Ai Nói Voi Không Thể Khiêu Vũ? - Louis.V.Gerstner,Jr

[7] Xây dựng nhóm lãnh đạo​

Bấm để xem

Cuối năm 1993, tôi ngày càng chú ý hơn đến toàn thể nhóm IBM, nhóm quản lý cấp cao và Ban Giám đốc.

Nếu bạn hỏi tôi về thành quả mà tôi tự hào nhất trong những năm làm việc tại IBM, tôi sẽ nói với bạn rằng - đó chính là khi tôi về hưu, người nối nghiệp tôi là một nhân viên IBM làm việc ở đây lâu năm, và đối với tất cả những người ở các bộ phận quan trọng cũng vậy.

Tôi chắc chắn rằng sẽ rất khó khăn và mạo hiểm nếu tôi đến làm việc tại một tổ chức phức tạp như IBM với kế hoạch tìm kiếm những người bên ngoài bằng mọi giá nhằm giúp vận hành các hoạt động của công ty hoàn hảo hơn những người cũ. Tôi từng trở thành nhà quản lý của nhiều công ty khác, bên ngoài và có được vị trí đó nhờ kinh nghiệm của bản thân, chứ không phải đã làm việc lâu năm tại những công ty đó. Bạn có thể thành công với vị thế là một người mới tại một công ty nhỏ trong một tổ chức với cơ cấu tương đối đơn giản và các điều kiện tối ưu. Nhưng chắc chắn là điều đó sẽ không diễn ra tại IBM. Đó là một cơ cấu tổ chức quá lớn và phức tạp. Quan trọng hơn, công ty có quá nhiều những nhân tài với những kinh nghiệm có một không hai. Nếu tôi không trao cho các cầu thủ đội nhà một cơ hội, thì họ sẽ cùng với tài năng và kiến thức của mình đi đến một nơi khác. Vấn đề của tôi bây giờ chỉ phải tìm kiếm những cầu thủ sẵn sàng nỗ lực làm mọi thứ theo một cách thức khác.

Chúng tôi đã có quá nhiều các quyết định kinh doanh lớn, do vậy, tìm ra một người đáng tin cậy là điều vô cùng quan trọng. Nhưng đây không phải là một hành trình đơn giản. Xây dựng một nhóm quản lý là việc mà bạn phải được thực hiện trong mọi hoạt động kinh doanh, với từng người và ngày này qua ngày khác. Tôi đọc báo cáo của họ. Tôi chứng kiến cách họ tiếp cận khách hàng. Tôi ngồi nói chuyện với họ trong các cuộc họp và đánh giá mức độ sâu sắc trong suy nghĩ của họ và liệu rằng họ có đủ tự tin với những lý luận thuyết phục của mình hay không hay liên tục đổi hướng nếu tôi giận dữ hay cau mày. Tôi cần biết liệu họ có thật sự thoải mái và thẳng thắn khi thảo luận các vấn đề với tôi hay không.

Khi tôi giải thể Ban Quản lý (MC) trong tháng đầu tiên ở đây, đó chính là lời tuyên bố dứt khoát rằng sẽ có những sự thay đổi lớn trong văn hóa quản lý của IBM. Tuy nhiên, tôi vẫn cần một ủy ban quản lý cấp cao cùng tôi quản lý và điều hành công ty, do vậy vào tháng Chín, tôi thành lập Ủy ban Điều hành Tập đoàn, chỉ trong một đêm được đặt tên là "CEC" với 11 thành viên trong đó có tôi.

Dựa trên nghiên cứu của mình về hoạt động của Ủy ban Quản lý cũ, tôi cũng thông báo về những hoạt động mà CEC sẽ không làm: Không chấp nhận sự ủy quyền trong việc giải quyết các vấn đề. Không tham gia mọi buổi thuyết trình hay ra quyết định cho các đơn vị kinh doanh. Tâm điểm hoạt động của Ủy ban này chỉ là các vấn đề liên quan đến chính sách có ảnh hưởng đến tất cả các đơn vị.

Không mất quá nhiều thời gian để nền văn hóa của công ty chấp nhận rằng CEC đã thay thế hoàn toàn MC và công ty đã tìm được nơi thể hiện niềm tôn kính tối thượng. Tôi không bao giờ đánh giá việc có một vị trí trong ủy ban này là một thành công lớn. Tuy nhiên, đôi lúc bạn phải hiểu nhu cầu muốn thăng tiến của con người. Nếu tất cả những con người tài năng của IBM muốn nỗ lực hơn để có một vị trí trong CEC, thì dù trong hoàn cảnh nào tôi cũng đều chấp thuận.

Đồng thời, tôi cũng thành lập Hội đồng Quản lý Toàn cầu (WMC) để khuyến khích sự kết nối giữa các đơn vị kinh doanh. WMC có 35 thành viên và có kế hoạch gặp mặt từ bốn đến năm lần một năm trong phiên họp hai ngày để thảo luận về kết quả hoạt động của các đơn vị và các sáng kiến của các đơn vị trên toàn thế giới. Tuy nhiên, theo quan điểm của tôi, mục tiêu hàng đầu là kêu gọi nhóm lãnh đạo cùng hành động hướng tới các mục tiêu chung - và không hành động như một số nước tối cao của Liên hiệp quốc. Những cuộc họp này mang lại cơ hội để các nhà quản lý cấp cao gần gũi nhau hơn và nói: "Tôi vừa có một ý tưởng, nhưng tôi cần sự giúp đỡ của anh."

Xây dựng một Hội đồng quản trị mới

Một trong những thay đổi mang tính cách mạng trong những ngày đầu có liên quan đến Ban Giám đốc. Khi tôi đến đó có 18 giám đốc, trong đó có bốn người bên trong công ty: John Akers, Jack Kuehler, John Opel (CEO của IBM trước nhiệm kỳ của Akers), và Paul Rizzo. Tôi nghĩ cơ cấu này không dễ vận hành bởi có quá nhiều người là người của công ty, đặc biệt với ưu thế của các nhân viên hiện tại và nhân viên cũ trong Ủy ban Lãnh đạo đầy quyền lực.

Rõ ràng việc tìm kiếm CEO, những trận "bão táp" của các phương tiện truyền thông, và sự chỉ trích sắc bén và kéo dài tại cuộc họp thường niên đã làm tổn thương nhiều thành viên Ban Giám đốc. Tôi lặng lẽ tiếp cận và thảo luận về vấn đề quản trị doanh nghiệp với một vài thành viên trong số họ, đặc biệt là Jim Burke và Tom Murphy.

Với sự khuyến khích của tôi, Ủy ban của Ban Giám đốc đã quyết định thông báo rằng Ban Giám đốc sẽ giảm số lượng để giúp quá trình quản lý trở nên dễ dàng hơn. Đồng thời, chúng tôi sẽ bổ sung một số người mới nhằm mang đến những triển vọng mới. Sau buổi thông báo, người ta nhanh chóng nhận ra rằng việc một số lượng lớn các thành viên Ban Giám đốc phải về hưu là điều hợp lý.

Tôi nghĩ rằng hầu hết các giám đốc đều có những cảm xúc xáo trộn xung quanh vấn đề đó, và một số người thật sự cảm thấy miễn cưỡng đối với việc phải ra đi. Burke và Murphy đã đưa ra đề xuất rằng tất cả các giám đốc đều phải nộp đơn xin thôi việc và Ủy ban Hội đồng sẽ quyết định cơ cấu phù hợp cho Hội đồng mới.

Kết quả là, năm giám đốc đã phải ra đi vào năm 1993, sau đó thêm bốn người nữa vào năm 1994. Murphy và Burke đã tự nghỉ hưu, sớm hơn một năm so với quy định nghỉ hưu của IBM. Sự ra đi của họ để lại thông điệp cho những người khác rằng đã đến thời điểm nhường chỗ cho những người mới. Một vài người sẵn sàng ra đi, nhưng cũng có người nhận thấy việc này thật đáng ghét và có ý xúc phạm họ. Nhưng dù thế nào thì chúng tôi cũng đã hoàn thành nhiệm vụ này. Trước sự ngạc nhiên của mọi người, chưa bao giờ có nhiều thông tin đề cập đến IBM như vậy trên các phương tiện truyền thông.

Cuối năm 1994, chúng tôi có 12 thành viên trong Hội đồng quản trị. Duy nhất có tôi là người trong nội bộ công ty. Chỉ có tám trong danh sách 18 người được đề nghị vào Hội đồng quản trị một năm trước đó đến nay còn giữ được vị trí.

Từ năm 1993, chúng tôi tiến hành giới thiệu các thành viên mới, bắt đầu với Chuck Knight, chủ tịch kiêm CEO của Emerson Electric Co. Tôi biết Chuck từng là thành viên Hội đồng quản trị của Caterpillar. Ông ấy là người nghiêm khắc và đòi hỏi khắt khe đối với bản thân, với các CEO và các thành viên còn lại, và tôi ngưỡng mộ điều đó. Ông được đánh giá là một trong những CEO hàng đầu nước Mỹ, và việc ứng cử của ông là bước đi quan trọng đầu tiên trong việc tái thiết Hội đồng quản trị.

Năm 1994, chúng tôi có thêm Chuck Vest, chủ tịch của MIT và Alex Trotman, chủ tịch và CEO của Công ty Ford Mortor. Cathie Black, chủ tịch và CEO của Hiệp hội báo chí Mỹ, và Lou Noto, chủ tịch và CEO của Tập đoàn Mobil, gia nhập Hội đồng quản trị của chúng tôi năm 1995. Sau đó là Juergen Dormann, chủ tịch của Hoechst AG, gia nhập Hội đồng quản trị năm 1996. Minoru Makihara, chủ tịch Tập đoàn Mitsubishivà là một trong những nhà lãnh đạo doanh nghiệp cấp cao nhất ở Nhật Bản, gia nhập tổ chức của chúng tôi vào năm 1997; Ken Chenault, chủ tịch và giám đốc điều hành (và sau đó trở thành chủ tịch kiêm CEO) của American Express vào năm 1998, và Sidney Taurel, chủ tịch kiêm CEO của Eli Lilly và Company gia nhập năm 2001.

Hội đồng quản trị đã trở thành một nhân tố quan trọng đóng góp vào sự thành công của chúng tôi. Mạnh mẽ, tích cực và hiệu quả, Hội đồng quản trị đã thực hiện các phương thức quản trị doanh nghiệp thống nhất theo cách mà có thể đáp ứng được những chuẩn mực khắt khe nhất. Thực tế, vào năm 1994, Hệ thống Nghỉ hưu của các Nhân viên khối Công thuộc California (CalPERS), tổ chức có hội đồng quản trị quản lý một trong những quỹ lương hưu lớn nhất thế giới, đã đánh giá rằng các hệ thống quản trị của hội đồng quản trị IBM ở mức rất tốt. Kể từ đó, IBM nhận được rất nhiều sự đánh giá đáng chú ý từ các tổ chức khác.

Giao tiếp với nhân viên

Cùng thời điểm chúng tôi tái cơ cấu hội đồng quản trị và hệ thống quản lý cấp cao, chúng tôi cũng nhận ra sự cần thiết phải mở ra một kênh giao tiếp rõ ràng và liên tục với các nhân viên IBM. Điều kiện thiết yếu cho thành công của bất cứ một quá trình chuyển đổi doanh nghiệp nào là thừa nhận công khai sự tồn tại của một cuộc khủng hoảng. Nếu các nhân viên không tin về sự tồn tại của một cuộc khủng hoảng, họ sẽ không toàn tâm toàn ý cống hiến - một yếu tố quan trọng tạo nên sự thay đổi. Không ai muốn sự thay đổi. Cho dù bạn là một nhà quản lý cấp cao hay một nhân viên mới học việc, sự thay đổi thể hiện sự thiếu đảm bảo, không ổn định và có thể để lại những tác động tiêu cực.

Do vậy, công việc của CEO là phải nhận định và truyền đạt lại thông tin liên quan đến cuộc khủng hoảng đó, tính chất nghiêm trọng, sự khốc liệt, và những tác động của nó. Một điều quan trọng nữa, CEO cũng phải có khả năng đưa ra giải pháp chấm dứt khủng hoảng - một chiến lược mới, mô hình công ty mới, văn hóa mới.

Tất cả những hành động này đòi hỏi sự tận tâm, nhiệt huyết cống hiến của CEO trong việc truyền đạt, giao tiếp, và chia sẻ. Tôi tin rằng quá trình chuyển đổi doanh nghiệp không thể diễn ra nếu không có sự tận tâm của CEO trong việc thuyết phục và nói chuyện với hàng nghìn nhân viên bằng những lời lẽ đơn giản, chân thật, có sức thuyết phục nhằm củng cố niềm tin và hành động trong toàn công ty.

