Thuật Ủy Quyền Và Giám Sát - Brian Tracy

Tên sách: Thuật Ủy Quyền Và Giám Sát (Delegation & Supervision)

Tác giả: Brian Tracy

Dịch giả: Bình Minh

​

Đôi nét về tác giả:

Brian Tracy là diễn giả, nhà đào tạo, chuyên gia tư vấn nổi tiếng. Ông là chủ tịch tổ chức Brian Tracy International, một công ty đào tạo và tư vấn, có trụ sở ở Solana Beach, California. Brian đã tự mình vươn lên trên con đường đi tới thành công. Năm 1981, trong các cuộc nói chuyện và thuyết giảng trên khắp nước Mỹ, ông bắt đầu chia sẻ các nguyên tắc mà ông đã đúc rút từ công việc bán hàng và kinh doanh. Hiện tại, các cuốn sách và chương trình huấn luyện dạng audio, video của ông – với số lượng lên đến 500 tác phẩm – đã được dịch ra 38 thứ tiếng và được sử dụng ở 55 quốc gia. Ông là tác giả của hơn 50 đầu sách ăn khách, trong đó có Psychology of Selling (Những đòn tâm lý trong bán hàng) và The Art of Closing The Sale (Kết thúc bán hàng – Đòn quyết định).

"Khơi dậy cảm hứng, có tính giải trí cao, đầy thông tin bổ ích và có tính khích lệ.."

Đôi nét về tác phẩm:

"Cuốn sách giúp bạn trở thành một nhà ủy quyền tuyệt vời hơn và cung cấp những hành động cần thiết mà bạn có thể áp dụng để đạt đến hiệu quả quản lý tuyệt vời hơn."

- Big Ideas for Small Business​

Những nhà lãnh đạo tài ba luôn biết cách đạt đến thành công nhờ vào khả năng vận dụng năng lực ủy quyền. Họ luôn nắm rõ được sức mạnh của việc ủy quyền khi biết "chọn mặt gửi vàng". Với khối lượng công việc ngày một đồ sộ và tiến độ trở nên gấp rút hơn bao giờ hết như hiện nay, thuật ủy quyền và giám sát luôn là một trong những bí kíp không thể thiếu của những nhà lãnh đạo xuất chúng.

Thuật ủy quyền và giám sát sẽ tiết lộ 21 bí quyết giúp bạ nâng cao hiệu suất và năng suất của mình và của đội ngũ nhân viên dưới quyền bạn thông qua việc:

• Xác định công việc, giao nhiệm vụ, thiết lập đo lường các tiêu chuẩn để thực hiện mục tiêu
  
• Lựa chọn các kỹ năng phù hợp với yêu cầu công việc
  
• Sử dụng quản lý bằng mục tiêu để giao nhiệm vụ dài hạn cho các thành viên đáng tin cậy trong đội
  
• Biến ủy quyền thành một công cụ giảng dạy và trau dồi sự tự tin ở các nhân viên của bạn
  
• Cung cấp thông tin phản hồi hữu ích và khơi gợi sự tham gia tích cực ở mọi nhân viên
  
• Tránh ủy quyền ngược
  
• Giải phóng thời gian cho các nhiệm vụ khó khăn hơn mà chỉ bạn mới có thể giải quyết
  
• Và.. nhiều hơn nữa!

"Bạn từ đâu tới không quan trọng.

Quan trọng là đích đến của bạn."​

- Brian Tracy​

Bạn là doanh nhân khởi nghiệp? Bạn là nhà quản lý cấp trung trong doanh nghiệp đang tăng trưởng, hay trong tập đoàn đa quốc gia? Bạn đang đau đầu tìm cách tăng thị phần, tăng doanh số bán hàng? Khát khao tìm ra cách thúc đẩy nhân viên trở nên xuất sắc? Mong muốn tiết kiệm thời gian? Ứng phó với cấp trên khó tính, đồng nghiệp khó hợp tác hay ủy quyền cho nhân viên sao cho hiệu quả? Đương đầu và vượt qua những đối thủ cạnh tranh đáng gờm? V. V.. Nếu những câu hỏi trên chính là nỗi băn khoăn của bạn, làm bạn trằn trọc mỗi đêm, thì tôi hy vọng bộ sách này của tác giả Brian Tracy sẽ là cẩm nang hữu ích, giúp bạn tháo gỡ, trả lời những câu hỏi trên, giúp bạn vững tâm hành động mà vẫn ngủ ngon hơn mỗi tối.

Bộ sách gồm 7 cuốn, với 7 chủ đề được đánh giá là phù hợp với quan tâm của bạn đọc Việt Nam hiện nay, gồm: Thuật quản trị, Thuật lãnh đạo, Thuật quản lý thời gian, Thuật ủy quyền và giám sát, Thuật thúc đẩy nhân viên, Thuật marketing và Thuật đàm phán. Mỗi cuốn sách chứa đựng 21 thuật điển hình, như một bộ công cụ tiện dụng cho những ai đang muốn bổ sung những kỹ năng làm việc cần thiết, ngoài những yếu tố thiên bẩm như tố chất, trí tuệ, tinh thần dám mạo hiểm nắm chắc thành công. Brian Tracy, tác giả nổi tiếng về tư duy thành công, sẽ giúp chúng ta gợi mở những năng lực tiềm ẩn của bản thân, giúp chúng ta tự tin trong các tình huống đàm phán, ra quyết định hiệu quả, tiết kiệm thời gian, ủy quyền và giám sát thông minh, thúc đẩy nhân viên trở nên xuất sắc, v. V.. Bạn đọc hãy đồng hành cùng Brian Tracy qua từng trang sách, để lựa chọn những thuật phù hợp với mình, kiên trì áp dụng đến cùng vào trong công việc và cuộc sống của bạn. Chắc chắn, bạn sẽ gặt hái được những thành quả không nhỏ.

Chúng tôi tin bộ sách này sẽ hữu ích đối với mọi độc giả, giúp bạn phần nào có thêm sự tự tin nhờ sở hữu "bộ công cụ" hỗ trợ, nâng bước bạn trên con đường đi tới thành công.

Trân trọng giới thiệu đến độc giả!

Tháng 9 năm 2014

Bà Đậu Thúy Hà,

Chủ tịch HĐQT Công ty CP Tư vấn Quản lý OCD,

đồng chủ tịch WomenCorporateDirectors

chi nhánh Việt Nam)​

 

Lời giới thiệu​

Bấm để xem

Ủy quyền là một trong những kỹ năng cần thiết để quản lý hiệu quả. Nếu bạn không có năng lực ủy quyền tốt thì bạn sẽ không thể phát huy hết khả năng của bản thân trong vai trò quản lý. Quản lý được hiểu là "tạo ra thành quả thông qua người khác". Theo định nghĩa này bản chất của quản lý là giao các công việc, nhiệm vụ và trách nhiệm cho nhân viên của bạn một cách hiệu quả. Chính năng lực và sự sẵn sàng ủy quyền quyết định đến sự thăng tiến và thành công của bạn trong công việc. Nhiều nhà quản lý gặp khó khăn trong việc ủy quyền. Họ thường không sẵn sàng hoặc không thể ủy quyền, điều này đang hạn chế cơ hội thăng tiến của chính họ. Thay vì ủy quyền, một số quản lý tự làm hết mọi việc, dẫn đến ôm đồm quá nhiều trách nhiệm khiến họ không thể cống hiến hết năng lực cho công ty.

Lợi ích của việc ủy quyền

Ủy quyền mang lại nhiều lợi ích và cả ưu thế. Nó cho phép bạn mở rộng từ những việc bạn có thể làm tới những việc mà bạn có thể kiểm soát hay quản lý. Điều này có nghĩa là bạn có thể tập trung làm một vài công việc mà chỉ bạn mới có thể hoàn thành trong công ty.

Ủy quyền giúp kết quả công việc của bạn tăng cả về lượng và chất. Và kết quả đó sẽ thay đổi cả về thu nhập, địa vị và mang lại cả sự thỏa mãn của bản thân bạn trong công việc.

Ủy quyền còn cho phép bạn tăng khả năng và năng lực của những người làm dưới quyền, và bạn có thể khai mở tiềm năng con người. Các nhà quản lý ngày nay đang làm việc hết công suất, có quá nhiều việc để làm trong khoảng thời gian hạn hẹp. Vì vậy, để làm được những việc quan trọng, người quản lý cần giao những việc có thể để người khác thực hiện. Đây là nguyên tắc cơ bản trong kinh doanh.

