu quả đòi hỏi phải có "sự linh hoạt trong tính cách". Bạn phải thay đổi tính cách và cách tiếp cận của bạn tùy theo người bạn đang làm việc cùng.

Mỗi người một tính

Rất nhiều phương pháp và công cụ đánh giá tính cách đã được phát triển trong nhiều năm qua. Nhưng có lẽ DISC là cách đánh giá tốt nhất. Theo đó, tính cách cá nhân sẽ được chia thành 4 loại. Công cụ này xác định tính cách riêng của từng người và các điểm mạnh, điểm yếu, mong muốn và con đường sự nghiệp tương lai của từng người chính xác đến kinh ngạc. Chúng tôi không bao giờ tuyển một ai đó vào công ty mà không tiến hành bài phân tích DISC về tính cách của họ. Chúng tôi gửi các ứng viên một website với mã đăng nhập và yêu cầu họ dành 10 đến 15 phút trả lời một chuỗi các câu hỏi, sau đó nhấn vào nút đăng ký (submit). Ngay lập tức, ứng viên đó sẽ nhận được một bài phân tích đầy đủ và chính xác về tính cách của họ. Đồng thời, các kết quả sẽ được gửi về cho chúng tôi, những người có thể là cấp trên tương lai của họ. Sau đó, chúng tôi trao đổi trên điện thoại với từng người về những đánh giá đó. Chúng tôi làm việc hoàn toàn minh bạch. Chúng tôi trao đổi với tất cả các ứng viên về những điều mà bản đánh giá gợi ý về tính cách và khả năng tương thích của họ với một công việc hoặc một trách nhiệm cụ thể. Đây là một quá trình tích cực nhằm đảm bảo rằng dù chúng tôi tuyển một ai đó thì người đó cũng sẽ thoải mái thực hiện nhiệm vụ đó.

Phân tích DISC chia mọi người thành 4 loại tính cách cá nhân khác nhau theo hai trục trên biểu đồ. Trục tung chạy từ tính cách rụt rè phía dưới lên tính cách dễ gần phía trên.

​

Trên trục hoành, tính cách cá nhân kéo dài từ hướng vào công việc ở phía tay trái cho tới tính cách hướng vào con người bên tay phải. Bây giờ bạn có 4 hộp và 4 loại tính cách cơ bản.

Tính cách chỉ huy

Loại tính cách đầu tiên trong góc phần tư phía trên bên tay trái (D) là tuýp người nổi trội hay còn được tôi gọi là tính cách chỉ huy. Tuýp người này dễ tính và đồng thời cực kỳ tập trung vào công việc. Động lực làm việc cơ bản của nhóm người này là "Chúng ta phải thu được kết quả". Mẫu người này có thể trở thành doanh nhân, nhân viên cứu hỏa hoặc sĩ quan cảnh sát giỏi và phù hợp với mọi công việc mà kết quả là yếu tố quyết định tới sự thành công của doanh nghiệp. Mẫu tính cách chỉ huy là những người tư duy nhanh nhạy, quyết đoán và muốn đi vào điểm mấu chốt ngay lập tức. Những người có tính cách chỉ huy rất thiếu kiên nhẫn so với mẫu tính cách của góc phần tư S (được gọi là mẫu người quan tâm) do họ chú trọng tới công việc hơn các mối quan hệ, nhưng họ lại ăn ý với mẫu người ở góc phần tư C (những nhà phân tích) bởi cả hai cùng tập trung vào kết quả.

Tính cách quảng giao

Góc phần tư thứ hai (I) là những người giàu cảm xúc còn gọi là mẫu người quảng giao (được gắn mác ảnh hưởng trên biểu đồ DISC). Tuýp người này coi trọng các mối quan hệ, thiên về con người và cũng rất dễ gần. Động lực cơ bản của những người quảng giao này là: "Nhìn bạn kìa, nhìn tôi này."

Những người này có thể trở thành chính trị gia, diễn giả, nhân viên bán hàng, chuyên viên, nhà quản lý xuất sắc hoặc làm tốt ở mọi vị trí đòi hỏi cấp độ tương tác tích cực với những người khác. Họ thích nói chuyện nhiều về bản thân và nói nhiều về bạn. Họ rất tích cực và nhiệt tình.

Một trong những điều nguy hiểm của loại tính cách này là những người quảng giao hay những người giàu cảm xúc rất nhanh chóng đồng tình với bạn và đưa ra cam kết mà họ thường quên hoặc không nhớ.

Tính cách quan tâm

Góc phần tư thứ ba (S) − Ở bên phải phía dưới − là mẫu người thiên về các mối quan hệ. Để dễ miêu tả, chúng tôi gọi họ là người biết quan tâm. Những người có tính cách này rất quan tâm đến suy nghĩ và cảm nhận của người khác. Họ sống nội tâm và khép kín, dè dặt hơn, không nói nhiều và ít biểu cảm.