Đối với tôi, về mặt nào đó, điều này có nghĩa là "cướp lời" của giám đốc các đơn vị kinh doanh, những người có khả năng tốt trong việc giao tiếp với "nhân viên của mình" - để xác định các lĩnh vực ưu tiên, thể hiện ý kiến và phẩm chất cá nhân của họ. Trong một số công ty, ở một thời điểm nào đó, những hành động như vậy có thể là phù hợp - nhưng không phải ở IBM vào thời điểm đầu những năm 1990. Đây là cuộc khủng hoảng mà tất cả chúng tôi phải đương đầu. Chúng tôi cần hiểu ra rằng IBM là một doanh nghiệp và được định hướng bởi một tư tưởng chặt chẽ, thống nhất. Người duy nhất có thể truyền đạt điều đó là CEO - là tôi.

Những hoạt động giao tiếp này thật sự quan trọng với tôi trong những ngày đầu. Thông điệp của tôi khá đơn giản. Tôi đứng trước tất cả nhân viên IBM trên toàn thế giới, nhìn thẳng vào họ và nói: "Rõ ràng là, những hành động chúng ta đang thực hiện không mang lại kết quả gì. Chúng ta bị lỗ 16 tỷ đô-la trong ba năm đầu. Từ năm 1985, hơn 175 nghìn nhân viên bị mất việc. Giới truyền thông và các đối thủ cạnh tranh gọi chúng ta là một con khủng long khổng lồ nhưng đã" hết thời ". Khách hàng của chúng ta không hài lòng và rất tức giận. Chúng ta sẽ không tăng trưởng được như các đối thủ cạnh tranh. Có phải các bạn không đồng ý rằng chúng ta đã làm sai điều gì đó và rằng chúng ta nên cố gắng đưa ra những giải pháp khác không?"

Tôi cũng phát hiện ra tác động mạnh mẽ của hệ thống tin tức nội bộ của IBM, và do vậy tôi bắt đầu gửi thư tới các nhân viên "Các đồng nghiệp yêu quý". Họ là một phần rất quan trọng trong hệ thống quản lý của tôi tại IBM. Sáu ngày sau khi tôi bắt đầu làm việc ở đây, tôi đã gửi đi lá thư đầu tiên:

Ngày 6 tháng 4, 1993

Văn phòng Chủ tịch

Thư báo tới: Tất cả các đồng nghiệp IBM

Chủ đề: Công ty của chúng ta

Sau khi làm việc ở đây, tôi đã sớm phát hiện ra rằng chiếc máy tính trong văn phòng của tôi là công cụ truyền thông vô cùng quan trọng đối với IBM. Tôi xin được gửi lời cảm ơn tới tất cả các bạn, những người đã gửi lời chào, lời chúc mừng, đề xuất và những lời cố vấn đến cho tôi.

Tôi tin chắc các bạn đều hiểu rằng tôi không thể trả lời mọi lá thư hay tin nhắn của các bạn. Nhưng tôi muốn nhân dịp này tóm tắt lại một số vấn đề nghiêm trọng thường xuyên được đề cập trong thư của các bạn.

Tôi thật sự xúc động trước sự trung thành, trái tim đầy nhiệt huyết của các bạn dành cho IBM và niềm khao khát khôi phục IBM - càng nhanh càng tốt - trên thị trường. Những người đã ra đi cũng như những người còn ở lại đây đều đúng. Tất cả đều nhấn mạnh rằng sức mạnh của chúng ta thực ra chính là chúng ta - các nhân viên IBM, và sự cam kết hướng tới thành công của chúng ta.

Một số người trong các bạn bị tổn thương và tức giận khi bị tuyên bố là "dư thừa" sau nhiều năm trung thành và hết lòng cống hiến, và bởi một số báo cáo trên báo chí về xếp hạng hiệu quả của chúng ta.

Tôi nhận thức sâu sắc rằng tôi đến đây đúng vào thời điểm đau thương với kế hoạch giảm quy mô nhân sự. Tôi biết thật khó khăn cho tất cả mọi người, nhưng tất cả chúng ta cũng đều hiểu rằng, đó là hành động cần thiết. Tôi chỉ có thể đảm bảo với các bạn rằng tôi sẽ làm mọi thứ để đẩy lùi quãng thời gian đau thương này càng nhanh càng tốt, do vậy chúng ta có thể bắt đầu hướng tới tương lai và xây dựng các hoạt động kinh doanh của chúng ta.

Tôi muốn các bạn hiểu rằng tôi không tin rằng những người phải rời khỏi IBM là những người kém quan trọng hơn, năng lực kém hơn, hay do họ có ít đóng góp hơn những người khác. Mà tất cả CHÚNG TA đã nợ những con người này một tấm lòng biết ơn và sự đánh giá cao về những đóng góp của họ đối với IBM.

Cuối cùng, các bạn đã nói với tôi rằng củng cố lại tinh thần là điều quan trọng đối với bất cứ kế hoạch kinh doanh nào của chúng ta. Tôi không thể đồng tình hơn nữa. Trong những tháng vừa qua, tôi có kế hoạch tới thăm càng nhiều văn phòng và trung tâm hoạt động càng tốt. Và bất cứ khi nào có thể, tôi cũng sẽ đều lên kế hoạch gặp gỡ các bạn để nói chuyện về việc làm sao chúng ta có thể tăng cường sức mạnh cho công ty.

Lou Gerstner

Phản ứng từ nhân viên IBM rất tích cực và đối với tôi trong thời kỳ đầu đen tối, điều đó trở thành một nguồn hỗ trợ, lời động viên và tiếp thêm năng lượng cho tôi. Ai đó đã nói với tôi rất đơn giản rằng:

Cảm ơn, cảm ơn, cảm ơn. Trở lại với IBM là một quyết định đúng đắn.

Nhân viên IBM không bao giờ ngại bày tỏ những quan điểm trái chiều hay ngược với quan điểm của tôi. Tôi nhận được một email rất thẳng thắn, bộc trực. Tôi muốn nói rằng khi còn trẻ, tôi không bao giờ dám gửi những lời nhắn đó đến ông chủ của mình - người có vị trí thấp hơn nhiều so với vị trí CEO của tôi bây giờ. Nhân viên đó viết:

HÃY LÀM NHỮNG VIỆC THIẾT YẾU HƠN VÀ MANG LẠI MÔI TRƯỜNG TỐT HƠN. Hãy làm những công việc thực tế hơn. Cắt giảm thời gian của chu trình hoạt động. Hãy đưa ra sản phẩm mới trên thị trường. Tìm kiếm những thị trường mới. Hãy lắng nghe những người mà không phải là khách hàng hiện tại của chúng ta nhưng sẽ trở thành khách hàng trong tương lai nếu chúng ta có sản phẩm dành cho họ.

Hãy ngừng những hành động làm chảy máu trái tim nhân viên. Hãy làm những việc mà giúp ông không phải cứ sáu tháng một lần lại sa thải thêm nhiều nhân viên nữa.

Một người khác chào đón sự xuất hiện của tôi theo cách này:

Chào mừng ông và đừng lo lắng khi không biết nhiều về mạch vi xử lý, miễn là đừng trộn lẫn chúng với những thỏi sôcôla.

Một nhân viên, khi ông chủ của anh ta đang "bốc hỏa" và chìm vào vũng lầy của các đối thủ cạnh tranh, lại có thời gian phê bình tất cả các chuyến thăm các cơ sở IBM của tôi:

Có ba vấn đề tôi nghĩ thái độ và quan điểm của ông có thể lành mạnh hơn nữa. Ông là người rất gần gũi và tôi nghĩ rằng ông sẵn lòng lắng nghe những chia sẻ bộc trực với thái độ vô cùng thoải mái của tôi với ông:

1 - Ông giúp nhân viên IBM hiểu được thứ tự của các yếu tố có tầm quan trọng; thứ nhất, Khách hàng, thứ hai IBM, thứ ba đơn vị hoạt động của mỗi người. Điều này có vẻ giống như hệ thống cấp bậc của McKinsey. Tôi xin được đưa ra quan điểm của riêng mình rằng yếu tố thứ nhất phù hợp hơn, và vốn là truyền thống của IBM, là bản thân mỗi cá nhân - phần còn lại trong danh sách có thể vẫn giữ nguyên. Tôn trọng cá nhân là yếu tố cơ bản để duy trì sức khỏe, dù đó là sức khỏe của cá nhân, tổ chức hay xã hội.

Ông nói rằng chúng ta cần xem xét lại chính bản thân cũng như phương thức vận hành các hoạt động kinh doanh. Tôi cũng đánh giá cao điều đó và tôi cũng đưa ra dưới đây một số gợi ý về những khía cạnh có thể mang lại nhiều lợi ích cho chúng ta. (Đây là những ví dụ chỉ ra các cơ hội để giúp ông giành được vị trí dẫn đầu)

2 - Dường như ông rất muốn cạnh tranh và đề cao việc đánh bại đối thủ cạnh tranh. Tôi nhận ra rằng điều này có thể phù hợp với văn hóa ở đây, nhưng tôi cũng tin rằng điều này không cần thiết, không lành mạnh và kém hiệu quả hơn so với các hình thức tương tác xã hội khác. Ví dụ, tư tưởng cạnh tranh trong IBM (các nhân viên IBM cạnh tranh nhau) là điều ông phản đối. Ông cũng nhấn mạnh nhu cầu làm hài lòng Khách hàng. Tôi đồng ý rằng điều này cần trở thành mục tiêu của chúng ta và tôi đánh giá rằng đó là một mục tiêu khác hẳn với việc "đánh bại đối thủ cạnh tranh." Các quy trình mà chúng ta đã dệt lên để đạt được mục tiêu sẽ hoàn toàn khác. Nếu chúng ta không hiểu rõ mục tiêu đặt ra, chắc chắn chúng ta sẽ thất bại trong việc xây dựng các quy trình nhằm đạt được những mục tiêu đó.

Có một vài trường hợp đặc biệt trong khía cạnh này. Ông đề cập đến việc "đánh bật những nhân tố xáo trộn" ra khỏi một người nào đó và "phơi bày bộ mặt của chúng". Những từ này chẳng phải là đang thể hiện những thái độ thiếu lành mạnh hay sao? Những từ "của một ai đó" là chính các thành viên với bạn bè và gia đình của họ. Họ thậm chí có lẽ là những người bạn và người thân của ông. Cạnh tranh, một cấu trúc và thái độ mà trong đó các bên liên quan nỗ lực ngăn cản nhau đạt được mục tiêu của nó - mục tiêu cốt lõi nhất của việc cạnh tranh đó là khiến các bên không có được sự tôn trọng cá nhân.

Tôi đã gửi ông một cuốn băng về chủ đề này ( "Những dị giáo Văn hóa: Trường hợp Chống lại Cạnh tranh") và một đoạn mô tả ngắn về cuốn băng này. Rõ ràng, cuốn băng và lá thư đã bị một nhân viên hành chính giữ lại và không bao giờ đến được tay ông. Nếu ông quan tâm đến chủ đề này hơn nữa, tôi có thể gửi lại cho ông cuốn băng đó.

Ông cho rằng thước đo thành công quan trọng nhất của chúng ta là tỷ lệ phần trăm ngân sách về công nghệ thông tin mà chúng ta dành cho mỗi Khách hàng. Với tôi, điều này dường như thể hiện một lối tư duy bị hạn chế. Một phần trăm là có hạn và có thể không bao giờ lớn hơn 100. Sử dụng thước đo này, bất cứ khoản tiền lãi nào mà một công ty kiếm được tức là chi phí mà một hay nhiều các công ty khác phải bỏ ra. Nếu chúng ta suy nghĩ một cách cởi mở hơn và luôn tìm cách làm cho miếng bánh thị trường lớn hơn thì khi đó, tất cả mọi người đều có cơ hội giành chiến thắng. Ví dụ, nếu công ty chi nhiều hơn vào công nghệ thông tin bởi giá trị của ngành này ngày càng tăng, thì chúng ta có thể mất điểm phần trăm trong khi vẫn tăng trưởng và kiếm được nhiều tiền hơn. (Tôi nghi ngờ rằng chúng ta mất các điểm tỷ lệ phần trăm vào đầu những năm 1980 khi chúng ta mở rộng hoạt động và kiếm được một tỷ đô-la một quý. Ngược lại, sẽ thú vị ra sao khi chúng ta đạt được 100% thị phần đối với các sản phẩm đọc thẻ)

Mặc dù tôi tập trung vào "những khía cạnh cần cải thiện" trong lá thư này, nhưng tôi muốn nhấn mạnh lại rằng tôi ngưỡng mộ và tôn trọng ông vì những gì ông đã và đang làm. Tôi chờ đợi cơ hội được làm việc cùng ông.