Ủy quyền là kỹ năng có thể học hỏi

May thay, ủy quyền là một kỹ năng có thể rèn luyện. Giống như việc học các kỹ năng khác, ban đầu, bạn phải học cách làm, sau đó thực hành đều đặn cho đến khi thành thục. Hầu hết các nhà quản lý chưa bao giờ được dạy cách ủy quyền, cũng giống như khi bạn tiếp nhận một hành vi mới, ban đầu bạn sẽ cảm thấy lúng túng. Nhưng bạn càng thực hành nhiều, việc đó càng trở nên dễ dàng.

Cuốn sách này sẽ giúp bạn thành công với kỹ năng ủy quyền và tăng đáng kể năng suất làm việc. Bạn sẽ được học rất nhiều phương pháp cần thiết để ủy quyền hiệu quả. Mỗi cách thức, mỗi kỹ thuật và từng chiến lược đều được kiểm nghiệm, chứng minh qua thời gian và đảm bảo có thể thực hiện. Nếu bạn thực hành chính xác những kỹ năng này một cách thường xuyên và đều đặn, bạn sẽ sớm trở thành một trong những người ủy quyền giỏi nhất.

-Tiếp theo Chương 01-

 

Chương 01: Phát triển nguồn lực có giá trị nhất của bạn​

Bấm để xem

Trong kinh doanh, nguồn lực có giá trị nhất chính là những nhân viên bạn quản lý để hoàn thành công việc. Họ đáng giá hơn nhiều so với máy móc hoặc không gian làm việc xung quanh. Người quản lý có tài là người có thể giúp nhân viên phát huy tối đa năng lực của bản thân. Với tư cách là một quản lý, bạn cần tạo ra lợi nhuận tối đa từ hoạt động đầu tư vào nhân sự của công ty. 85% chi phí của bất kỳ công ty nào, đặc biệt là những công ty hoạt động trong ngành dịch vụ, dành cho quỹ lương và lợi nhuận. Câu hỏi đặt ra là: "Bạn đã thu lại được tối đa từ những chi phí đã bỏ ra này chưa?" Ủy quyền là một trong những cách để đạt được điều này. Trung bình một người chỉ làm việc với 50 - 60% năng lực. Điều đó đồng nghĩa với việc, trong mỗi công ty, một nửa khả năng của nhân viên chưa được khai thác. Một công ty khôn ngoan sẽ biết cách khai thác tối đa năng lực tiềm ẩn của nhân viên để đạt được mục tiêu chung mà công ty đề ra.

Phát triển nhân viên của bạn

Là một nhà quản lý, bạn có trách nhiệm hướng dẫn và phát triển nhân viên của mình để gia tăng các giá trị cho công ty. Máy tính và các thiết bị khác luôn bị khấu hao và thậm chí trở nên lỗi thời nhưng nhân viên thì có thể được bồi dưỡng để tăng giá trị, điều này phụ thuộc vào cách họ được quản lý và sử dụng. Ủy quyền là một công cụ tuyệt vời để thử thách nhân viên của bạn và trao cho họ cơ hội để phát triển, đạt được nhiều kết quả và tạo năng suất lớn hơn. Quan trọng nhất, cách ủy quyền cho phép bạn khám phá năng lực tiềm ẩn của bản thân. Một phát hiện tuyệt vời là khả năng quản lý tiềm ẩn của bạn gần như vô hạn, cho phép bạn có thể khám phá tài năng và năng lực của người khác bằng cách giao việc và quản lý họ một cách hiệu quả.

Bạn có hai lựa chọn. Khi được giao việc và phải chịu trách nhiệm trước sếp, bạn có thể tự làm hoặc có thể giao việc đó cho người khác. Năng lực của bạn là tìm và giao việc này cho người có khả năng. Và bạn nên làm như vậy, để tập trung hơn vào việc bắt buộc cần sự can thiệp của bạn. Hơn hết là, năng lực ủy quyền hiệu quả này sẽ quyết định đến trọng trách nghề nghiệp, cơ hội thăng tiến, mức lương, địa vị, chức vụ, danh tiếng và cả thành công trong công việc của bạn.

-Tiếp theo Chương 02-

 

Chương 02: Thách thức những định kiến đang cản trở bạn ủy quyền hiệu quả​

Bấm để xem

Một vài định kiến cho rằng quản lý nên tránh việc ủy quyền. Những quan điểm này có thể đúng hoặc sai nhưng chính nó lại gây cản trở cho người quản lý. Bất cứ khi nào thấy một hành vi ủy quyền hời hợt, bạn chắc chắn sẽ thấy một vài định kiến tại nơi làm việc.

Định kiến số 1: Không có đủ thời gian để ủy quyền

Thỉnh thoảng người ta quá bận rộn và ngập chìm trong công việc đến nỗi cho rằng mình không đủ thời gian để ngồi xuống và giải thích nhiệm vụ cho người khác. Họ chỉ muốn giải quyết công việc của mình càng sớm càng tốt. Hay, họ ủy quyền cho người khác nhưng không dành đủ thời gian để hướng dẫn và giải thích chính xác nhiệm vụ người đó cần làm. Họ đơn giản chỉ nói: "Anh làm việc này và hoàn thành nó trước thời gian này." Họ đánh đồng việc đưa ra mệnh lệnh với ủy quyền. Nhưng chính xác, đó là sự bỏ mặc. Có một câu thành ngữ: "Không bao giờ có đủ thời gian để làm tốt một việc gì đó; nhưng dường như luôn có đủ thời gian để làm lại." Trong một tổ chức hay một đội được quản lý một cách yếu kém thì dường như luôn có thời gian để làm đi làm lại một việc gì đó và sửa chữa những lỗi lầm hay hiểu nhầm do chính hành vi ủy quyền không hiệu quả từ ban đầu. Sự thực bạn luôn đủ thời gian để tiến hành ủy quyền một cách hiệu quả. Từ giờ trở đi, hãy ngừng kêu ca về việc thiếu thời gian để giao nhiệm vụ một cách cụ thể với ai đó. Hãy nhớ rằng, dành thời gian giao nhiệm vụ rõ ràng là cách hiệu quả nhất để sử dụng thời gian của bạn và để kết quả công việc ngày càng tốt hơn.

Định kiến số 2: Nhân viên không đủ năng lực

Đây là điều thường xuyên xảy ra. Các nhà quản lý thường đánh giá thấp khả năng của nhân viên. Tuy nhiên, cách duy nhất bạn có thể kiểm tra năng lực thực sự của bất kỳ ai là trao cho họ nhiều trọng trách hơn và khoan dung với

Những sai lầm của họ để họ có thể học được từ chính những lỗi lầm đó. Cấp dưới sẽ ngạc nhiên về bạn. Bạn sẽ phải bất ngờ vì nhân viên chắc chắn có những năng lực mà bạn chưa từng nhận ra. Khi bạn biết cách khai thác năng lực của họ, không những họ sẽ làm việc tốt hơn mà điều này cũng giúp bạn làm tốt vai trò quản lý cũng như có ích cho sự nghiệp của chính bạn.

Định kiến số 3: Nếu muốn làm tốt việc gì, hãy tự mình làm lấy

Quan điểm sai lầm này sẽ kéo theo thất bại trong quản lý. Nếu thực sự tin rằng bạn có thể tự làm mọi thứ − và hoàn thành công việc đạt chất lượng, đúng thời hạn, bạn sẽ luôn trong tình trạng công việc ngày một chất đống mà thời gian thì ngày càng thiếu. Định kiến này sẽ khiến bạn giậm chân tại chỗ và hay tệ hơn nữa là tụt dốc. Bạn phải thực hiện mọi việc, mà không thể tiến bộ trong việc quản lý. Không thể thay đổi từ việc tự thực hiện sang việc lãnh đạo là lý do lớn nhất khiến mọi người thất bại trong quản lý. Khuynh hướng tự nhiên của con người là luôn muốn quay trở lại với vùng an toàn và tự mình làm việc hơn là giao cho người khác thực hiện. Hãy luôn tự nhắc nhở bản thân phải quản lý thay vì ôm việc.

Định kiến số 4: Mọi người sẽ nghĩ rằng bạn không đứng đầu trong mọi việc nếu bạn ủy quyền cho người khác

Thông thường, các quản lý đều rất ích kỷ. Cái tôi quá lớn luôn khiến họ muốn nắm giữ mọi thứ trong công việc. Họ muốn những người khác nghĩ rằng họ đứng đầu về mọi việc và nắm rõ mọi thứ đang hoạt động ra sao, lúc nào và ở đâu. Đó chính là lý do họ từ chối ủy quyền.

Tuy nhiên, suy nghĩ này không đúng. Bạn không bao giờ biết được chính xác mọi việc đang diễn ra như thế nào ở mọi lúc, mọi nơi. Và bạn cũng không cần biết. Bạn luôn có thể yêu cầu người biết về những việc này cung cấp các thông tin nhanh chóng.