Họ thiên về các mối quan hệ chậm tư duy và thiếu quyết đoán. Họ quan tâm tới cách người khác bị ảnh hưởng bởi những thứ họ nói hay làm. Động lực lớn nhất của mẫu người này là "Hãy cùng nhau". Người của công chúng có thể trở thành giáo viên xuất sắc, y tá, nhân viên tư vấn và nhà tâm lý học; họ làm tốt trong bất kỳ công việc nào đòi hỏi làm việc chặt chẽ với những người khác. Khi bạn làm việc với những người có tính cách công chúng, bạn cần đi chậm hơn, đặt nhiều câu hỏi, nghe kỹ các câu trả lời và cần nhận ra những người này không muốn vội vã đưa ra quyết định.

Tính cách phân tích

Góc phần tư thứ tư (C) ở dưới phía bên trái là nhà phân tích hay loại tính cách tư duy, được đặc trưng bởi tính cách phục tùng trong mô hình DISC. Mẫu người này khép kín và lặng lẽ nhưng cũng rất tập trung vào công việc. Động lực lớn nhất của người này là: "Hãy làm chính xác". Họ phù hợp nhất đối với mọi công việc đòi hỏi sự chính xác và ít tương tác. Họ thích các vấn đề thuộc dạng "không phản ứng lại". Những người thích tư duy hay phân tích có thể trở thành kế toán, kỹ sư, lập trình viên máy tính, nhà khoa học, nhà nghiên cứu, nhà toán học và các nhà phân tích tài chính xuất sắc. Họ được thoải mái làm việc trong thời gian dài và ít tương tác với những người khác. Khi làm việc với những người thuộc nhóm phân tích/tư duy này, bạn nên dành thời gian để trình bày ý tưởng của mình một cách thiết thực và hợp lý. Họ yêu thích những con số và sự chi tiết. Họ muốn chắc chắn rằng không có chỗ cho sai sót hoặc sai lầm.

Mỗi người một khác

Xu hướng tự nhiên của bạn là làm việc với những người có tính cách giống bạn. Nhưng để trưởng thành, bạn nhận ra rằng làm việc với những người có tính cách đa dạng cũng là điều cần thiết. Để làm việc được với nhiều người mà mỗi người một tính khác nhau, đôi khi bạn phải chậm lại và quan tâm tới cảm xúc của người khác. Sau đó, bạn sẽ dần làm quen với người đó và biết cách để làm việc ăn ý theo kịp tốc độ và tính cách của người đó, đặc biệt nếu bạn muốn gây ảnh hưởng đến người đó theo một cách nào đó.

Phong cách quản lý của bạn

Hãy nhìn bạn trong đội ngũ của bạn. Bạn hãy dành thời gian để nhận ra phong cách cá nhân của bản thân, điều khó thay đổi, sau đó nghĩ về phong cách cá nhân của nhân viên của bạn và nghĩ xem làm thế nào để bạn có thể liên kết với họ một cách tốt nhất.

Mẫu người chỉ huy. Người có tính cách chỉ huy luôn hướng tới nhiệm vụ ít chú trọng các mối quan hệ. Đây là mẫu người kiên nhẫn, luôn hướng tới thành tích, tập trung vào công việc và quan tâm tới việc cần đạt kết quả. Mẫu quản lý phù hợp với họ là người thực tế, chính xác, tập trung, nhanh chóng và xác định các yêu cầu công việc rõ ràng và cách thức để đo lường kết quả và thành tích này. Mẫu người quảng giao. Đây là mẫu người có tính cách xã hội cao, dễ tính, thân thiện và nhiệt tình. Những người này có tính cách tổng quát, thiếu kiên nhẫn với các chi tiết và thích tương tác với mọi người. Mẫu quản lý hiệu quả nhất với những người thiên về hướng ngoại là giữ cho họ đi đúng hướng và sử dụng nguồn năng lượng của họ vào lĩnh vực họ có thể làm việc tốt nhất. Dành thời gian nói chuyện, trao đổi tương tác với họ và yêu cầu họ chú trọng tới các chi tiết. Mẫu người quan tâm. Mẫu người này thiên về các mối quan hệ, với sự tập trung vào nhiệm vụ thấp. Nhạy cảm và thiếu quyết đoán, mẫu người này thích trao đổi với những người khác, họ thích hợp tác, công việc nhóm, sự thân thiện và hòa hợp. Tuýp người này đòi hỏi phong cách quản lý ít khắt khe, thân thiện và tương tác chậm, không thích sự bất ngờ. Họ quan tâm nhiều nhất đến cảm xúc, sự quan tâm, nhạy cảm với tâm trạng và mối quan hệ với người khác. Mẫu người tư duy. Mẫu người này tập trung cao vào nhiệm vụ và ít quan tâm tới con người. Họ rất quan tâm tới chi tiết, tính đúng đắn, sự tỉ mỉ và chính xác.

Các nhà quản lý xuất sắc cần dành thời gian để phát triển khả năng thích ứng với nhiều loại tính cách đa dạng. Rất may là khả năng này có thể rèn luyện, cùng với việc đặt ra nhiều câu hỏi và chăm chú lắng nghe câu trả lời. Việc này đòi hỏi bạn phải cố gắng thay đổi phong cách quản lý để tương tác hài hòa hơn với tính cách cơ bản của người khác.

-Tiếp theo Chương 19-