[Tên bị xóa]

Tái bút: Tôi không biết điều này có đúng không, nhưng tôi nghe nói rằng ông đang lên kế hoạch chuẩn bị cho chuyến thăm tới khu vực Raleigh, Bắc Carolina, lộ trình của ông đã được lên kế hoạch và ông sẽ đi bộ xuống khu vực tòa thị chính hay ngắm nhìn xem liệu những bức tường của họ đã được sơn chưa và những tấm thảm lớn đã được đặt hay chưa. Tôi đang phân vân không biết điều này có đúng hay không và nếu đúng thì ông sẽ nghĩ gì về điều đó.

Đôi lúc, tôi phải im lặng và không nói điều mà tôi muốn nói - tôi nghĩ là khoảng một nửa thời gian. Tất cả những gì tôi có thể nói đó là, với một số người, việc tôi quá bận rộn không thể trả lời tất cả các email là một dấu hiệu tốt!

 

[8] Xây dựng một doanh nghiệp toàn cầu​

Bấm để xem

Điều chúng tôi đang làm cho đến nay là dập tắt "đám lửa" đang bùng cháy tại IBM. Bây giờ, chúng tôi cần xây dựng lại chiến lược cơ bản của công ty. Chiến lược đó, như tôi đã nói trong sáu tháng, sẽ xoay quanh niềm tin của tôi rằng cơ hội duy nhất cho IBM - năng lực đặc biệt của chúng tôi - là khả năng liên kết tất cả các bộ phận để phục vụ khách hàng.

Tuy nhiên, trước khi tôi có thể hòa nhập với khách hàng, thì tôi phải hòa nhập với IBM! Do vậy, theo chiến lược của chúng tôi, mọi người đang nỗ lực xây dựng các kế hoạch ngắn hạn và dài hạn, tôi chuyển sự tập trung sang ba vấn đề, nếu không phải là thay đổi mang tính nền tảng, sẽ phá vỡ bất cứ hy vọng nào trong việc xây dựng chiến lược hòa nhập: Tổ chức, hình ảnh thương hiệu, và việc bồi thường.

Nhận xét về tổ chức

Người ta có thể cho rằng IBM là một tổ chức phức tạp nhất thế giới. Đó không chỉ hoàn toàn bởi quy mô (86 tỷ đô-la doanh thu năm 2001), cũng không phải sự mở rộng hoạt động (trên 160 nước). Điều tạo nên sự phức tạp có một không hai của IBM đó là vì nó bao gồm hai phần. Thứ nhất, mọi tổ chức và hầu hết mọi cá nhân đều là khách hàng hiện tại hay tiềm năng của IBM. Trong công việc trước đây của tôi, chúng tôi luôn có thể xác định được những khách hàng quan trọng trong một hay hai ngành tạo nên thị phần cho chúng tôi. Tại IBM thì không như vậy. Chúng ta phải chuẩn bị kỹ lưỡng để có thể phục vụ mọi tổ chức, mọi ngành, mọi mô hình tổ chức chính phủ, cả lớn và nhỏ, khắp toàn cầu.

Yếu tố phức tạp thứ hai là tỷ lệ và tốc độ của công nghệ cơ bản. Trong những thời kỳ trước, nhóm quản lý và tôi có thể xác định được được bốn hay năm công ty từng là đối thủ cạnh tranh của chúng tôi trong vòng 20 năm qua và có lẽ sẽ tiếp tục trở thành đối thủ cạnh tranh của chúng ta trong vòng 20 năm tới. Trong ngành công nghệ thông tin, hàng năm có hàng nghìn đối thủ cạnh tranh xuất hiện. Chu kỳ sử dụng sản phẩm đã giảm từ 10 năm xuống còn 9 hay 10 tháng. Những phát hiện khoa học mới thường xuyên chiếm áp đảo so với các giả định kế hoạch và kinh tế.

Do vậy, không có gì ngạc nhiên khi đối mặt với số lượng khách hàng lớn và đa dạng, sự mở rộng khắp toàn cầu và cơ sở công nghệ luôn thay đổi, cơ cấu lại tổ chức của IBM vẫn luôn đòi hỏi sự thay đổi không ngừng.

Một nhân tố khác đặc biệt thú vị - bản chất của nhân viên IBM. Chúng tôi không phải là một công ty chuyên về quản lý và nhân viên. Chúng tôi là một công ty bao gồm hơn 300 nghìn chuyên gia, tất cả trong số họ đều là những người thông minh, muốn tìm hiểu và luôn khăng khăng giữ ý kiến của mình. Mỗi người đều có quan điểm riêng về các vấn đề ưu tiên hàng đầu và về việc ai là người quản lý.

Khi IBM đang phải vật lộn với cách làm việc chứa nhiều yếu tố không ăn khớp với nhau này, công ty đã tiến triển trong những năm qua theo hai hướng: Các đơn vị có sức mạnh ở các khu vực chịu trách nhiệm mở rộng hoạt động mang phạm vi toàn cầu của IBM, và các bộ phận sản phẩm có quyền lực chịu trách nhiệm về các công nghệ cơ sở. Một điểm còn thiếu trong cấu trúc này là quan điểm của khách hàng. Các chi nhánh ở các khu vực khác nhau, hầu hết đều cố gắng bảo vệ lãnh địa của mình và sở hữu mọi thứ đi vào khu vực của họ. Các bộ phận công nghệ xem xét họ có thể xây dựng cái gì, hay họ muốn xây dựng cái gì, với một chút quan tâm đến nhu cầu hay ưu tiên của khách hàng.

Tôi đã trải nghiệm vấn đề này tại American Express và đã được yêu cầu thay đổi nhanh chóng. Có 11 loại tiền tệ mà thẻ Amercian Express có thể hoạt động khi tôi đến làm việc; và khi tôi ra đi con số đó đã tăng lên hơn 29. Khi chúng tôi đưa thẻ ra hoạt động trên toàn thế giới, chúng tôi cần những hệ thống chung từ IBM, nhà cung cấp công nghệ thông tin hàng đầu của chúng tôi, và chúng tôi cần sự hỗ trợ trong tất cả những quốc gia mà chúng tôi hoạt động chính trên toàn thế giới.

Tôi thường xuyên bị rơi vào tình trạng hốt hoảng khi nhận ra rằng ở những quốc gia mà chúng tôi mới tiến hành hoạt động (Malaysia, Singagore hay Tây Ban Nha), chúng tôi phải thiết lập lại các thư ủy nhiệm với ban quản lý IBM tại đó. Thực tế là việc American Express là một trong những khách hàng lớn nhất của IBM tại Mỹ không có giá trị gì đối với ban quản lý IBM tại các nước khác. Chúng ta phải bắt đầu lại, và họ tập trung vào lợi nhuận và thua lỗ tại chính đất nước của họ, chứ không dựa trên mối quan hệ toàn cầu với American Express.

Điều đó cũng tương tự với các sản phẩm. Các sản phẩm được sử dụng ở Mỹ không nhất thiết phải có mặt ở các nước khác trên toàn thế giới. Điều này gây nhiều rắc rối và khó chịu đối với khách hàng, nhưng IBM dường như không thể áp dụng quan điểm khách hàng hay công nghệ toàn cầu theo yêu cầu của khách hàng.

Một trong những ưu tiên hàng đầu của tôi là dịch chuyển những cơ sở mang tính nền tảng có sức mạnh vào bên trong IBM. Chỉ riêng ở Mỹ, IBM có các trụ sở chính, tám trụ sở chính khu vực và cuối cùng là trụ sở của các đơn vị địa phương gọi là "các khu vực thương mại.". Mỗi khu vực được điều hành bởi một người đứng đầu lấy lợi nhuận làm trung tâm luôn tìm mọi cách tăng nguồn khách hàng và lợi nhuận của mình. Một khách hàng là ngân hàng ở Atlanta muốn có một giải pháp dành cho ngân hàng bán lẻ. Giám đốc của các địa phương không quan tâm đến việc các chuyên gia ngân hàng giỏi nhất là ở New York hay Chicago, họ thường lờ đi những nguồn lực tuyệt vời này và chỉ sử dụng nguồn nhân lực của chính mình. (Một ngày tôi xem bản tin tài chính và sửng sốt khi thấy rằng khu vực thương mại IBM của Alabama và Mississippi đã gửi cho các phương tiện truyền thông thông tin về doanh thu mới nhất của chính mình)

Mọi cấp độ của chi nhánh đều dư thừa nhân viên. Tại các nước bên ngoài nước Mỹ, cơ cấu này thậm chí còn cứng nhắc hơn, giống như ở châu Âu, IBM có hơn 23 nghìn nhân viên hỗ trợ. Các nhân viên IBM thường phải được sự cho phép khi vào khu vực của một giám đốc khác. Mỗi nước đều có một hệ thống độc lập. Riêng ở châu Âu, chúng tôi có 142 hệ thống tài chính khác nhau. Cơ sở dữ liệu của khách hàng không được thống nhất trong toàn công ty. Các nhân viên coi khu vực của họ là số một, còn IBM chỉ đơn thuần có vai trò là khu vực từ xa thứ hai.

Chia nhỏ khu vực hoạt động

Tôi tuyên bố tổ chức lại công ty trên tất cả mọi lĩnh vực trên toàn cầu. Tôi từng đụng độ với sức mạnh của loại hình cơ cấu này khi là một tư vấn trẻ tại McKinsey. Chúng tôi đã thực hiện một nghiên cứu về tổ chức như vậy đối với Citibank. Kết quả là, Citibank chuyển từ một tổ chức chỉ mang tính khu vực thành một tổ chức toàn cầu, tập trung vào khách hàng, và sau đó trở thành mô hình cho hầu hết các tổ chức tài chính trong thập niên tới.

Với mô hình này, tôi yêu cầu Ned Lautenbach, sau đó là tất cả những người đứng đầu các tổ chức bán hàng không thuộc nước Mỹ, xây dựng tổ chức của mình trở thành hướng tới khách hàng. Đó là một quy trình gây nhiều tổn thương và đôi lúc hỗn độn khi yêu cầu các tổ chức này đi theo một hướng mới, nhưng vào giữa năm 1995 chúng tôi sẵn sàng thực hiện điều đó. Chúng tôi chia cơ sở khách hàng thành 12 nhóm: Mười một ngành (như ngân hàng, chính phủ, bảo hiểm, phân phối và sản xuất) và một mục cuối cùng bao gồm các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Chúng tôi chia tất cả sổ sách kế toán cho các nhóm ngành này và thông báo rằng những nhóm này sẽ phụ trách tất cả ngân sách và nhân sự ở đây. Giám đốc các nước phản ứng lại đối với vấn đề này rất nhanh và đúng như ta có thể dự đoán: "Điều này sẽ không bao giờ thành công." và "Ông sẽ phá hủy công ty này!"

Tôi sẽ không bao giờ quên một cuộc tranh luận với người đứng đầu khu vực châu Âu, Trung Đông và châu Phi. Trong chuyến thăm châu Âu, tôi tình cờ phát hiện ra là các nhân viên tại châu Âu không nhận được email từ công ty. Sau khi điều tra, chúng tôi phát hiện ra là người đứng đầu khu vực châu Âu đã chặn mọi thư từ tại trung tâm thông tin. Khi được hỏi tại sao, ông ta trả lời đơn giản: "Những lá thư này không phù hợp với các nhân viên của tôi". Và: "Họ gặp khó khăn trong việc dịch những thông tin này."

Tôi yêu cầu ông ta đến Armonk vào ngày tiếp theo. Tôi giải thích rằng nhân viên không phải là của ông ta, tất cả nhân viên ở đây đều thuộc về IBM, và rằng từ hôm đó trở đi, ông ta không bao giờ được phép gây trở ngại đối với những lá thư mà tôi gửi đi. Ông ta nhăn nhó, gật đầu và cáu giận khi bước ra cửa. Ông ta không thích ứng với tổ chức mang tính toàn cầu mới này, và một vài tháng sau đó, ông ta rời công ty.

Mặc dù chúng tôi thực hiện một cấu trúc ngành mới vào giữa năm 1995, nhưng phải ba năm sau đó mọi người mới hoàn toàn chấp nhận nó.

Chúng tôi cần chuyển đổi hàng loạt các nguồn lực, hệ thống và quy trình để giúp hệ thống mới vận hành. Xây dựng một kế hoạch tổ chức thì đơn giản. Mất khoảng ba năm nỗ lực thực hiện kế hoạch và vận hành thì hệ thống mới đó mới có thể hoạt động tốt.

Tôi sẽ không bao giờ quên một tổng giám đốc tại một nước ở khu vực châu Âu - đặc biệt bướng bỉnh - và có óc sáng tạo. Anh ta từ chối việc đại đa số nhân viên tại nước của anh ta đã được phân bổ lại vào các bộ phận chuyên biệt báo cáo cho những lãnh đạo toàn cầu.