Định kiến số 5: Bạn giỏi việc gì, hãy tự làm việc ấy

Rất nhiều người dành hàng tháng hay hàng năm trời để phát triển một kỹ năng có thể giúp họ được cất nhắc, thăng tiến. Cái bẫy ở đây là làm tốt một việc sẽ tạo cho bạn một vùng an toàn và bạn liên tục đấu tranh để quay trở lại đó với những nhiệm vụ thông thường quen thuộc. Quy tắc này cực kỳ đơn giản. Bạn nên giao cho người khác bất kỳ việc gì mà bạn đã trở nên thành thạo và có thể hoàn thành một cách dễ dàng để chuyển sang một nhiệm vụ mới. Thuần thục một công việc có thể giúp bạn tiến lên nhưng cũng có thể khiến bạn thụt lùi. Bạn nên hướng dẫn và giao nhiệm vụ này cho người khác. Bạn không nên tiếp tục làm những nhiệm vụ đơn giản, quen thuộc và có thể được hoàn thành bởi bất kỳ ai.

Hãy thực hành quy tắc 70%. Nếu ai đó cũng có thể hoàn thành tốt 70% nhiệm vụ như bạn, hãy giao nhiệm vụ này cho người đó và đón nhận những nhiệm vụ mà chỉ mình bạn mới có thể hoàn thành. Chúng ta thường có khuynh hướng rơi vào thói quen làm những việc mình ưa thích, đó là những công việc đã đưa chúng ta tới vị trí như ngày hôm nay và sau đó giữ những nhiệm vụ đó cho bản thân. Thay vì thế, bạn nên giao những công việc mà bạn đã thông thạo này cho người khác để có thể sẵn sàng đón nhận những nhiệm vụ mới đòi hỏi sự nhanh trí, nhiều kỹ năng và năng lực hơn.

- Tiếp theo Chương 03-

 

Chương 03: Bắt đầu ủy quyền​

Bấm để xem

Để tiến hành ủy quyền, cũng như bắt đầu mọi hình thức quản lý thành công khác, bạn cần dành thời gian suy nghĩ về nhiệm vụ trước khi thực hiện. Nghĩ xem chính xác bạn cần làm gì, người khác cần làm gì khi được giao việc. Hiệu quả hơn, hãy viết ra mục tiêu công việc, đặc biệt với một công việc phức tạp và sau đó lập bảng liệt kê thời gian hoàn thành cho mỗi đầu việc cùng với những yêu cầu về chất lượng. Nhiều sai lầm trong quản lý thường xuất phát từ những hành động thiếu suy nghĩ. Trong khi đó, thành công thường là kết quả của việc suy nghĩ kỹ trước khi làm việc. Dưới đây là một vài điều cần chú ý hơn trong quá trình ủy quyền:

Lập kế hoạch để tiết kiệm thời gian

Chúng ta đã quen với câu thành ngữ: "Phòng bệnh hơn chữa bệnh". Mỗi phút dành để lập kế hoạch sẽ giúp bạn tiết kiệm khoảng 10 phút thực hiện. Bạn hãy liệt kê những việc cần làm để hoàn thành một nhiệm vụ quan trọng hoặc để đạt được mục tiêu. Càng dành nhiều thời gian để lập kế hoạch từng bước cho nhiệm vụ trước khi bắt đầu, bạn càng nhanh chóng hoàn thành nhiệm vụ hơn khi bắt tay thực hiện.

Để tiến hành ủy quyền hiệu quả, ngay từ khi bắt đầu bạn cần suy nghĩ xem mình cần làm gì, khi nào phải hoàn thành, yêu cầu chất lượng cần phải đạt được là gì? Đừng bao giờ ủy quyền trước rồi mới nghĩ xem sau đó phải làm gì.

Đặt đúng câu hỏi

Bạn nên tiếp cận mỗi công việc, mỗi nhiệm vụ với thái độ như bạn đang đặt cả sự nghiệp và tương lai của mình vào việc đó. Nhiệm vụ càng lớn và quan trọng, bạn càng nên nghiêm túc ngay từ đầu. Các câu hỏi cần đặt ra là:

Tôi đang cố gắng làm gì? Làm sao để làm được điều đó? Có cách nào tốt hơn không?

Hãy bắt đầu bằng cách nghĩ về vị trí hiện tại, vị trí bạn muốn đạt được trong tương lai và cách tốt nhất để làm được điều đó.

Trở thành cố vấn quản lý của bản thân

Việc của một cố vấn quản lý là đặt câu hỏi về điều bạn đang làm và tại sao lại làm theo cách này. Peter Drucker đã từng nói rằng: "Tôi không phải một nhà tư vấn, tôi là một người gợi mở. Tôi không bảo ai phải làm cái gì. Tôi chỉ đặt ra những câu hỏi nhắm trúng vấn đề mà họ cần trả lời để họ quyết định điều cần làm cho bản thân." Một cách tuyệt vời để luyện tập là đưa ra một giả thiết và sau đó tự thử nghiệm. Giả thiết nào đúng? Bạn đang giả định có chủ ý hay không? Và điều quan trọng nhất là giả thiết nào bạn đưa ra là không đúng? Ý tưởng nào bạn căn cứ vào đó để đưa ra quyết định là không chính xác? Sau đó bạn cần làm gì?

Có nên tự làm mọi việc?

Với mỗi công việc, bạn cần quyết định bạn có nên tự thực hiện không hay ủy quyền cho ai đó trong công ty làm hoặc thuê một chuyên gia ở bên ngoài thực hiện. Bạn có thể đưa ra ngay những quyết định này nếu đã dành thời gian để suy nghĩ về nhiệm vụ từ trước.

Nếu nó hợp lý, hãy tự thực hiện!

Với một vài việc, bạn nên tự thực hiện sẽ hợp lý hơn nhiều so với ủy quyền. Tôi từng là một người viết quảng cáo cho một đại lý quảng cáo lớn. Ở vị trí này, tôi đọc mọi cuốn sách có thể tìm được về cách viết chuyên nghiệp và từng bước rèn luyện, tôi đã có thể viết quảng cáo cho các kênh quốc gia.

Tới nay, tôi có thể viết được các đoạn quảng cáo tuyệt vời cho bất kỳ sản phẩm dịch vụ nào một cách nhanh chóng, dễ dàng và đạt yêu cầu. Một nhân viên của tôi có thể phải dành hàng giờ để viết một đoạn quảng cáo cho website hoặc cho sản phẩm khuyến mại và vẫn không hoàn thành tốt trong khi tôi chỉ mất vài phút. Đây là một trong những việc tôi tự làm thì hợp lý hơn nhiều nếu giao cho người khác hoặc thuê ai đó bên ngoài công ty thực hiện.

Tìm đúng người

Tuy nhiên, nếu bạn nên ủy quyền cho người khác thay vì tự thực hiện, thì ai là người phù hợp nhất để bạn có thể giao việc? Khi ủy quyền, hãy chắc chắn bạn đang giao việc cho đúng người. Giao một nhiệm vụ quan trọng cho một người không có khả năng hoàn thành là tiến dần đến thảm họa. Đừng thử thách nhân viên của bạn bằng những công việc quá sức với họ. Nhiều cá nhân và công ty gặp phải rắc rối do họ giao nhiệm vụ quan trọng cho người không có khả năng. Hãy nhớ rằng, chính kết quả trong quá khứ sẽ phản ánh kết quả trong tương lai. Luôn luôn giao việc cho người có thể hoàn thành nhiệm vụ nhanh chóng, hiệu quả và có thể mang về lợi nhuận.

Thuê ngoài

Sai lầm khác mà nhiều nhà quản lý mắc phải là dù cho nhiệm vụ đó là gì thì cũng phải do ai đó trong công ty thực hiện. Tuy nhiên, ngày nay, có nhiều công ty chỉ chuyên trách một số việc cụ thể và bạn có thể thuê họ thực hiện toàn bộ một công việc. Khi đó, công việc sẽ hoàn thành nhanh hơn, tốt hơn và chi phí thấp hơn nhiều so với việc tự thực hiện trong công ty.

Bắt đầu bằng việc lên kế hoạch

Khi trở thành quản lý, mức lương của bạn sẽ dựa vào khả năng quản lý. Mọi kế hoạch cần bắt đầu với giấy và bút. Hãy liệt kê những việc cần làm, thời gian thực hiện, cách thức tiến hành trước tiên. Vậy nên, hãy dành thời gian để suy nghĩ về nhiệm vụ và công việc, đặt ra các câu hỏi liên quan trước khi quyết định có ủy quyền hay không và cách thức tiến hành.

-Tiếp theo Chương 04-

 

Chương 04: Mô hình quản lý nhà máy​

Bấm để xem

Khả năng tư duy rõ ràng chính là lợi thế có giá trị nhất để thành công. Càng có nhiều công cụ trí tuệ để thúc đẩy tư duy, bạn càng có thể đưa ra quyết định chính xác và đạt được kết quả tốt hơn. Quản lý theo mô hình nhà máy là một công cụ trí tuệ mà bạn có thể sử dụng để ủy quyền hiệu quả hơn. Bạn tạo ra mô hình này bằng cách quan sát từng người và từng nhóm công việc được thực hiện bởi từng cá nhân là một nhà máy.

Một nhà máy có đầu vào cần thiết (như nguyên liệu thô, nguồn lực, thời gian, tiền bạc, trang thiết bị). Trong nhà máy, các hoạt động sản xuất tạo ra sản phẩm hay còn gọi là thành quả. Năng suất của nhà máy được quyết định dựa trên cơ sở chất lượng và số lượng của sản phẩm đầu ra, chứ không phải bởi bản thân hoạt động sản xuất này.

Xác định kết quả kỳ vọng

Khi nghĩ về một đơn vị, một phòng ban, công ty của bạn hay phạm vi trách nhiệm, hãy suy nghĩ từ khía cạnh một nhà máy. Đặt ra các câu hỏi cho bản thân:

Chúng ta đang kỳ vọng kết quả gì? Chúng ta định sản xuất ra sao? Lý do cho sự có mặt của chúng ta là gì? Chúng ta được thuê để hoàn thành cái gì?

Các cuộc tranh luận về năng suất cao hơn luôn xoay quanh mâu thuẫn giữa các hoạt động và thành quả, giữa nhiệm vụ và kết quả. Nhiều người chăm chỉ làm việc nhưng họ không tạo ra nhiều sản phẩm do không tập trung vào năng suất, việc thực hiện và thành quả.

Coi mỗi cá nhân là một nhà máy

Hãy coi các nhân viên trong công ty của bạn như những nhà máy riêng lẻ. Bạn sẽ thấy đầu vào cơ bản của họ là thời gian, tiền bạc, kỹ năng và năng lực. Họ thực hiện một số hoạt động nhất định trong suốt một ngày làm việc. Họ có trách nhiệm đạt được hoặc hoàn thành những yêu cầu về đầu ra nhất định. Và họ được trả lương để tạo ra kết quả. Một điều rất quan trọng trong ủy quyền mà bạn cần chú ý là suy nghĩ về kết quả bạn đang cố gắng hoàn thành và sau đó hướng nhân viên tập trung đạt được những mục tiêu này. Một trong những tiêu chuẩn chung của mọi nhà quản lý thành công và tất cả các nhân viên làm việc hiệu quả là luôn hướng về mục tiêu cần đạt được. Biểu hiện của người làm việc không hiệu quả là tập trung vào các hoạt động hơn là phải hoàn thành chúng.

Phát triển đòn bẩy quản lý

Một vài việc chắc chắn bạn có thể làm để tăng kết quả hoặc phạm vi trách nhiệm của bạn, và cả bộ phận. Đây là một dạng "đòn bẩy quản lý", cho phép bạn đạt kết quả tốt hơn những nhân viên bình thường khác. Việc của bạn là sử dụng thời gian và nguồn lực một cách hiệu quả nhất để có thể nhận được lực đòn bẩy lớn nhất. Lấy một ví dụ, toàn bộ quá trình sản xuất trong kinh doanh được chuyển về thực hiện tại công ty, nơi bạn có thể kiểm soát giúp tăng đáng kể năng suất và giảm các chi phí của bạn. Mặt khác, thuê các chuyên gia thực hiện nguyên một khâu trong quá trình sản xuất lại giúp công việc được hoàn thành nhanh hơn, dễ dàng hơn, chi phí thấp hơn và cũng có thể giúp bạn thực hiện một lực đòn bẩy phi thường. Bằng cách sử dụng lực đòn bẩy, bạn đang giúp tăng cả về số lượng lẫn chất lượng của sản phẩm đầu ra cân xứng với đầu vào. Ủy quyền là một công cụ quan trọng được dùng trong đòn bẩy quản lý. Khi hướng dẫn những người khác việc họ cần làm để sau đó họ có thể tự hoàn thành, chắc chắn bạn có thể tăng hiệu quả lên nhiều lần so với việc bạn tự làm tất cả.

Giải quyết để tăng lên chứ không giảm đi

Đòn bẩy quản lý cũng có mặt trái. Hãy tưởng tượng một nhân viên trung bình, làm việc với tốc độ trung bình, có thể tạo ra được 10 sản phẩm mỗi ngày. Còn quyết định của một quản lý có thể làm tăng số lượng sản phẩm đầu ra nhưng cũng có thể khiến năng suất giảm đi. Giả sử nhân viên này đang lãng phí một nửa ngày làm việc thì với việc ủy quyền hiệu quả, bạn có thể tăng năng suất của người đó lên 50%, 15 sản phẩm mỗi ngày. Tuy nhiên, với việc ủy thác không hiệu quả, mù mờ, bạn có thể làm giảm từ 5 tới 8 sản phẩm do nhân viên lúng túng không rõ về điều bạn muốn họ làm.

Giao nhiệm vụ một cách rõ ràng

Khi nhân viên không rõ hoặc không chắc chắn về điều bạn muốn, họ sẽ có khuynh hướng làm việc một cách do dự để tránh mắc lỗi. Họ sẽ lãng phí thời gian mà không thu được kết quả hoặc dành nhiều thời gian giao lưu và tham gia vào các hoạt động tạo ra giá trị thấp hoặc thậm chí không tạo ra giá trị.

Với vai trò nhà quản lý, bạn phải liên tục tự hỏi bản thân: Mình có đang thúc đẩy mọi người trong công việc, mình có đang làm giảm năng suất của họ? Có ai báo cáo một cách hoàn toàn rõ ràng về: 1/ Điều bạn cần họ làm 2/ Khi nào cần làm và 3/ Yêu cầu chất lượng bạn kỳ vọng?

Rõ ràng là điều cần thiết

Tạp chí Training Magazine đã từng tiến hành khảo sát các chuyên gia về nhân sự trên toàn quốc để tìm ra phương thức có sức ảnh hưởng lớn nhất trong việc thúc đẩy nhân viên. Họ phát hiện ra rằng cách thức truyền cảm hứng có sức ảnh hưởng nhất với nhân viên là cho họ biết họ được kỳ vọng làm gì. Khi mọi người được yêu cầu miêu tả người sếp tốt nhất họ từng làm việc cùng, họ đều cho rằng: "Tôi luôn biết điều sếp kỳ vọng ở tôi." Khi nhân viên biết chính xác điều bạn kỳ vọng ở họ, thời hạn, tiêu chuẩn, cùng với chi phí ra sao, họ sẽ có cơ hội để cố gắng làm việc hết mình. Khi đạt được kết quả, họ sẽ cảm thấy hài lòng và càng cố gắng thăng tiến trong công việc.

Yếu tố lớn nhất gây mất cảm hứng làm việc

Khảo sát này cũng phát hiện ra rằng yếu tố hàng đầu gây ra áp lực, không hài lòng, bực mình nhất cho nhân viên trong công việc là họ không biết mình được kỳ vọng như nào. Chính sự không rõ ràng này có một phần nguyên nhân do việc ủy quyền không hiệu quả của cấp trên.

Không biết được kỳ vọng làm gì là lý do chính khiến cho nhân viên làm việc kém hiệu quả, cảm thấy thiếu cảm hứng làm việc, dễ cáu kỉnh, nóng nảy hoặc thậm chí mệt mỏi. Với tư cách là quản lý, một trong những điều chỉ có bạn mới làm được là giải thích rõ cho nhân viên của bạn về những gì bạn kỳ vọng họ sẽ hoàn thành và thứ tự ưu tiên của những việc đó.

-Tiếp theo Chương 05-

 

Chương 05: Xác định mục tiêu chính cần đạt được​

Bấm để xem

Mục tiêu chính của bạn là những việc bạn cần phải làm để hoàn thành trách nhiệm và đạt chỉ tiêu công việc. Thường có từ 5 đến 7 mục tiêu chính cần hoàn thành cho mỗi nhiệm vụ. Việc bạn cần làm là xác định đâu là mục tiêu chính cho nhiệm vụ của bạn và sau đó phát triển một kế hoạch để hoàn thành và tiếp tục với các mục tiêu tiếp theo. Bạn có thể bắt đầu bằng cách tự đặt câu hỏi: Tôi được thuê để hoàn thành những việc gì? Tại sao tôi được trả lương?