Một trong những lãnh nhà đạo toàn cầu mới này sẽ có chuyến thăm nhóm mới của mình, tổng giám đốc các nước, hay GM (General Manager), sẽ quy tụ được một nhóm trung thành với mình, tập hợp họ lại trong một phòng và nói với họ rằng: "Được rồi, hôm nay các bạn là các chuyên gia cơ sở dữ liệu. Hãy nói chuyện về các cơ sở dữ liệu." Hay trong chuyến thăm tiếp theo, họ sẽ nói: "Hôm nay các bạn là các chuyên gia trong ngành bảo hiểm." Cuối cùng, chúng tôi đã hoàn thành nhiệm vụ và chấm dứt sự lộn xộn ở đây.

 

[9] Làm sống lại một thương hiệu

Bấm để xem

Tất cả các nỗ lực nhằm cứu sống IBM - thông qua việc xây dựng quy mô hợp lý, tái kỹ nghệ, xây dựng chiến lược, củng cố tinh thần và tất cả những việc còn lại - đều là vô ích nếu, trong khi chúng ta nỗ lực làm những việc đó, thương hiệu IBM bị vùi dập. Tôi luôn tin rằng một công ty thành công phải hướng tới khách hàng/thị trường và một tổ chức marketing thành công. Đó là lý do tại sao bước thứ hai của tôi là tạo ra một doanh nghiệp mang tính toàn cầu và tập trung nỗ lực vào hoạt động marketing.

Bấm để xem

IBM giành được vô số giải thưởng vào những năm 1980 cho những buổi quảng cáo Charlie Chaplin khéo léo, giới thiệu về máy tính cá nhân IBM. Tuy nhiên, vào những năm 1990, hệ thống quảng cáo của IBM rơi vào tình trạng hỗn loạn. Là một trong những động cơ hướng tới sự phân quyền, nên dường như mỗi giám đốc một dòng sản phẩm đều thuê một cơ sở quảng cáo riêng. IBM có hơn 70 trung tâm quảng cáo vào năm 1993, mỗi trung tâm làm việc riêng biệt, không có sự điều phối từ trung tâm. Giống như 70 cây kèn trompet nhỏ xíu đồng thời phát ra âm thanh thu hút sự chú ý. Một vấn đề riêng liên quan đến tạp chí thương mại của ngành có thể có đến sự trợ giúp của 18 trung tâm quảng cáo khác nhau của IBM, với 18 thiết kế, thông điệp và thậm chí logo khác nhau.

Vào tháng 6 năm 1993, tôi tuyển Abby Kohnstamm vào vị trí Giám đốc Marketing Doanh nghiệp cho IBM. Cô ấy làm việc với tôi nhiều năm tại American Express. Điều chúng tôi phải làm ở đây vô cùng quan trọng và khẩn cấp đến mức tôi cần một ai đó biết về tôi và cách quản lý của tôi, và có thể hiểu được ý của tôi một cách nhanh chóng.

Abby có một thách thức đặc biệt khó khăn. Chưa bao giờ có một người đứng đầu phụ trách về marketing tại IBM. Một vài người trong các đơn vị hiểu hay chấp nhận vai trò của cô ấy, nhưng ban đầu họ đều lờ cô đi. IBM được xây dựng dựa trên công nghệ và doanh số bán hàng. Và, ở IBM vào thời điểm đó, thuật ngữ "marketing" thật sự có nghĩa là "bán hàng". Sử dụng định nghĩa rộng nhất, bán hàng là đáp ứng nhu cầu mà marketing đưa ra. Khi hoạt động tốt, marketing có nhiều chức năng như xác định phân khúc thị trường và phân tích cả đối thủ cạnh tranh và sự ưa thích của khách hàng, quản lý thương hiệu sản phẩm và doanh nghiệp, quảng cáo và gửi thư trực tiếp. Khi tôi đến IBM, marketing không được xem là một lĩnh vực chuyên biệt đòi hỏi những kỹ năng riêng biệt, và cũng không được quản lý. Tôi nói với Abby rằng hãy dành 60 ngày để phân tích tình hình.

Những nghiên cứu của cô ấy chỉ ra rằng mặc dù gặp phải nhiều vấn đề trong các tin tức hàng ngày, nhưng thương hiệu của IBM vẫn rất mạnh. Khách hàng tin rằng nếu họ mua sản phẩm của IBM, đó sẽ là sản phẩm tốt. Như tôi đã kỳ vọng, sức mạnh lớn nhất của chúng tôi là một thương hiệu được hợp nhất. Cuối cùng, sứ mệnh của marketing sẽ là xác định rõ ràng tại sao các khách hàng sẽ muốn hợp tác với một IBM được hợp nhất.

Abby biết rằng cô ấy phải chấm dứt sự bất hòa. Chúng tôi phải thực hiện điều đó ở mọi giai đoạn bởi vì, khi bạn muốn thay đổi một tổ chức, nếu mọi người không tin vào sự logic ở đây, thì thay đổi sẽ là một điều khó khăn. Giai đoạn một là chấm dứt việc chi tiêu lãng phí của các lãnh đạo IBM cho ngân sách quảng cáo, các hãng quảng cáo cá nhân và yêu cầu họ thận trọng khi đưa ra bất cứ bài quảng cáo nào. Trong một tháng, chúng tôi không có bất kỳ quảng cáo nào về IBM trong các tạp chí ngành quan trọng; tháng tiếp theo chúng tôi xuất hiện trên quá nhiều trang báo như thể chúng tôi đang tài trợ cho một sự kiện đặc biệt. Điều này đặc biệt xảy ra vào tháng 11 và tháng 12, khi các phòng marketing muốn chi những khoản tiền còn thừa trong ngân sách.

Công việc của Abby là kiểm soát chi phí và các thông tin. Tôi đề nghị cô chỉ ra kế hoạch cho Hội đồng Quản lý Toàn cầu (WMC) mới thành lập tại trung tâm hội nghị ở Palisades, New York. Đó là một cuộc họp căng thẳng, nhưng cô ấy đã làm được một điều rất thông minh. Khi 35 thành viên của WMC bước vào phòng, họ thấy rằng mọi bức tường đều được trang hoàng bằng các tờ quảng cáo và đối chiếu các hoạt động marketing của tất cả các hãng quảng cáo của chúng tôi. Đó là sự phá hủy toàn bộ thương hiệu và vị trí của sản phẩm.

Sau buổi thuyết trình của cô ấy, tôi đặt ra một câu hỏi: "Liệu có ai nghĩ rằng chúng ta có thể làm điều này tốt hơn không?" Không có cuộc tranh luận nào nữa.

Một giọng nói, một hãng quảng cáo

Abby quyết định hợp nhất tất cả các mối quan hệ quảng cáo của IBM vào một hãng duy nhất - không chỉ ở Mỹ, mà còn trên khắp thế giới. Vào thời điểm đó, đó là sự hợp nhất quảng cáo lớn nhất trong lịch sử. Ban đầu có một vài người biết về kế hoạch của cô ấy - một vài người trong IBM, và giám đốc của các hãng được xem xét lựa chọn. Không có quy trình xem xét lại các quảng cáo một cách chính thức. Không có sự phát triển sáng tạo. Không có thuyết trình. Abby giảm dần danh sách xuống còn bốn, trong đó chỉ có một hãng được chọn thực hiện tất cả các hoạt động của IBM. Trải qua bốn tuần, cô tổ chức hàng loạt các cuộc họp hai ngày tại các khách sạn (với những người đại diện) để đánh giá về mặt hóa học, tư duy và cách mỗi hãng tiếp cận thách thức lớn như thế này.

Cô ấy và một nhóm nhỏ IBM nhất trí chọn Ogilvy & Mather, một hãng quảng cáo có kinh nghiệm và kỹ năng vững vàng trên toàn cầu. Đó chính là điều mà IBM cần, bởi vì hãng này sẽ quản lý tất cả mọi hoạt động quảng cáo cho các sản phẩm và dịch vụ của chúng tôi, cũng như là toàn bộ thương hiệu trên toàn cầu.

Trước khi ký hợp đồng, tôi đề nghị Abby mời ba nhà lãnh đạo cấp cao tại O&M đến trụ sở chính của chúng tôi. Chúng tôi sẽ đặt cược thương hiệu IBM dựa trên những con người này, do vậy tôi muốn chắc chắn rằng tất cả chúng tôi đều hiểu rõ về họ - gặp trực tiếp và nghe họ cam kết mang lại thành công cho công cuộc này, cho dù bất cứ điều gì xảy ra. Thật là thú vị, cuộc họp tiết lộ rằng họ có một mục tiêu tương tự. Họ đang đặt cược phần lớn tương lai của mình vào IBM - và từ bỏ một số khách hàng hiện tại của mình. Do vậy, thực tế, chúng tôi đang phụ thuộc vào nhau.

Abby có được sự hỗ trợ trọn vẹn của tôi, nhưng những người khác thì khắt khe hơn, cả bên trong lẫn bên ngoài công ty. Nhiều đơn vị chấp nhận điều này với suy nghĩ rằng "điều này rồi sẽ qua đi" - cho đến thời điểm khi chúng tôi tập trung tất cả các khoản chi phí cho quảng cáo và truyền thông để thực hiện một hợp đồng mang tính toàn cầu. Bản thân các hãng quảng cáo cũng cảm thấy hết sức bất ngờ. Điều này không chỉ chưa từng được thực hiện trong thế giới quảng cáo - mà do nó được thực hiện bởi IBM khó chịu và tẻ nhạt nữa đúng không?

Tờ New York Times đã đưa thông tin này lên trang đầu. Tờ Avertising Age gọi đó là "phát súng marketing trên toàn thế giới" nhưng đó là phát súng tràn đầy sự lạc quan tin tưởng. Ad Age tiếp tục nói: "Bởi vì các sản phẩm máy tính, thương hiệu, và các ấn phẩm không chứa đựng ranh giới về mặt địa lý, do vậy có thể dễ dàng thâm nhập vào các nước trên toàn thế giới..

Là tờ báo thường xuyên chỉ trích, phê bình, Wall Street Journal gọi quyết định này là" táo bạo "và" đầy rủi ro ". Tờ báo này còn cảnh tình:" Nếu hãng quảng cáo này không đặt ra một chiến dịch thành công, thì có lẽ nó sẽ đặt ra khả năng khôi phục của IBM chỉ trong vài tháng. "

Còn hơn thế nữa. Mặc dù gặp phải nhiều sự phản đối quyết liệt và gào thét của các giám đốc nước ngoài, nhưng chiến dịch đầu tiên đã xuất hiện vào năm 1994 dưới chủ đề" Các giải pháp cho một Hành tinh Nhỏ. "Các chương trình sáng tạo trên truyền hình - cách sắp đặt mang tính quốc tế, từ các sơ trong các nhà thờ của Cộng hòa Séc cho đến những người dân Paris đứng tuổi đều nói bằng tiếng bản ngữ của họ và có phụ đề - được đánh giá cao.

Chiến dịch một lần nữa khẳng định những thông điệp quan trọng: IBM là một tổ chức mang tính toàn cầu và chúng là một tổ chức hợp nhất mang tầm thế giới. Đồng thời, điều đó còn chỉ ra rằng chúng ta là một công ty có nhiều sự khác biệt - có thể thay đổi và đưa ra những quyết định táo bạo, chúng ta đã đưa ra quyết định hợp nhất; có thể chuyển đổi nhanh chóng và có nhiều sáng kiến; và chúng chúng ta ngày càng tiến tới đích. Chiến dịch này giúp nhân tính hóa thương hiệu của chúng tôi.

Cùng với các sáng kiến, chúng tôi hoàn toàn có thể giảm được ngân sách dành cho việc quảng cáo trên các phương tiện truyền thông. Chúng tôi biết mình sẽ tiết kiệm được tiền bằng con đường hợp nhất, và chúng tôi đã làm được điều đó. Nhưng đó không phải là lý do chính. Thực tế, ngay lập tức chúng tôi tăng gấp đôi ngân sách cho marketing và quảng cáo, và chúng tôi duy trì mức độ đầu tư đó trong vài năm.

" Các giải pháp cho một Hành tinh nhỏ "được diễn ra sau một chiến dịch có tên" Kinh doanh điện tử"và đưa IBM trở thành người đứng đầu xu hướng quan trọng nhất trong ngành vào thời điểm đó.