Một lần nữa, hãy suy nghĩ bằng cách viết ra giấy. Nếu phụ trách một đội hoặc một phòng ban, thì trách nhiệm của bạn là gì? Bạn và nhóm của bạn được kỳ vọng sẽ hoàn thành trách nhiệm gì với công ty? Bạn có chắc chắn về điều đó không? Xu hướng tự nhiên của nhiều người là làm rất nhiều việc mỗi ngày thay vì tập trung hướng đến kết quả cuối cùng cần phải đạt được. Chẳng mấy chốc bạn sẽ trở nên bận rộn với quá nhiều việc phải làm hàng ngày mà quên mất mục tiêu là kết quả công việc.

Mục tiêu chính cần rõ ràng

Cách tốt nhất để đổi hướng là tập trung vào kết quả cần đạt được thay vì các hoạt động và chắc chắn là tất cả nhân viên từ trên xuống dưới đều hiểu rõ những mục tiêu đó của bạn.

Một mục tiêu chính cần 3 yếu tố:

Rõ ràng, cụ thể và có thể đo lường được. Bạn có thể xác định chính xác kết quả đó có thể đạt được và bằng cách nào không? Nằm hoàn toàn trong tầm kiểm soát của bạn. Nếu bạn làm và hoàn thành tốt, việc này có thể mang đến những giá trị nhất định cho công việc và cho chính sự nghiệp của bạn. Là hoạt động cần thiết cho công việc. Kết quả chính cần đạt được là đầu ra quan trọng mà sau đó có thể trở thành đầu vào với mục tiêu chính tiếp theo hoặc với người tiếp theo.

Ví dụ, trong bán hàng, một mục tiêu chính cần đạt được là khai thác − tìm kiếm những thị trường tiềm năng mới, được quan tâm, có chất lượng để giới thiệu về sản phẩm và dịch vụ của bạn. Tìm kiếm và liên hệ với những khách hàng tiềm năng mới là mục tiêu chính của một nhân viên bán hàng. Khi đã tìm thấy các thị trường tiềm năng mới, mục tiêu chính tiếp theo là cần phát triển niềm tin, các mối quan hệ và sự tin cậy với khách hàng tiềm năng để họ tích cực và mở ra cơ hội hiểu về sản phẩm, dịch vụ của bạn. Trong nhiệm vụ bán hàng, một vài mục tiêu chính phía sau phát sinh từ kết quả của mục tiêu trước đó và hướng tới sự hài lòng của khách hàng. Có nhiều mục tiêu cần đạt được trong công việc nói chung. Việc của bạn là xác định chính xác các mục tiêu, xây dựng lịch trình và phương pháp để hoàn thành, sau đó thực hiện theo đó hàng ngày.

Bản thân bạn cũng cần lập một danh sách các mục tiêu chính cần đạt được của bản thân. Một lần nữa, bạn lại cần bắt đầu bằng việc trả lời các câu hỏi: "Tại sao tôi được trả lương? Nhiệm vụ của tôi khi được tuyển dụng là gì?" Đưa danh sách này cho sếp của bạn và hỏi sếp điều gì cần ưu tiên trong đó. Điều gì sếp bạn cho rằng quan trọng hơn và điều gì ít quan trọng hơn? Bạn cần làm những việc gì? Sếp bạn đánh giá ra sao về thành công của bạn trong việc đạt được những kết quả quan trọng nhất mà bạn phải hoàn thành?

Thiết lập ưu tiên rõ ràng

Các vấn đề phát sinh trong kinh doanh đến từ rất nhiều nguyên nhân. Đầu tiên, cả nhân viên lẫn sếp đều không rõ về các mục tiêu chính và chỉ tiêu công việc cần hoàn thiện để đảm bảo thành công của cả doanh nghiệp hoặc từng bộ phận. Thứ hai, nhân viên không rõ cần phải ưu tiên làm gì giữa rất nhiều mục tiêu quan trọng và dễ xao lãng làm những việc có giá trị thấp khác. Benjamin Tregoe, cố vấn quản lý, từng nói rằng, "Việc sử dụng thời gian tệ nhất là hoàn thành tốt cả những việc không cần thiết."

Định nghĩa mục tiêu chính là xác định hiệu quả quản lý then chốt. Lý do bởi 80% giá trị công việc của bạn được quyết định bởi 20% hoạt động của bạn. Với một vài công việc và vị trí, 90% những gì bạn làm do 10% công việc của bạn quyết định. Nếu không biết 10 hoặc 20% quan trọng kia, thì bạn không thể hoàn thành công việc một cách xuất sắc. Cũng như việc bạn không biết mục tiêu chính cần đạt được, thì tự nhiên bạn sẽ có khuynh hướng dành càng nhiều thời gian làm những thứ ít có giá trị.

Một trong những câu hỏi tốt nhất bạn có thể tiếp tục hỏi là: "Tôi có thể làm gì? Điều gì chỉ mình tôi mới làm được? Nếu làm tốt, tôi sẽ tạo ra kết quả khác biệt như thế nào?" Nếu bạn không thực hiện một nhiệm vụ hay công việc nào đó, thì không ai có thể hoàn thành nó thay bạn và năng suất cũng như hiệu quả công việc sẽ bắt đầu giảm xuống trong bộ phận của bạn. Nhưng nếu bạn làm tốt điều này một cách nhanh chóng, nó có thể tạo ra sự khác biệt giữa năng suất và kết quả.

Tìm một nhân viên phù hợp

Lấy ví dụ, mục tiêu chính của một quản lý là tuyển dụng nhân viên và xây dựng đội ngũ, tìm người phù hợp cho các vị trí. Như Jim Collins đã từng viết trong cuốn sách "Từ tốt đến vĩ đại" những nhà quản lý hàng đầu là những người "đưa người phù hợp lên xe buýt, mời người không phù hợp xuống và sau đó tìm ghế phù hợp cho những người trên xe".

Khả năng của bạn, với tư cách quản lý, là tìm đúng người, phỏng vấn, lựa chọn một cách cẩn thận và sau đó đưa họ vào những vị trí quan trọng trong phạm vi trách nhiệm của bạn. Những điều này chỉ bạn mới có thể làm được. Nếu bạn không thực hiện việc này hoặc chỉ làm một cách qua quít thì không ai có thể thực hiện thay bạn hoặc sửa đổi những gì đã làm. Nhưng nếu chọn đúng người, gắn kết họ với những người khác để xây dựng một đội làm việc hiệu quả cao, bạn có thể có đóng góp rất lớn cho công ty.

Kết quả chính của mỗi thành viên trong đội

Khi bạn có câu trả lời cho câu hỏi của mình (Tại sao tôi được trả lương), thì câu hỏi tiếp theo của bạn là: "Tại sao nhân viên trong đội tôi được trả lương?" Hãy lập danh sách các nhân viên cần báo cáo với bạn. Sau đó, với mỗi cái tên, liệt kê các kết quả chính mà họ cần hoàn thành, theo thứ tự quan trọng nếu có thể. Thật ngạc nhiên là nhiều nhà quản lý rất rõ ràng về phần lớn các nhiệm vụ và công việc quan trọng của từng cấp dưới mà họ phụ trách.

Giúp nhân viên đạt được kết quả quan trọng

Bạn nợ nhân viên của mình những thông tin này. Bạn nợ họ cơ hội để thăng tiến lên cấp bậc cao hơn và cơ hội để làm được điều khác biệt. Điều này chỉ có thể thực hiện khi họ biết chính xác các nhiệm vụ quan trọng nhất của họ là gì, và cách bạn sẽ đánh giá những công việc này. Khi bạn miêu tả cho nhân viên nhiệm vụ và cách thức thực hiện một cách rõ ràng, bạn cho phép họ tập trung vào việc đạt được kết quả quan trọng nhất với bản thân họ và công ty.

Vì vậy, hãy cho nhân viên của bạn một mục tiêu, một định mức để họ hướng tới và cố gắng đạt được. Chỉ khi các thành viên trong đội của bạn rõ ràng về mục tiêu và thứ tự ưu tiên trong công việc, thì họ mới có thể làm được điều khác biệt và tạo ra kết quả bạn mong muốn.

-Tiếp theo Chương 06-

 

Chương 06: Xây dựng các tiêu chuẩn về hiệu suất làm việc xuất sắc​

Bấm để xem

Nếu muốn nhân viên của bạn làm việc với hiệu suất cao nhất, thì bạn phải thiết lập các tiêu chuẩn về hiệu suất làm việc tối ưu. Nhân viên phải biết chính xác lý do họ được trả lương, họ được yêu cầu hoàn thành những việc gì và làm thế nào để làm việc đạt kết quả cao. Người quản lý cần xác định và thiết lập tiêu chuẩn cho mỗi nhiệm vụ, xây dựng mục tiêu mà mỗi nhân viên cần hướng tới trong phạm vi trách nhiệm của họ. Các quản lý giỏi sẽ đặt ra tiêu chuẩn làm việc xuất sắc cho công việc của họ, cho nhóm của họ, cho tất cả nhiệm vụ mà họ ủy quyền cho người khác và giám sát thực hiện.

Có sự khác biệt quan trọng giữa các tiêu chuẩn làm việc bình thường và xuất sắc. Tiêu chuẩn làm việc bình thường là mức tối thiểu một nhân viên phải đạt được để không bị giáng chức hoặc mất việc. Tiêu chuẩn làm việc xuất sắc là những việc cần làm để đảm bảo công việc được hoàn thành và có thể đưa bạn tới một vị trí được trả lương cao hơn, khả năng thăng tiến tốt hơn. Thiết lập các tiêu chuẩn làm việc xuất sắc cũng là chìa khóa để ủy quyền một cách hiệu quả. Khi giao một nhiệm vụ, bạn muốn người chịu trách nhiệm với công việc hoặc nhiệm vụ đó sẽ hoàn thành với chất lượng và hiệu quả cao nhất.

Quản lý dựa trên đánh giá

Công việc thông dụng nhưng quan trọng nhất trong quản lý ngày nay tập trung vào việc đánh giá thành tích. Các doanh nhân và nhà lãnh đạo tư tưởng sử dụng những từ như điểm chuẩn, đo lường, tiêu chuẩn và mẫu thức kinh tế. Mỗi thuật ngữ này đều đề cập tới việc đánh giá từng hoạt động trong kinh doanh theo một cách nào đó và đều nhấn mạnh cách thức quản lý dựa trên đo lường là chìa khóa để cải tiến không ngừng cho cả cá nhân và tổ chức. Việc xác định để đo lường mỗi hoạt động là chìa khóa để bán hàng tốt hơn và thu về nhiều lợi nhuận hơn trong tương lai, đặc biệt trong các thị trường cạnh tranh khốc liệt. Quy tắc "việc gì đo lường được thì phải hoàn thành" là một trong những quy tắc quan trọng nhất trong việc quản lý hiệu quả. Để có thể thiết lập các tiêu chuẩn về hiệu suất xuất sắc, bạn cần phải xây dựng các tiêu chí đánh giá về mặt thời gian, tiền bạc hoặc doanh số. May mắn là tất cả các hoạt động kinh doanh đều có thể được xác định về lượng hoặc về mặt số liệu. Nếu một hoạt động nào đó không thể đo lường đều đặn thì nhân viên không có cách nào để thể hiện họ có làm việc tốt hay không.

Gửi số liệu

W. Edwards Deming, cố vấn quản lý đánh giá chất lượng đã biến Nhật Bản sau chiến tranh thành một cường quốc kinh tế sản xuất những sản phẩm đạt chất lượng cao nhất trên thế giới. Ông đã phát triển công thức 14 quan điểm về quản lý chất lượng tổng thể. Một trong số quan điểm đó chỉ đơn giản là gửi kết quả. Ông khuyến khích các công ty mô tả mọi hoạt động dưới dạng con số, viết chúng trên giấy khổ lớn cho toàn công ty để mọi người biết. Ông nhận thấy rằng càng có nhiều người biết về hoạt động của họ và cách thức đánh giá, thì họ càng quyết tâm và có động lực để cải thiện những con số này.

So sánh hiệu suất thường xuyên

Tôi từng làm việc cho một công ty bất động sản, với 32 nhân viên bán hàng. Ngay sau khi nghiên cứu quan điểm của Deming, tôi đã gợi ý về việc đưa danh sách và kết quả bán hàng của từng cá nhân trong công ty lên một bảng lớn trong phòng sinh hoạt chung của nhân viên, người có thu nhập cao nhất ở đầu và người có thu nhập thấp nhất ở cuối. Danh sách đã được đặt tại phòng sinh hoạt chung, nên mọi người đều phải đi qua bảng thông tin hàng ngày. Dù ở vị trí đầu hay cuối danh sách, ai cũng có thể tìm thấy tên của mình. Vì vậy, họ sẽ không ngừng cố gắng để cạnh tranh với những người gần với họ nhất trong danh sách này. Họ không cố gắng để nhảy từ vị trí số 10 hay 20 tới vị trí số một. Thay vào đó, họ tập trung cố gắng đủ để vượt qua người ở phía trên họ trong danh sách. Và tất nhiên, những người ở phía trên cũng cố gắng để giữ vững vị trí.

Bằng cách công khai tên cùng kết quả làm việc, đều đặn hằng tuần, các nhà quản lý đã tạo ra một cuộc cạnh tranh năng động liên tục giữa các nhân viên bán hàng để di chuyển lên ít nhất một bậc xếp hạng, hoặc ít nhất là không để bị tụt xuống vì có người khác đạt thành tích tốt hơn trong trong kì trước. Trong vòng một năm, văn phòng bất động sản đó là chi nhánh có hiệu suất cao nhất trong 22 văn phòng khác trong cùng thành phố. Chỉ bằng một hành động đơn giản là đưa ra các con số rõ ràng và cho phép nhân viên cạnh tranh với thành tích của chính họ trong quá khứ và cả thành tích của những người khác, đã khiến họ cố gắng liên tục để cải thiện kết quả bán hàng.

So sánh trong phạm vi quốc gia cũng là phương pháp tốt

Một trong những khách hàng của tôi, một công ty có văn phòng bán hàng được mở trên hầu hết các thành phố trong cả nước, bắt đầu sử dụng một phương pháp đơn giản là so sánh xã hội. Vào đầu mỗi tháng, công ty sẽ gửi một báo cáo cho người quản lý mỗi văn phòng trong cả nước, chỉ ra xếp hạng của văn phòng về tổng doanh thu và lợi nhuận, doanh số bán hàng trung bình, lợi nhuận của mỗi văn phòng và tốc độ tăng trưởng trung bình hoặc tỉ lệ sụt giảm, so với các chi nhánh khác.

Chưa bao giờ trong công ty bất động sản này động lực làm việc lại diễn ra sôi nổi như vậy. Mỗi nhà quản lý trong mỗi văn phòng trên toàn quốc đã quyết định tập trung vào vượt kết quả của văn phòng xếp hạng phía trên họ trong danh sách. Thay vì cố gắng để đạt ngay đến vị trí dẫn đầu, các nhà quản lý chỉ tập trung vào mục tiêu di chuyển lên một bậc. Điều này dẫn đến sự cạnh tranh tích cực đồng thời làm tăng tổng doanh số bán hàng của từng chi nhánh và của cả công ty.

Phấn đấu để trở thành người xuất sắc

Hiệu suất làm việc xuất sắc có thể tạo ra động lực nhưng hiệu suất trung bình thì không. Nhân viên không thể tìm được bất kỳ động lực nào từ việc làm một công việc ở mức trung bình. Nếu họ làm một công việc nhàm chán, sự tự tin của họ sẽ đi xuống và họ ngày càng thiếu động cơ làm việc. Nhưng nếu họ làm một công việc tuyệt vời và được chọn để thực hiện công việc đó thì sự tự tin của họ càng tăng và họ càng có thêm động lực để thực hiện ngày càng nhiều các công việc tuyệt vời. Khi bạn nhìn vào danh sách các công ty trong khảo sát "Nơi tuyệt vời để làm việc" hàng năm, bạn thấy rằng tất cả họ đều đặt ra tiêu chuẩn đánh giá thành tích xuất sắc. Khi dành thời gian để thống nhất với các thành viên trong đội của bạn về mục tiêu chính cần đạt được (xem Chương 05) và các tiêu chuẩn thực hiện công việc mà họ sẽ được đánh giá, bạn sẽ ngày càng giỏi hơn ở cả hai phương diện ủy quyền và quản lý.

Giúp nhân viên có cảm giác chiến thắng

Về động lực làm việc, nhân viên của bạn mong muốn điều gì? Câu trả lời là tất cả mọi người đều muốn trở thành "người chiến thắng". Họ muốn cảm thấy mình tuyệt vời; và muốn được mọi người xung quanh công nhận năng lực và thành quả của họ. Cách để có cảm giác chiến thắng là trở thành người chiến thắng, hoàn thành công việc, đạt thành tích cao để người khác nhận thấy và trao sự tin tưởng.

Điều này thực sự quan trọng. Khi xác định được mục tiêu chính cần đạt được và tiêu chuẩn đối với thành tích xuất sắc, bạn phải đặt ra thời hạn hoàn thành cho từng nhân viên. Mỗi khi họ bắt đầu và hoàn thành nhiệm vụ với thành tích cao, họ sẽ cảm thấy mình là người chiến thắng. Cùng với điều đó, sự tự tin của họ sẽ tăng lên và cảm thấy mình thực sự có năng lực. 5 yếu tố then chốt để truyền cảm hứng làm việc:

Có mục đích và mục tiêu chính rõ ràng Có tiêu chuẩn đánh giá công việc rõ ràng Đã từng thành công − hoàn thành công việc đạt tiêu chuẩn cao Được công nhận từ sếp và từ những người khác Được thưởng vì hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ

Cùng với công thức đơn giản này và sự hỗ trợ nhân viên hoàn thành tốt công việc, bạn có thể sử dụng cả hai công cụ bao gồm mục tiêu chính cần đạt được và tiêu chuẩn làm việc xuất sắc để phát triển nhân viên của bạn và đạt được thành tích đáng kể ở vị trí quản lý.