Đối mặt với nhiều ý kiến trái ngược nhau, Abby Kohnstamm đã đưa ra những hành động có tác động mạnh mẽ. Cô ấy xây dựng chức năng của hoạt động marketing từ một mớ hỗn tạp và đồng thời tạo ra một chiến dịch mang tính toàn cầu, và thống nhất cho một công ty vốn được đánh giá là một tổ chức hoạt động khác thường, cứng đầu cứng cổ, và có tính ganh đua. Tất cả các hành động này đều nhằm chống lại nền văn hóa truyền thống của IBM. Abby là một anh hùng trong quá trình thay đổi hoàn toàn IBM.

 

[10] Tái thiết chính sách lương thưởng​

Bấm để xem

IBM "cũ" có những quan điểm cố định về chính sách lương thưởng cho nhân viên; tôi nghi ngờ rằng phần lớn chính sách đó đều bắt nguồn từ quan điểm quản lý của Tom Watson, Jr, người đã xây dựng nên một IBM vĩ đại của những năm 1960 và 1970. Bởi vì những thành quả của công ty trong thời gian đó thật phi thường, cho nên thật là dại dột khi nói rằng đây không phải là một chế độ đãi ngộ hiệu quả.

Hãy để tôi mô tả tóm tắt hệ thống lương thưởng của IBM tôi thấy khi đến đây.

Thứ nhất, chính sách đãi ngộ được đánh giá chủ yếu dựa vào lương. Ngoài ra, họ có thể được trả thêm bằng tiền thưởng, quyền chọn cổ phiếu hay các đơn vị thành tích.

Thứ hai, có ít sự khác biệt trong hệ thống này.

• Mọi nhân viên của IBM đều được tăng lương hàng năm, ngoại trừ những người bị xếp loại không đạt.

• Không có sự chênh lệch lớn giữa mức tăng hàng năm của những người thuộc vị trí cấp cao so với vị trí cấp thấp.

• Mức tăng xấp xỉ mức trung bình. Ví dụ, nếu ngân sách cho tiền lương là tăng 5% thì mức tăng thực sẽ nằm trong khoảng 4% -6%.

• Tất cả các nhóm nhân viên chuyên môn (như các kỹ sư phần mềm, phần cứng, nhân viên bán hàng, và các chuyên gia tài chính) được trả bằng nhau trong phạm vi cấp bậc lương, không quan tâm tới thực tế rằng một số chuyên môn thuộc nhóm có nhu cầu cao trên thị trường.

Thứ ba, quyền lợi cho nhân viên được chú trọng. IBM là một tổ chức mang tính cách của một người cha và rất hào phóng trong việc hỗ trợ nhân viên dưới mọi hình thức. Lương hưu, quyền lợi y tế, cơ hội học tập lớn - tất cả đều được đánh giá là tốt nhất trong số các công ty của Mỹ.

Từ những điều tôi vừa nói, các chính sách của IBM không chênh lệch lắm so với các công ty khác. Theo khía cạnh nào đó, IBM là một điểm chuẩn và tự đưa ra những quyết định mà họ muốn.

Về cơ bản, đó là một môi trường nơi nhân viên được bảo vệ. Ở đây, sự bình đẳng và chia sẻ được đánh giá cao hơn vấn đề thành tích.

Tôi nhận thức rõ về cam kết mạnh mẽ của IBM dành cho nhân viên trước khi gia nhập tổ chức này. Tuy nhiên, lẽ ra IBM phải rất mạnh trong thời kỳ hoàng kim của mình, nhưng hệ thống cũ lại đang sụp đổ trong cuộc khủng hoảng tài chính xảy ra trước khi tôi đến. Hàng chục nghìn nhân viên bị sa thải - điều này tác động lớn đến văn hóa của IBM. Năm trước khi tôi đến đây, có nhiều hạn chế trong các chế độ về y tế, xây dựng các thời kỳ phân bổ chi phí cho nhân viên và những người bị về hưu.

Hệ thống cũ không chỉ xa rời thực tế trên thị trường, mà nó còn không thể thỏa mãn những đặc tính văn hóa truyền thống của IBM. Kết quả là, điều đó khiến quá trình chuyển đổi của công ty diễn ra khó khăn và khiến nhân viên mất niềm tin vào công ty. Chúng tôi cần một cách tiếp cận hoàn toàn mới - và chúng tôi cần gấp.

Trả lương dựa trên thành tích hoạt động

Chúng tôi đã đưa ra bốn sự thay đổi quan trọng trong hệ thống chế độ đãi ngộ của mình, và tôi sẽ mô tả hệ thống đó trong phần sau. Đằng sau tất cả những điều đó là một triết lý hoàn toàn khác biệt so với những gì trong quá khứ, được mô tả rõ ràng nhất trong danh sách dưới đây:

CŨMỚISự tương đồngSự khác biệt

Những khoản thưởng cố địnhNhững khoản thưởng có thể

Thay đổi

Điểm chuẩn so với nội bộĐiểm chuẩn so với bên ngoài

Quyền hànhThành tích

Danh sách này chủ yếu nói về vấn đề lương thưởng tương xứng với thành tích, chứ không phải sự trung thành hay chức vụ. Và yếu tố khác biệt cũng được đề cập đến: Các mức lương có sự khác biệt dựa trên thị trường bên ngoài; mức tăng cũng khác biệt dựa trên thành tích của mỗi cá nhân và mức lương trung bình trên thị trường; tiền thưởng cũng khác nhau dựa trên thành tích hoạt động và sự đóng góp cá nhân; và các quyền chọn cổ phiếu cũng khác nhau dựa trên kỹ năng của cá nhân và khả năng rủi ro thất bại của chúng tôi trong các cuộc cạnh tranh.

Hãy cùng xem xét một vài nhận xét về những sự thay đổi đặc biệt mà chúng tôi đã thực hiện.

Quyền sở hữu cổ phiếu

Bạn từng băn khoăn không biết tài sản của gia đình Watson để đâu? Rõ ràng là ông Watson, người đã khởi nghiệp tại công ty này vào năm 1914, và con trai ông, đã giữ vị trí CEO trong thời kỳ tăng trưởng hùng mạnh của IBM (cả hai vị trí này, họ đã điều hành công ty trong 56 năm liên tục), có cơ hội tích lũy cơ đồ lớn như gia đình Ford, gia đình Hewlett, và gia đình Walton. Chắc chắn là có thể đã có một Quỹ Watson hùng mạnh giống như Quỹ Ford hay Quỹ Hewlett. Nhưng đã không có nơi quy tụ tài sản lớn đến vậy!

Tại sao? Dường như là cả hai Watson đều có những quan điểm rõ ràng trong việc hạn chế quyền sở hữu của họ đối với cổ phiếu của IBM. Tom cha, chưa bao giờ sở hữu quá 5% lượng cổ phiếu của công ty. Bản thân ông và nhiều nhà lãnh đạo khác đã từ chối nhận quyền lựa chọn cổ phiếu. Ông thích lương thưởng bằng tiền mặt và phần trăm lợi nhuận của công ty trả vào lương.

Tom con, bắt đầu chương trình quyền chọn cổ phiếu vào năm 1956, nhưng chỉ giới hạn trong một vài nhà lãnh đạo. Kể đến quyền sở hữu của mình, trong cuốn sách Father, Son, and Co. (Cha, Con, và Tập đoàn), ông nói rằng ông đã ngừng việc nhận quyền cổ phiếu vào năm 1958 (ông là CEO của công ty cho đến năm 1971), mặc dù ông tin rằng vào thời điểm đó, những quyền này có giá trị thực là 2 triệu đô-la và trong tương lai, giá trị của nó sẽ lên tới hàng chục triệu đô-la. Có lẽ ông thấy như vậy là đủ.

Dường như với Tom Watson, Jr, quyền chọn cổ phiếu là những phần thưởng chỉ dành cho những nhà lãnh đạo xứng đáng - và cho rằng ban lãnh đạo không có mối liên hệ gì với các cổ đông của công ty. Thực tế, trong cuốn sách, ông nói rằng "mô hình doanh nghiệp kiểu mẫu trong tương lai phần lớn được sở hữu bởi chính những người làm việc trong đó, chứ không phải là các ngân hàng hay các quỹ tương hỗ, hay các cổ đông - những người được thừa hưởng cổ phiếu từ cha mẹ và không làm gì để kiếm thêm lời."

Mặc dù tôi nghĩ Tom Watson và tôi có cùng những niềm tin (đặc biệt, niềm đam mê chiến thắng), nhưng đến đây chúng tôi đã có những hướng đi khác nhau.

Tôi muốn mọi nhân viên IBM đều nghĩ và hành động như các cổ đông lâu năm - để có thể cảm nhận được áp lực từ thị trường đối với việc phá hủy tài sản và xây dựng các chiến lược nhằm mang lại lợi thế cạnh tranh. Thị trường trong thời gian qua đã đánh giá hết sức trung thực nhưng vô cùng tàn nhẫn về những kết quả kinh doanh của IBM, và điều tôi muốn là một lời động viên, khuyến khích dành cho nhân viên IBM giúp họ đánh giá công ty theo con mắt khách quan của người ngoài cuộc. Tôi cần các đồng nghiệp mới của mình chấp nhận thực tế rằng các yếu tố bên ngoài - thị trường cổ phiếu, sự cạnh tranh, nhu cầu đang thay đổi của khách hàng - điều khiển chương trình của chúng ta, chứ không phải là mong ước và ý thích chợt nảy ra của chúng ta.

Tuy nhiên, ngoài vai trò liên kết với thế giới bên ngoài, quyền chọn cổ phiếu đóng một vai trò thậm chí còn quan trọng hơn trong những ngày đầu tôi làm việc tại IBM. Tôi đã đưa ra quyết định không chia nhỏ IBM. Bây giờ, tôi phải biến quyết định đó thành hiện thực. Tôi chỉ nói với bạn về vai trò của những quyết định liên quan đến tổ chức và thương hiệu trong việc hỗ trợ chiến lược hợp nhất này. Tuy nhiên, không có gì quan trọng hơn việc xây dựng một môi trường làm việc mọi người coi việc một người vì mọi người quan trọng hơn những cơ hội lương thưởng động viên, khích lệ cho các thành viên của IBM - một cơ hội mà sẽ hoàn toàn bị phụ thuộc vào kết quả hoạt động kinh doanh của toàn công ty. Tôi luôn nhắc nhở nhóm của mình rằng - chúng ta không tính lợi nhuận của mỗi phần mềm hay mỗi PC trên một cổ phiếu mà chỉ tính lợi nhuận của toàn bộ IBM trên mỗi cổ phiếu. Chỉ có một bảng niêm yết tài chính, và đó là giá cổ phiếu được báo cáo hàng ngày trên các phương tiện truyền thông. Mọi người phải hiểu rằng tất cả chúng ta đều được hưởng lợi khi IBM hoạt động tốt, và sẽ bị tổn thất nhiều nếu chúng ta hoạt động như những thực thể bị tách rời.

Kết quả là, chúng tôi đã có ba sự thay đổi lớn trong Chương trình Quyền chọn Cổ phiếu IBM. Trước hết, quyền chọn cổ phiếu được đưa ra cho hàng chục nghìn nhân viên IBM trong lần đầu tiên. Vào năm 1992, chỉ có 1.300 nhân viên IBM (hầu hết là các lãnh đạo cấp cao) nhận được quyền chọn cổ phiếu. Chín năm sau đó, 72.500 nhân viên IBM đã được quyền chọn cổ phiếu, và số lượng cổ phiếu dành cho cho nhân viên gấp hai lần so với số lượng dành cho các lãnh đạo.

Tôi muốn nhấn mạnh rằng quyết định đưa quyền chọn cổ phiếu rộng rãi đến với nhân viên không phải là một giáo lý trong quan điểm quản lý cá nhân của tôi. Thực tế, tôi không phải là người yêu thích các kế hoạch hứa hẹn mang lại quyền chọn tối thiểu cho mọi thành viên của công ty. Hầu hết nhân viên coi những quyền chọn đó không có ý nghĩa gì chỉ trừ một việc là bị trì hoãn trả lương. Ngay khi có thể, họ sẽ chuyển toàn bộ quyền đó thành tiền mặt.

Tuy nhiên, IBM thì hoàn toàn khác - có lẽ với tất cả mọi tổ chức trên thế giới. Như tôi đã nói, nhân lực của tổ chức này hầu hết đều có kiến thức tốt. Thứ hai, nó không có nhiều mảng kinh doanh. Nó chỉ có một mảng kinh doanh khổng lồ trị giá 86 tỷ đô-la.