-Tiếp theo Chương 07-

 

Chương 07: Quản lý theo mục tiêu​

Bấm để xem

Quản lý theo mục tiêu là phương pháp ủy quyền hiệu quả mà bạn có thể sử dụng với nhân viên đủ năng lực để lập kế hoạch công việc trong một thời gian dài. Bạn sử dụng phương pháp này bằng cách trao đổi với nhân viên của mình và phát triển các mục tiêu thực tế, có thể đo lường được trong một khoảng thời gian ba tháng, sáu tháng, thậm chí là một năm. Để bắt đầu quản lý theo mục tiêu, bạn cần chọn người phù hợp để chịu trách nhiệm cho một dự án cụ thể. Sau đó bạn ngồi với người đó và thống nhất về mục tiêu và mục đích trong một thời gian cụ thể mà nhiệm vụ cần được hoàn thành theo kế hoạch sắp tới. Đây là một quá trình chủ động giữa người quản lý và cấp dưới, đòi hỏi sự trao đổi cụ thể và đưa ra ý kiến từ cả hai phía.

Thảo luận xây dựng cam kết

Nhân viên của bạn càng thảo luận kỹ về nhiệm vụ hoặc mục đích với quản lý thì họ càng đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ khi bắt tay làm việc. Dường như có mối quan hệ trực tiếp giữa trao đổi và cam kết. Với tư cách quản lý, mục đích của bạn là trao cho nhân viên quyền hạn về dự án và coi dự án đó như trách nhiệm của cá nhân họ hơn là của bạn. Quản lý theo mục tiêu không phải là việc bạn có thể làm trong 5 phút. Đó là một quá trình trao đổi qua lại trong một khoảng thời gian dài cho đến khi cả hai bên đồng ý về việc thiết lập rõ ràng các mục tiêu, đối tượng cùng với một lộ trình thời gian và những con số cụ thể đi kèm.

Thống nhất các bước để làm theo

Khi bạn rõ ràng về các mục tiêu và mục đích của mình, bước tiếp theo là thống nhất kế hoạch hoặc các bước cần phải thực hiện để hoàn thành nhiệm vụ. Lập kế hoạch là một quá trình chủ động giữa người quản lý và cấp dưới, sau nhiều thời gian thảo luận mới đi đến thống nhất chính xác về các mục tiêu sẽ đạt được và các bước thực hiện.

Thời gian cần thiết để thiết lập mục tiêu rõ ràng và xây dựng kế hoạch sẽ tương xứng với kinh nghiệm và năng lực của cấp dưới trong lĩnh vực này. Với những người đã từng hoàn thành nhiệm vụ tương tự trước đó, các cuộc thảo luận có thể khá ngắn gọn. Bạn chỉ cần nói rằng: "Đây là việc cần phải hoàn thành vào ngày này. Anh/chị có câu hỏi gì không?" Thông thường, sẽ có một số câu hỏi về thời gian, lịch trình và ngân sách. Sau khi giải đáp những câu hỏi này, bạn có thể yên tâm giao nhiệm vụ và tự tin rằng nhân viên của bạn sẽ hoàn thành nhiệm vụ một cách thỏa đáng.

Đánh giá và so sánh thường xuyên

Sau khi giao nhiệm vụ cho nhân viên, bạn tiếp tục đánh giá và so sánh các kết quả theo thỏa thuận trước đó. Ví dụ, nếu bạn và cấp dưới đặt mục tiêu đạt một mức doanh số bán hàng nhất định trong 12 tháng thì bạn sẽ so sánh kết quả bán hàng từng tháng với các tiêu chuẩn và mục tiêu đã thỏa thuận trước đó.

Động lực và sự hiệu quả của một nhà quản lý sẽ tăng lên tương xứng với khả năng phát triển nhân viên để họ có thể tự đảm đương các nhiệm vụ và hoàn thành công việc. Quản lý theo mục tiêu − MBO là một trong những cách nhanh nhất và phù hợp nhất giúp nhân viên của bạn phát triển năng lực và sự tự tin. Bạn bắt đầu bằng việc giao từng nhiệm vụ nhỏ, sau đó cho phép họ tự thực hiện theo cách riêng để hoàn thành công việc. Khi hoàn thành các nhiệm vụ nhỏ, họ sẽ trưởng thành và đủ năng lực để bắt đầu và hoàn thành nhiệm vụ ngày một lớn hơn. Mục tiêu của bạn là có thể ủy quyền toàn bộ và giao cả công việc cho nhân viên.

Bạn có thể vắng mặt?

Để đánh giá khả năng quản lý của bạn, hãy cân nhắc về việc bạn có thể vắng mặt khỏi văn phòng trong bao lâu mà mọi việc không bị rối tung lên? Nhiều nhà quản lý không hề muốn nghỉ lễ hoặc nghỉ phép vì e ngại nhân viên sẽ làm hỏng mọi thứ ngay khi họ nghỉ vài ngày. Nhưng khi bạn quản lý theo mục tiêu và nhân viên của bạn hoàn toàn đủ năng lực và tự tin vào khả năng hoàn thành công việc của họ. Bạn có thể vắng mặt trong thời gian dài mà công ty hay bộ phận của bạn vẫn tiếp tục làm việc bình thường. Sau khi đã thống nhất rõ ràng về những việc cần hoàn thành, về thời gian, cách thức và thời điểm kiểm tra kết quả, bạn có thể giao nhiệm vụ này cho người khác và để họ tự hoàn thành công việc. Quản lý theo mục tiêu là một công cụ mà bạn chỉ có thể sử dụng với những nhân viên có kinh nghiệm và có năng lực. Để quản lý theo mục tiêu một cách chính xác, cấp dưới của bạn phải được trao một số quyền nhất định tương xứng với trách nhiệm như chi tiền, ra quyết định, sử dụng các nguồn lực và yêu cầu người khác trợ giúp trong công ty.

Thực hành lãnh đạo theo tình huống

Trong công việc, khi nói về lãnh đạo theo tình huống, Paul Hersey mô tả 4 giai đoạn phát triển của một nhân viên. Mỗi người bắt đầu được giao một nhiệm vụ mới, sau đó tự thực hiện và hoàn thành, theo thời gian sẽ trải qua 4 giai đoạn gồm có truyền đạt, thuyết phục, giao việc và cuối cùng là tham gia. Trong bước truyền đạt, bạn cung cấp cho người mới một cách chính xác những gì bạn muốn làm, cách thức để thực hiện, thời gian hoàn thành và những yêu cầu về chất lượng. Sau đó, bạn đánh giá và giám sát để đảm bảo nhân viên của bạn hiểu được công việc.

Giai đoạn thuyết phục, bạn tiến một bước xa hơn truyền đạt và cả truyền động lực lẫn thuyết phục nhân viên hoàn thành nhiệm vụ mà bạn đã mô tả rõ ràng. Ủy quyền là quá trình mà bạn chỉ sử dụng với người đủ năng lực và đã chứng minh được năng lực làm việc trước đó. Bằng cách ủy quyền, bạn và nhân viên của mình thống nhất về việc gì cần hoàn thành, thời gian và với tiêu chuẩn ra sao. Sau đó, bạn quản lý bằng cách hỏi và trao đổi đều đặn để đảm bảo mọi thứ đúng tiến độ.

Quản lý theo mục tiêu đòi hỏi sự tham gia

Ở cấp độ cao nhất của quản lý, bạn phải tham gia. Đây là bước thực hiện quản lý theo mục tiêu. Cách thức quản lý này được sử dụng với những người có năng lực mà bạn hoàn toàn tin tưởng. Bạn ngồi lại và thảo luận về những việc cần làm, thống nhất về khung thời gian và ngân sách, sau đó giao toàn bộ nhiệm vụ cho người đó.

Bước cuối cùng của quản lý theo mục tiêu này là để trao quyền tự quyết cho nhân viên của bạn thực hiện công việc theo cách riêng của họ. Cảm giác hoàn toàn tự do, cùng với trách nhiệm cần hoàn thành công việc, sẽ thúc đẩy hiệu suất và tạo nên tự tin cho nhân viên của bạn. Môi trường làm việc càng thoải mái, nhân viên càng tích cực và quyết tâm hoàn thành nhiệm vụ.