Các kỹ sư, chuyên gia marketing, nhà thiết kế, và các nhân viên khác trên toàn cầu phải hành động đồng loạt nếu chúng ta đi theo chiến lược hợp nhất IBM. Tôi phải giúp họ nhận ra mối liên kết chặt chẽ trong tổ chức này, và việc trao quyền chọn cổ phiếu cho hàng nghìn người sẽ khiến họ tập trung vào mục tiêu chung, một bảng ghi điểm chung cho toàn công ty. Tôi cần thuyết phục các nhân viên IBM rằng vấn đề tài chính của họ sẽ tốt hơn khi làm việc cho một doanh nghiệp duy nhất - một nhóm và không có các đơn vị tách rời nhau. Nếu tôi không thể làm điều đó, toàn bộ chiến lược chuyển đổi công ty sẽ bị thất bại.

Quyết định thứ hai có liên quan đến quyền chọn cổ phiếu của các lãnh đạo, và thẳng thắn hơn nữa là: Chúng tôi cần xây dựng chính sách lương thưởng dựa trên cổ phiếu, giảm dần lương thưởng bằng tiền mặt hàng năm cân đối với giá trị tiềm năng của cổ phiếu. Đây là một phần trong quan điểm quản lý của tôi. Các nhà quản lý nên biết rằng họ không thể tích lũy của cải trừ phi các cổ đông lâu năm cũng làm như vậy.

Thứ ba, và cuối cùng, các quyết định liên quan đến quyền chọn cổ phiếu cũng dựa trên một quan điểm mà tôi rất ủng hộ. Các nhà quản lý của IBM sẽ không nhận được quyền chọn cổ phiếu nếu họ không đồng thời biến tiền của chính mình thành quyền sở hữu trực cổ phiếu trực tiếp của công ty.

CÁC CHỈ DẪN VỀ QUYỀN SỞ HỮU CỔ PHIẾU CỦA CÁC NHÀ QUẢN LÝ

Giá trị, tính theo đô-la Mỹ, của cổ phiếu IBM mà bạn đang chờ đợi sở hữu được định giá thông qua vị trí của bạn và nhiều khoản lương cơ bản hàng năm và mức thưởng hàng năm theo chỉ tiêu:

VỊ TRÍBỘI SỐ TỐI THIỂU

Giám đốc điều hành4

Phó chủ tịch cấp cao3

Các thành viên Hội đồng quản trị trên toàn cầu2

Thành viên Nhóm Lãnh đạo cấp cao khác

Mỗi nhà quản lý phải đặt mình vào vị trí của các cổ đông: Cổ phiếu lên, chúng ta sẽ cảm thấy tuyệt vời; cổ phiếu giảm, chúng ta thấy đau đớn (nỗi đau thật sự - chứ không phải vì mất đi khoản lãi từ quyền chọn). Tôi đã nhiều lần mua cổ phiếu trong thị trường mở trong những ngày đầu, bởi vì tôi cảm thấy rằng việc đặt khoản tiền của mình vào những khoản đầu tư có nhiều khả năng rủi ro là vấn đề rất quan trọng.

Sự bất đắc dĩ khó chịu

Một lời chú thích về vấn đề quyền chọn cổ phiếu: Vào năm 1993, tôi đã sử dụng quyền chọn theo cách mà cá nhân tôi cảm thấy rất kinh khủng, nhưng lại cần thiết bởi cuộc khủng hoảng tài chính. Tôi nhận ra rằng mình không có khả năng giữ các nhân tài kỹ thuật và quản lý tại IBM mà các đối thủ cạnh tranh thì đang lùng sục tìm kiếm những nhân sự tốt nhất của chúng tôi. Tôi biết rằng vào thời điểm đó, việc giảm số lượng nhân viên là điều hết sức quan trọng, nhưng trong khủng hoảng điều quan trọng hơn cả là giữ chân những người có có nhiều tiềm năng nhất.

Tôi tìm kiếm cách giải quyết, một trong số đó là giới thiệu các quyền chọn cổ phiếu mới cho những nhân lực quan trọng. Tuy nhiên, không có cổ phiếu phục vụ cho kế hoạch này của tôi, và cách duy nhất sẽ là triệu tập một cuộc họp cổ đông đặc biệt. Sau cuộc họp cổ đông tại thành phố Tampa với nhiều tranh cãi, tôi đề nghị về một cuộc họp khác dành cho các cổ đông chỉ với mục đích khiến họ chấp thuận thêm nhiều cổ phiếu!

Tôi quyết định đề xuất với mọi người rằng chúng tôi rất muốn tiếp tục biến những quyền chọn cổ phiếu về cơ bản không có giá trị hiện tại thành những quyền chọn mới với mức giá thấp. Tôi rất ghét điều này bởi vì sửa lại các nguyên tắc ở giữa chừng không phải là hướng đi đúng, nhưng tôi có thể vượt qua được những thành kiến cá nhân bằng việc soạn ra những điều khoản đặc biệt mà tôi tin rằng, trong những trường hợp khủng hoảng nhất, sẽ là chương trình phù hợp và khả thi dành cho các cổ đông của công ty. Và chúng tôi loại trừ các lãnh đạo cấp cao ra khỏi nhóm những người có cơ hội quyền chọn đó. Họ đóng vai trò tạo ra các vấn đề. Họ phải giữ các quyền chọn ở mức giá cũ và tiến hành giải quyết các vấn đề.

Đây là một chương trình rất quan trọng và thành công. Tôi không thể đưa ra những con số cụ thể, nhưng tôi biết nó sẽ giúp giữ lại nhiều nhân sự quan trọng từng bị cám dỗ bởi các chính sách của đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra, điều đó còn để lại một thông điệp rằng - bao gồm cả các nhà quản lý đã bị loại trừ - chúng tôi thật sự có ý định gắn chặt kết quả kinh doanh với giá cổ phiếu và rằng chúng tôi muốn lợi ích của mình ngang hàng với các cổ đông. Và cuối cùng, một thông điệp rằng chính sách lương thưởng tại IBM sẽ dựa trên kết quả làm việc, chứ không chỉ dựa trên thời gian làm việc.

Những thay đổi khác

Tôi đã mô tả chi tiết hầu hết những thay đổi trong chương trình quyền chọn cổ phiếu bởi vì tôi muốn nhấn mạnh niềm tin của mình rằng bạn không thể thay đổi các thể chế nếu các chiến lược mới của bạn không bao gồm chương trình khích lệ, động viên. Tôi sẽ kết luận chương này với việc mô tả những thay đổi khác đã được thực hiện để đưa hệ thống lương thưởng tương xứng với một hình ảnh IBM mới.

Trước khi tôi đến đây, các khoản tiền thưởng được trả cho các nhà quản lý chỉ dựa trên kết quả hoạt động của cả đơn vị. Nói cách khác, nếu kết quả hoạt động của đơn vị bạn tốt nhưng của toàn công ty kém, điều đó cũng không có vấn đề gì. Bạn vẫn có tiền thưởng. Điều này khuyến khích nền văn hóa tập trung vào chính mình, điều này trái ngược với điều tôi đang cố gắng xây dựng cho IBM.

Do vậy, bắt đầu vào năm 1994, chúng tôi tiến hành một sự thay đổi lớn. Tất cả các nhà quản lý sẽ đều có một phần trong tổng số phần thưởng hàng năm dựa trên kết quả hoạt động của toàn công ty. Phần khác biệt nhất trong kế hoạch này liên quan đến những người báo cáo trực tiếp với tôi - các quản lý cấp cao nhất, những người điều hành các bộ phận kinh doanh. Các khoản thưởng của họ hoàn toàn dựa vào kết quả hoạt động của toàn công ty. Nói cách khác, tiền thưởng của người điều hành Nhóm Dịch vụ hay Nhóm Phần cứng không phải dựa trên thành tích hoạt động của nhóm đó, mà dựa trên kết quả hợp nhất của toàn tổ chức IBM. Các nhà quản lý ở cấp thấp hơn sẽ có mức thưởng là: 60% dựa trên kết quả chung của toàn bộ IBM, 40% dựa trên kết quả hoạt động của đơn vị họ.

Trong số tất cả các thay đổi tôi tiến hành vào năm 1993 và 1994, không có gì quá gây ảnh hưởng đến công ty ngoài việc có một thông điệp được gửi đến toàn thể công ty: "Chúng ta cần làm việc cùng nhau như trong một nhóm. Không phải là Gerstner đang lừa chúng ta. Ông thật sự muốn chúng ta hợp nhất những điểm quan trọng nhất trong hệ thống mới của chúng ta."

Chúng tôi đã có một bài trình bày rõ ràng tưong tự như vậy cho các nhân viên. Vào giữa những năm 1990, chúng tôi giới thiệu "mức dao động của lương thưởng" cho nhân viên của IBM trên toàn cầu. Điều này chính là cách chúng ta nói với các nhân viên IBM rằng nếu công ty có thể vượt qua mọi trở ngại trên hành trình chuyển đổi này, mỗi người trong số họ sẽ cùng được hưởng những thành quả đó. Sáu năm tiếp theo, tổng mức lương thưởng được trả cho toàn bộ nhân viên IBM trên toàn thế giới là 9, 7 tỷ đô-la (trừ một vài trường hợp ngoại lệ trong các nước không được phổ biến chương trình này bởi vấn đề luật pháp).

Khoảng dao động trong tiền lương, thưởng cũng gắn trực tiếp với kết quả hoạt động chung của IBM để đảm bảo rằng mọi người biết nếu chăm chỉ làm việc, hợp tác với đồng nghiệp, họ sẽ vượt qua được mọi khó khăn trở ngại.

Sự thay đổi cuối cùng mà chúng tôi thực hiện mang ít tính chiến lược nhất nhưng lại gây nhiều tranh cãi nhất: Cắt bỏ dần cơ cấu lợi ích theo chế độ "từ trên xuống". Chúng tôi không tiến hành những thay đổi này bởi vì chúng tôi hiểu rằng về bản chất, hệ thống hỗ trợ hết sức hào phóng là một điều không tốt. Hãy tin tôi, tôi rất muốn duy trì các trụ sở nhân viên tại mỗi nước và các chương trình y tế miễn phí. Chúng tôi đã cắt giảm chương trình này bởi vì công ty không còn thanh toán các khoản đó nữa. Những khoản lợi nhuận cao trong những năm 1970 và 1980 đã không còn nữa. Chúng tôi đang phải vật lộn với cuộc sống hiện tại. Không có đối thủ cạnh tranh nào đưa ra một chính sách gần với gói quyền lợi của IBM. (Thậm chí đến bây giờ, sau nhiều sự thay đổi, các chương trình lợi ích của IBM vẫn được đánh giá là hào phóng nhất trong tất cả tập đoàn đa quốc gia có trụ sở tại Mỹ)

Ngoài ra, chúng tôi thay đổi các chính sách đãi ngộ bởi vì hệ thống cũ được xây dựng để hướng tới sự cam kết về một chính sách tuyển dụng lâu dài của công ty - ví dụ, gói lương hưu được tích lũy sau 30 năm công tác. Một IBM mới không phải là nơi đảm bảo công việc suốt đời cho một nhân viên (hệ thống IBM cũ cũng không thể đảm bảo điều đó sau khi nó gặp phải những khó khăn). Do vậy, chúng tôi phải xây dựng các chương trình lợi ích phù hợp hơn với nguồn nhân lực hiện đại.

Một vài sự thay đổi về chế độ đãi ngộ đã gây ra nhiều tranh luận trong một nhóm nhân viên IBM, nhưng đại đa số nhân viên IBM đã không nghĩ đến lợi ích cá nhân và hiểu ra rằng những sự thay đổi này là hoàn toàn cần thiết cho mục tiêu tồn tại và phát triển của một công ty đang phải đối mặt với nhiều khó khăn, khủng hoảng. Quan trọng hơn, các nhân viên IBM ở mọi cấp bậc đều tuân theo sự thay đổi trong chính sách đãi ngộ này - ít các quyền lợi thuộc chế độ "từ trên xuống" hơn, nhưng sẽ có nhiều cơ hội hơn dành cho tất cả mọi người với những chế độ đãi ngộ như là chương trình lương thưởng, kế hoạch quyền mua và chọn cổ phiếu, và tăng lương dựa trên kết quả hoạt động khi chúng tôi thành công.

Tái bút: Năm đầu tiên đã kết thúc

Năm đầu tiên đã kết thúc với một tin rất buồn: Tom Watson, Jr, qua đời vào tháng 12 năm 1993. Tôi chỉ gặp Tom thêm một lần sau khi ông đi làm cùng tôi vào buổi sáng tháng Tư hôm đó. Ông bày tỏ niềm vui sướng rằng tôi đã quyết định không chia nhỏ công ty (ông lại gọi đó là "công ty của tôi").

Khi tôi ngồi trên chiếc ghế dài trong nhà thờ để dự lễ truy điệu ông, tôi phân vân rằng không biết ông nghĩ thế nào về những thay đổi hàng loạt mà chúng tôi đã thực hiện chỉ trong chín tháng, và những phản ứng - cả tích cực và tiêu cực - trước những sự thay đổi này từ nhân viên và những người bên ngoài.

Bản thân tôi ao ước rằng Tom và tôi có thể có dịp ăn trưa hay ăn tối cùng nhau và nói chuyện về "Màu xanh mới" đã bắt đầu hiện ra nhưng trước mắt vẫn còn một quãng đường rất dài. Tôi cảm thấy rằng giống như hầu hết những con người vĩ đại khác đã tạo nên những điều vĩ đại, Tom Watson chính là tác nhân quan trọng của quá trình chuyển biến này.

Kiệt sức nhưng được cổ vũ, động viên, tôi bay tới Florida trong kỳ nghỉ Giáng sinh hàng năm tại bờ biển. Tôi đã luôn nghĩ về kỳ nghỉ này.

 

[11] Quay trở lại bờ biển

Bấm để xem

Vào một buổi sáng u ám sau mười tháng kể từ buổi đi dạo trên bờ biển tại Florida, suy nghĩ về cuộc trò chuyện với Jim Burke và quyết định liệu có nên đến làm việc tại IBM hay không, tôi đã quay trở lại bờ biển đó, nghiền ngẫm về những sự kiện quan trọng đã xảy ra kể từ thời điểm đó.

Tôi phải thừa nhận rằng, tôi cảm thấy khá tốt. Có rất ít cơ hội để cứu lấy IBM, nhưng giờ đây tôi biết rằng công ty sẽ được cứu sống. Chúng tôi đã chặn đứng tình trạng chảy máu, loại bỏ kế hoạch chia nhỏ công ty, và định hướng rõ ràng sứ mệnh cơ bản của IBM. Những lỗ hổng trên thân tàu đã được đắp vá lại. Con tàu này sẽ không thể chìm được.

Suy nghĩ của tôi hướng về những sứ mệnh trước mắt. Công việc tiếp theo mà tôi sẽ thực hiện là gì? Sự logic và kinh nghiệm của bản thân giúp tôi dễ dàng nhận ra những ưu tiên hàng đầu mà mình nên lựa chọn: Đầu tư vào những nguồn tăng trưởng mới, xây dựng nguồn tiền mặt vững vàng và thực hiện những đánh giá chính xác hơn về môi trường cạnh tranh của chúng ta.

Tuy nhiên, tất cả những hành động đó đều chưa đủ. Thậm chí, nếu chúng tôi khôi phục được sự tăng trưởng, hay xây dựng được mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng, và thậm chí nếu đưa công ty hoạt động hiệu quả hơn và giảm bớt tính quan liêu - điều đó cũng không thật sự giúp IBM trở lại. Để giúp IBM chuyển đổi thành công, công ty này sẽ phải giành lại vị thế trước kia của mình trong ngành công nghiệp máy tính.

Tôi không thể nhớ khi đó mình đã mỉm cười, hay lắc đầu. Nhưng vấn đề là câu hỏi liệu IBM có thể giành lại vị thế dẫn đầu hay không khiến tôi ngập ngừng. Chắc chắn là điều này sẽ dễ dàng, và mọi người đều đang chờ đợi CEO tuyên bố rằng công ty sẽ giành lại vị thế dẫn đầu. Nhưng giống như những suy nghĩ của tôi về những điều đã thật sự diễn ra, tất cả những nghi ngờ như nghi ngờ ban đầu của tôi về việc liệu có đảm nhận vị trí CEO này hay không bỗng nhiên tuôn trào trở lại.

Trước tiên, tôi nghĩ về danh sách các công ty công nghệ thông tin đã được cứu thoát khỏi bờ vực thẳm. Tôi nghĩ đến Wang, Data General, Sperry-Burroughs (ngày nay là Unisys), DEC. Nhưng khi được cứu sống, các công ty này cũng chỉ tồn tại thầm lặng không tạo ra một tiếng vang nào.

Vấn đề khó khăn nhất mà IBM gặp phải là hướng đi trong ngành máy tính. Về cơ bản, hướng đi đó đang rời xa sức mạnh truyền thống của IBM. PC không phải là đã kết thúc, và máy chủ vẫn chưa chết. Nhưng rõ ràng là trong mô hình máy tính mới nổi - PC được coi là điểm khởi đầu - di chuyển khỏi hệ thống máy tính trung tâm và công nghệ thông tin truyền thống. Và điều này đang làm thay đổi sự pha tạp giữa các khách hàng IT. IBM bán hàng cho các tổ chức lớn, chính phủ và các tập đoàn khác. Nhưng càng ngày, các sản phẩm IT được mua nhiều hơn bởi người tiêu dùng cá nhân, các doanh nghiệp nhỏ, và các phòng ban trong các công ty lớn.

Hệ thống máy tính mới xuất hiện cũng làm thay đổi nhu cầu của khách hàng. Chúng tôi xây dựng các máy tính và phần mềm có uy tín, chất lượng cao, có nhiều điểm khác biệt trong khi thế giới dường như đang chuyển sang sử dụng máy tính để bàn, máy tính xách tay và máy tính cầm tay (Palmtop). Tất cả các nghiên cứu và phát triển, kỹ thuật và thử nghiệm nghiêm ngặt đều đảm bảo rằng các sản phẩm của chúng tôi không bao giờ thất bại. Đáng tin cậy, có cơ sở và an ninh là những nền tảng xây dựng nên thương hiệu IBM. Nhưng mọi người dường như không thấy phiền nếu khởi động lại máy tính ba lần trong ngày.

Chúng tôi bán hàng qua các đại lý cấp một - đại diện khách hàng IBM, nhân viên bán hàng, tư vấn kinh doanh và kỹ thuật. Đây là một một phương thức hữu dụng, nhưng cũng tốn kém nhất trong việc bán một sản phẩm hay dịch vụ. Thị trường đang từ bỏ mô hình đó và họ sẽ gặp trực tiếp các đại lý bán lẻ.

Nói chung, những nhiệm vụ mà chúng tôi đang buộc phải thực hiện nằm bên ngoài phạm vi của CIO và thuộc các góc nhỏ của bộ phận kinh doanh - những nơi IBM trước đây chưa từng thử nghiệm và còn thiếu các mối quan hệ khách hàng lớn. Và, điều tồi tệ nhất, lợi nhuận và giá trị đang "rời xa" sản phẩm phần cứng, đang dần cải tiến và hướng về phần mềm (nó đang bắt đầu xuất hiện ở phía dịch vụ).

Sau đó, hãy nhìn vào các đối thủ mà chúng tôi buộc phải cạnh tranh! Không nghi ngờ gì nữa, đó là thế hệ tiếp theo của các nhà tư bản lớn: Bill Gates, Steve Jobs, Larry Ellison, và Scott McNealy. Những con người này vẫn cảm thấy "đói", và dù họ có tích lũy được bao nhiêu của cải chăng nữa, họ vẫn "đói". Và điều đó càng khiến họ phải dè dặt trước các phương thức quản lý công ty, nhân viên, mức lương và đạo đức công việc - trẻ trung, năng nổ, linh hoạt và sẵn sàng làm việc thêm giờ. Toàn bộ các nét đặc trưng của Thung lũng Silicon - xuất hiện trên thị trường với tốc độ nhanh như chớp cùng những sản phẩm chỉ vừa đủ tốt - không còn xa lạ gì với IBM, đó là một trò chơi hoàn toàn mới.

Dù không xem xét đến cuộc cạnh tranh dữ dội này, thì chiến lược của chúng tôi cũng đã đủ khiến mọi người nản lòng. Điều chúng tôi đã làm cho đến nay là hợp nhất IBM - tái tổ chức các ngành hơn là các nước, thống nhất các chiến lược marketing, và thay đổi các kế hoạch chế độ lương thưởng - đã hoàn thành tương đối dễ dàng. Những thách thức đang chờ phía trước - xây dựng chiến lược cho một thế giới hoàn toàn mới và tạo ra những nét văn hóa mới dựa trên hệ thống cũ - đó là một thách thức lớn trong quá trình thay đổi hệ thống.

Tôi tự hỏi: "Làm sao tôi có thể làm được điều đó? Đó có phải là một nhiệm vụ không thể thực hiện được hay không?" Thật khó nói không một cách thẳng thắn, thậm chí ngay cả với đồng nghiệp của mình. Tôi có thể nhận ra một cách rõ ràng những diễn biến sẽ xảy ra trong bốn năm sắp tới. Chúng tôi có một cơ hội để phát triển. Có lẽ chúng tôi có thể thay thế vị trí của một đối thủ cạnh tranh trong một số phân khúc thị trường. Nhưng có phải là vị trí dẫn đầu trong ngành hay không? Ngọn núi đó dường quá cao và chúng tôi không thể vươn tới được. Và nếu tôi coi nhiệm vụ là một mục tiêu, chắc chắn rằng tôi sẽ thất bại.

Tôi đi bộ nhiều hơn, suy nghĩ nhiều hơn, và các đám mây mờ che phủ bắt đầu tan ra trở nên rõ ràng hơn. Đúng vậy, đó là những trở ngại khiến người ta phải nản lòng, nhưng đó không phải là lý do tại sao tôi đến đây? Điều này không làm cho trở ngại trở nên hấp dẫn hơn có phải không?

Tôi nhớ lại khoảnh khắc Jim Burke xây dựng hình ảnh IBM như một tài sản quốc gia để thuyết phục tôi. Thực tế, Burke chỉ là một trong số vài người đã nói với tôi về hình ảnh đó của IBM. Chỉ ngay sau khi thông báo về cuộc hẹn gặp của mình, tôi đã tình cờ gặp Joshua Lederberg, một nhà nghiên cứu di truyền học và đoạt giải Nobel, trên con phố ở Manhattan. Tôi quen ông ấy trong hội đồng của Trung Tâm Ung Thư Memorial Sloan-Kettering. "Anh sẽ đến IBM," ông ấy nói với tôi. Tôi đã nói rằng tôi đã quyết định như vậy. "Đó là một tài sản quốc gia,"

Ông ấy nói. "Đừng để nó bị phá hủy."

Vào thời điểm đó, tôi nghĩ sự tôn kính đó là hơi quá. Cho đến thời điểm đó trong sự nghiệp, tôi đã làm việc với hầu hết các doanh nhân những người về cơ bản bị thôi thúc bởi hai yếu tố: Tiền và quyền. Và chúng tôi đang ở trong một thời đại phiêu lưu nhất trong lịch sử thương mại. Nhưng khi tới IBM, tôi cảm thấy như thể mình đã có sự sai lệch về thời gian và như thể mình đang trở lại thời kỳ của những năm 1950.

Thực tế là, tôi dần cảm thấy thích thú hơn và có thể chấp nhận IBM. Tôi đã hiểu ý nghĩa của những điều Jim Burke và Dr. Lederberg nói. Tập đoàn này là rất quan trọng - không chỉ trong những hoạt động vì khách hàng, chính phủ và các trường đại học, và không chỉ vì những sáng kiến và những thành quả gây ấn tượng sâu sắc và có ý nghĩa. Hành vi doanh nghiệp cũng là một yếu tố hết sức quan trọng mà IBM khát khao hướng tới. Các nhân viên của IBM lao đao, khó khăn và vô cùng bối rối. Nhiều người đã rút vào vỏ để tự bảo vệ mình. Nhưng dưới vẻ bề ngoài đó, họ vẫn được thôi thúc bởi một tình yêu chân thành đối với công ty và mong muốn làm được những công việc đúng đắn.

Tất cả các bạn đều có thể chế nhạo IBM nếu muốn. (Các đối thủ cạnh tranh của chúng tôi chắc chắn đã làm như vậy) Nhưng đối với những vấn đề thật sự nghiêm trọng - vấn đề thuộc về quốc phòng, sức khỏe trẻ em hay những phát hiện khoa học quan trọng - IBM cũng có vai trò rất thiết yếu. Hãy tha thứ cho lời nói cường điệu này, nhưng trong một ngành được vận hành bởi ngày càng nhiều các nhà khoa học điên cuồng và những người "pha trộn nhiều trường phái", chúng tôi cần phải thành công.

Tôi không coi việc tư vấn và tham gia quản lý chỉ đơn giản là niềm vui khi tham gia một trò chơi mới. Và hơn bất kỳ điều gì khác, tôi đam mê chiến thắng. Nhưng vấn đề ở đây không thuộc về phạm vi chiến thắng. Lần đầu tiên trong sự nghiệp, tôi giữ vai trò phải tạo ra một dấu ấn khác biệt, giúp những nhân tố thật sự quan trọng tồn tại và phát triển. Tôi sẽ không từ bỏ nhiệm vụ đó. Khi quay trở lại ngôi nhà của mình ở gần bờ biển, tôi bắt đầu cảm thấy nhiệt huyết tràn ngập trong mình. Tôi tự nhủ: "Anh biết đấy, chúng ta có thể thành công!"