-Tiếp theo Chương 08-

 

Chương 08 :3 phẩm chất của nhà quản lý tốt nhất​

Bấm để xem

Theo khảo sát với hơn 32.000 nhân viên trong 16 khu công nghiệp, các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng với các nhân viên, những nhà quản lý tốt nhất có 3 phẩm chất đặc trưng. Ba phẩm chất hay đức tính này sẽ đảm bảo rằng bất kỳ công việc hoặc trách nhiệm nào giao cho nhân viên đều sẽ được thực hiện đúng hạn và hoàn thành tốt. Phẩm chất đầu tiên là quan tâm. Khi được hỏi để xác định tính cách này, một người cho biết, "Tôi luôn cảm thấy nhà quản lý của tôi quan tâm đến tôi vừa như một người bạn, vừa như một nhân viên." Hãy rèn luyện phẩm chất này khi bạn quan tâm thực sự tới cuộc sống, công việc và tính cách của nhân viên của bạn. Bạn hỏi họ về gia đình và các mối quan hệ cá nhân bên ngoài công việc. Bạn nhạy cảm với cảm xúc của họ trong một ngày nào đó và bạn sẵn sàng tạm dừng trao đổi về công việc để hiểu thêm về những gì đang xảy ra trong cuộc sống cá nhân của nhân viên. Bạn biết bao nhiêu về cuộc sống của nhân viên bên ngoài phạm vi công ty? Bạn có biết họ đã lập gia đình chưa, với ai và có mấy con không? Họ muốn làm gì vào cuối tuần, mối quan tâm lớn nhất của họ tại thời điểm này là gì? Bạn có biết đây là ai?

Trong giai đoạn cuối của một khóa học phát triển kỹ năng quản lý kéo dài 6 tuần, các chuyên viên và quản lý tham gia khóa học đã được đặt câu hỏi, "Tên của người giúp việc thường dọn dẹp các hành lang mỗi ngày khi bạn đến và rời lớp học này là gì?" Không chỉ một người trong lớp coi nhẹ vấn đề này. Họ đã đi qua người giúp việc trong 6 tuần mà chưa từng nghĩ đến việc hỏi tên hay tìm hiểu bất cứ điều gì về anh ta.

Vị giáo sư tiếp tục nói, "Thành công của bạn trong kinh doanh sẽ được quyết định chủ yếu vào cách bạn dành thời gian để tìm hiểu về nhân viên, những người làm việc cho bạn. Bạn cần hỏi thăm cuộc sống của họ và lắng nghe câu trả lời."

Ưu tiên trẻ em

Công ty tôi là một công ty đang phát triển, chúng tôi làm việc cùng 4 người phụ nữ đã lập gia đình, họ đã mang bầu và có một vài đứa con. Kể từ khi vợ tôi và tôi có 4 đứa con, chúng tôi đã hiểu rất rõ gánh nặng và các nhu cầu của những người làm cha mẹ khi nuôi con nhỏ, chúng tôi quyết định đưa ra một chính sách mới cho công ty: "Ưu tiên trẻ em". Theo chính sách này, nếu con của các nhân viên trong công ty có bất kỳ nhu cầu nào, nhân viên đó sẽ được quyền ưu tiên chăm con trước, sau đó mới phải lo đến công việc. Họ có thể ở nhà khi con bị ốm, đưa con đến các cuộc hẹn và được trở về ngay khi đứa bé gặp bất kỳ vấn đề gì cần tới bố mẹ.

Chúng tôi cũng làm rõ rằng sẽ không có các khoản khấu trừ lương hoặc yêu cầu làm bù. Điều chúng tôi yêu cầu là họ cần chuyển những nhiệm vụ cấp bách cho người khác để không bỏ rơi khách hàng. Chúng tôi thực hiện chính sách này tới nay đã hơn 20 năm và không gặp phải bất kỳ vấn đề nào. Thực tế là, chính sách này đã mang lại cho chúng tôi nhiều thiện chí và hợp tác từ nhân viên công ty, cả những người có con tới chưa có con.

Sự minh bạch

Phẩm chất thứ hai của các nhà quản lý hàng đầu là họ cần thiết lập các nhiệm vụ một cách rõ ràng để mọi người biết chính xác họ được kỳ vọng làm gì (như chúng ta đã nói đến ở chương trước về Quản lý theo mục tiêu). Những nhà quản lý tốt nhất là người hoàn toàn rõ ràng về những gì cần phải làm, ai là người thực hiện điều đó và với yêu cầu như thế nào.

Nếu bạn đặt sự quan tâm trên trục X và sự rõ ràng trên trục Y của đồ thị (như trên đây) và chia nó thành 4 góc, với sự quan tâm ít tới nhiều trên một trục và sự rõ ràng từ thấp tới cao trên trục còn lại, bạn sẽ có 4 nhà quản lý với 4 tính cách khác nhau. Đầu tiên là những người ít quan tâm, sự rõ ràng về nhiệm vụ thấp. Đây là mẫu quản lý không rõ ràng, thiếu quyết đoán và những người hầu như không thể thực hiện tiêu chuẩn cao.

Góc phần tư thứ hai sẽ là nhóm các nhà quản lý quan tâm nhiều và thân thiện trong công việc, nhưng mơ hồ và không rõ ràng về nhiệm vụ hoặc cấu trúc công việc. Những người này thường quản lý không hiệu quả và năng suất đội của họ ở mức thấp. Ở góc phần tư tiếp theo là các nhà quản lý tập trung vào nhiệm vụ nhưng không dành nhiều thời gian quan tâm tới nhân viên. Họ ít khi hỏi thăm cuộc sống cá nhân của nhân viên mình. Kiểu sếp này làm việc hiệu quả trong môi trường làm việc yêu cầu cao với sự thay đổi nhanh chóng. Nhưng do phần lớn nhân viên đều có tình cảm, nên cuối cùng họ cũng sẽ không hài lòng khi họ cảm thấy rằng nhà quản lý của họ, người quan trọng nhất trong công việc của họ, không thực sự quan tâm nhiều đến họ. Góc phần tư thứ tư là những người quan tâm nhiều đến nhân viên và có sự rõ ràng về các nhiệm vụ mà mỗi nhân viên cần làm. Những người này đạt điểm 10 tuyệt đối trên cả hai phương diện quan trọng để trở thành người quản lý xuất sắc.

Việc của bạn là tiếp tục cân bằng hai vấn đề: Quan tâm tới nhân viên bằng cách hỏi thăm cuộc sống của họ bên ngoài công việc và đưa ra những chỉ dẫn rõ ràng về điều chính xác họ cần phải làm. Đây là sự cân bằng luôn cần duy trì và giữ vững.

Trao cho họ quyền tự quyết

Phẩm chất thứ ba của những nhà quản lý hàng đầu là họ cho nhân viên sự tự do nhất định để hoàn thành công việc khi họ thấy phù hợp. Khổng Tử đã từng nói: "Với những người lãnh đạo tốt nhất, khi công việc được thực hiện, nhân viên của họ sẽ nói rằng 'Chúng tôi đã tự hoàn thành công việc'".

Nhân viên miêu tả nhà quản lý tốt nhất là những người cho phép họ tự hoàn thành công việc. Sau khi sếp giao nhiệm vụ và ủy quyền toàn bộ, họ để nhân viên tự do quyết định cần làm gì để đạt được mục tiêu đặt ra. Nhân viên hài lòng nhất tại nơi làm việc (chắc hẳn bạn có thể biết điều này từ kinh nghiệm riêng của bản thân khi là một nhân viên) là khi họ được quyền tự quyết. Điều này không có nghĩa là nhân viên nên làm những công việc vượt quá phạm vi hay khả năng của họ. Điều đó có nghĩa là công việc phải được viết ra rõ ràng và sau đó họ được tự do làm việc theo cách mà họ cho là tốt nhất. Không nên giám sát hoặc thúc ép họ về thời gian và chi tiết công việc. Khi giao một nhiệm vụ, bạn cho phép nhân viên của bạn tự do đến đâu để hoàn thành nhiệm vụ?

Ra quyết định để cải thiện cả 3 phẩm chất

Hãy biểu đạt sự quan tâm của bạn với nhân viên và giao nhiệm vụ một cách rõ ràng. Sau đó, cho phép họ tự do nhất trong khả năng của bạn để làm việc theo cách riêng của họ. Phương pháp Quản lý theo mục tiêu để xây dựng sự tự tin và năng lực cho cấp dưới của bạn. Đây là phương pháp mọi nhà quản lý tốt nhất đều thực hiện. Họ có thể cho phép nhân viên có nhiều ngày thậm chí nhiều tuần tự quyết với các dự án nhất định mà không phải lo lắng. Họ hoàn toàn tự tin rằng nhiệm vụ sẽ được thực hiện đúng hạn và trong phạm vi ngân sách.

-Tiếp theo Chương 09-