Tôi đã kết luận rằng một ngày là không đủ - đối với cá nhân tôi và đối với tất cả thành viên ở đây - để vực dậy tổ chức này sau khi mới thoát khỏi khủng hoảng trầm trọng. Chúng tôi sẽ nỗ lực hết mình để trở về vị trí đứng đầu trong ngành.

Khi bắt đầu làm việc tại IBM, tôi đã đặt cược một khoản tiền lớn vào những quyết định và hành động khá điên cuồng trong những tháng làm việc đầu tiên với mục tiêu bình ổn tổ chức và đây cũng là một nhiệm vụ gian nan nhất trong toàn bộ sự nghiệp của tôi ở đây. Tôi sẽ có thể gặp sai lầm trong việc đặt cược này. Điều đó có thể rất đau thương. Tuy nhiên, điều may mắn ở đây là các vấn đề đều rõ ràng, và những biện pháp "chữa trị" không quá phức tạp.

Bây giờ, sau gần một thập niên hành động liên tiếp - và với lợi ích từ việc được tiếp xúc hàng ngày cũng như có mối quan hệ gần gũi với CEO - tôi có thể nói không chút ngần ngại rằng những diễn biến tiếp theo thậm chí còn khó khăn hơn. Trong 12 đến 18 tháng đầu tiên, chúng tôi đã giúp cải thiện tốc độ vận hành, nhưng không có thời gian tổ chức hay tập trung cho một vấn đề nào đó bởi vì chúng tôi ở trong tình trạng "nước rút".

Điều tôi muốn thu được trong lần đi dạo thứ hai này trên bờ biển đó là sau khi tất cả những công việc ban đầu đã được hoàn tất, chúng tôi chỉ tập trung duy nhất vào điểm bắt đầu. Thời kỳ chạy nước rút đã qua. Một cuộc chạy đua marathon chuẩn bị bắt đầu.

Mặc dù vấn đề không còn ở tình trạng "sống còn" nữa, nhưng "tài sản quốc gia này" còn mất khá nhiều thời gian mới có thể ổn định được. Những diễn biến trong nửa còn lại của thập niên 1990 sẽ quyết định liệu IBM sẽ vượt lên trên vai trò của một thành viên tham gia đầy đủ - nhưng khá tẻ nhạt - vào ngành công nghệ thông tin, hay liệu chúng tôi có thể một lần nữa trở thành một chủ đề "nóng" đối với toàn cầu.

Có rất nhiều tài liệu nói về kết quả của cuộc đua này. Năm 1997, chúng tôi tuyên bố rằng quá trình chuyển đổi của IBM đã chấm dứt. Trong nội bộ công ty, chúng tôi nói chuyện cởi mở và một lần nữa xây dựng lại chương trình phát triển cho lĩnh vực của mình - những khát vọng, khi mà chúng tôi bắt đầu, dường như là một tham vọng quá lớn.

Trước khi tôi ra đi vào tháng 3 năm 2002, chúng tôi trở thành công ty đứng đầu trong thế giới các dịch vụ IT, phần cứng, phần mềm doanh nghiệp (không kể máy PCs), và các Chip máy tính công suất cao và do khách hàng đặt làm (xem Chương 16). Nhóm IBM đã quay lại rất nhiều thị trường nơi mà trước đó chúng tôi đã gặp phải nhiều phản ứng chống đối. Chúng tôi đã sửa chữa và tiếp thêm sức sống cho các sản phẩm hiện tại, khai trương các hoạt động kinh doanh mới, và loại bỏ toàn bộ các vết tích của thời kỳ trước đó.

Ở cấp độ cao hơn, chúng tôi tuyên bố rõ ràng và sau đó dẫn đường định hướng tương lai của ngành - một tương lai trong đó kinh doanh và công nghệ là hai khía cạnh không thể tách rời mà buộc phải gắn kết với nhau; và một tương lai trong đó ngành - với một sự chuyển biến bất ngờ và có ý nghĩa lớn - sẽ được định hướng bởi các dịch vụ, hơn là các sản phẩm phần cứng hay phần mềm. Chúng tôi đã tạo ra thuật ngữ "kinh doanh điện tử" và đóng vai trò đứng đầu trong việc quyết định điều gì giữ vai trò quan trọng - và điều gì không - trong một thế giới các mạng lưới liên kết với nhau.

Nhân lực của IBM tăng khoảng 100 nghìn người. Cổ phiếu của chúng tôi được chia làm hai loại và giá trị tăng khoảng 800%. Cộng đồng công nghệ của chúng tôi mở ra kỷ nguyên vàng của các nghiên cứu, và phát triển tại IBM và giành thêm nhiều giải thưởng bằng sáng chế ở Mỹ hơn tất cả các công ty khác trong vòng chín năm. Thậm chí, chúng tôi còn kết nối hệ thống siêu máy tính với nền văn hóa nhạc pop khi chiếc máy có tên Deep Blue đánh bại niềm đam mê của mọi người đối với một trong những cao thủ cờ vua hàng đầu có tên Garry Kasparov.

Tóm lại, một khi chúng tôi trở lại bằng chính đôi chân của mình, xóa bỏ những dấu ấn của sự hoang phí và quyết định rằng những ngày tháng huy hoàng nhất của IBM đang trở lại, nhóm IBM phản ứng một cách tuyệt vời - như thể nó đã vượt qua những tháng ngày ảm đạm nhất trong công cuộc chuyển đổi.

Phần tiếp theo trong cuốn sách này - phần Chiến lược - là một sự thay đổi về nhịp độ. Tôi không thể cung cấp (mà bạn cũng không muốn đọc) những thông tin chi tiết về từng sự kiện hay từng tháng diễn ra đã tác động đến định hướng chiến lược của IBM như thế nào. Mục đích của tôi là cung cấp một bản tóm tắt về những thay đổi quan trọng nhất liên quan đến chiến lược. Một số có thể được đánh giá là thành công; còn những phần còn lại vẫn đang trong quá trình thực hiện. Trong mỗi trường hợp, điều tôi muốn đề cập đến có thể là những chuyển biến khác hẳn so với định hướng ưu tiên trước đây của IBM vốn được xem như là những sự thay đổi mang tính "đặt cược" đối với toàn bộ công ty; hay những hướng đi hoàn toàn khác biệt với nền văn hóa hiện tại đang gặp phải nhiều sự phản kháng nội bộ.

Hơn nữa, tôi sẽ chỉ ra rằng tôi đã để lại cho người kế nhiệm nhiều việc còn dang dở. Một số chiến lược của chúng tôi vẫn chưa được triển khai hoàn toàn; những chiến lược khác vẫn đang được xây dựng. Quan trọng hơn, việc chuyển đổi văn hóa của nền văn hóa IBM vốn đã từng thành công - nhiệm vụ quan trọng và khó khăn nhất của chúng tôi - sẽ đòi hỏi những nỗ lực không mệt mỏi.

 

[12]: Tóm lược lịch sử hình thành và phát triển của IBM

Bấm để xem

Trước khi nói về sự hình thành của một IBM mới, tôi nghĩ rằng sẽ hữu ích hơn nếu chúng ta hiểu rõ làm thế nào IBM có thể trở thành một công ty vĩ đại khiến hầu hết chúng ta phải tôn sùng cho tới tận đầu những năm 1990, và điều gì đã khiến IBM rơi vào khủng hoảng đến vậy.

Công ty bắt đầu được xây dựng từ đầu thế kỷ XX, khi Thomas J. Watson, Sr, tập hợp một số công ty nhỏ và thành lập International Business Machines Corporation. Trong nửa đầu thế kỷ, "những chiếc máy kinh doanh" của IBM gồm rất nhiều sản phẩm thuộc nhiều lĩnh vực; từ những chiếc cân và máy cắt pho mát đến đồng hồ và máy đánh chữ. Điều quan trọng nhất là IBM là đơn vị đi tiên phong trong lĩnh vực máy tính. Những thiết bị như phiếu đục lỗ, bảng điện tử cơ khí xuất hiện trong thời kỳ đầu của công ty chính là "tác nhân" giới thiệu hệ thống công nghệ máy tính đến các doanh nghiệp, trường học và chính phủ. Ví dụ, IBM đã giành được chiến thắng vang dội khi được chính phủ liên bang Mỹ lựa chọn để giúp khởi động và tự động hóa Hệ thống An ninh Xã hội vào những năm 1930.

Phát minh ra máy chủ

Giống như Henry Ford, John D. Rockefeller và Andrew Carnegie, Thomas Watson là một nhà lãnh đạo có quyền lực và đáng kính, đã để lại nhiều dấu ấn trong nền văn hóa công ty. Triết lý và các giá trị mang tính cá nhân của ông - làm việc chăm chỉ, điều kiện làm việc tốt, sự công bằng, lòng trung thực, dịch vụ khách hàng hoàn hảo, lao động vì cuộc sống - đã hình thành nên văn hóa của IBM. Chủ nghĩa "từ trên xuống" bắt nguồn từ Watson trở thành lẽ sống trong cả cuộc đời của ông, nhưng cũng là một thách thức cho công ty. Tuy nhiên, không thể nghi ngờ rằng chính điều này đã thu hút một lực lượng lao động vốn đã nản lòng khi tìm kiếm sự an toàn và công bằng trong công việc.

Lịch sử IBM còn liên quan nhiều đến Tom Watson, Jr, người kế nghiệp cha mình với vị trí CEO vào năm 1956 và đã dũng cảm đưa IBM - và cả thế giới - đến với kỷ nguyên máy tính kỹ thuật số.

Có rất nhiều bài viết về thời kỳ này và việc Tom đã "đặt cược cả công ty" vào một dòng sản phẩm mới mang tính cách mạng có tên System/360 - tên ban đầu của dòng sản phẩm máy chủ vốn rất thành công của IBM.

Để có thể hiểu rõ System/360 đã đóng góp gì cho IBM và những tác động của nó đến bức tranh tổng thể về máy tính, chúng ta cần so sánh với hệ điều hành vận hành Windows của Microsoft và cuộc cách mạng PC. System/360 là Windows của kỷ nguyên này - một kỷ nguyên mà IBM đã dẫn đầu trong gần ba thập kỷ. Thực tế, việc so sánh giữa IBM của những năm 1960, 1970 với Microsoft của những năm 1980, 1990 là phù hợp nhất. Cả hai công ty đều có khả năng nắm bắt sự chuyển giao công nghệ quan trọng và mang đến một khả năng hoàn toàn mới cho khách hàng. Cả hai đều xây dựng được vị thế chi phối thị trường và thu được nhiều nguồn lợi lớn từ vị trí dẫn đầu của mình.

Trong trường hợp của IBM, sự chuyển giao công nghệ lớn xuất hiện cùng với vi mạch tích hợp (IC) - mà ngày nay chúng ta gọi là chip bán dẫn. Tất nhiên, IBM đã không phát minh ra IC (và công ty phát minh ra chip bán dẫn chính là Microsoft, công ty đã phát minh ra máy tính cá nhân), nhưng Watson và các đồng nghiệp của mình hiểu ý nghĩa quan trọng của phát minh này. Trước khi IC xuất hiện, máy tính có kích thước rất lớn, năng lượng hoạt động thiếu hiệu quả, không đáng tin cậy, chi phí sản xuất lớn. Rất nhiều vấn đề có thể được giải quyết nhờ có mạch tích hợp mật độ cao. Thay vì sản xuất ra các máy tính với các bộ phận riêng biệt, họ thu nhỏ tất cả các chức năng này trên các con chip.

Khả năng mới mà IBM đã mang đến cho thị trường là dòng máy tính tương thích ở mức độ cao nhất và các thiết bị ngoại vi. Ngày nay điều này hầu như không có gì mang tính cách mạng, nhưng cách đây nhiều năm, đó lại là một khái niệm căn bản. Trước khi System/360 ra đời, IBM chỉ là một trong số một vài công ty sản xuất và bán máy tính.

Hệ thống máy tính của mỗi công ty đều dựa trên công nghệ độc quyền. Chúng không thể hoạt động cùng với bất kỳ một chiếc máy tính nào khác, thậm chí là thuộc cùng một công ty, mỗi hệ thống máy tính đều có những thiết bị ngoại vi của riêng nó như máy in và ổ đĩa. Điều này có nghĩa là nếu khách hàng muốn nâng cấp một chiếc máy tính và muốn tận dụng một số lợi thế của công nghệ mới, họ phải bỏ tất cả các phần cứng và phần mềm của nó và bắt đầu với một hệ thống mới. Theo cách nói ngày nay, họ phải "bóc ra và thay thế" mọi thứ.

System/360 thể hiện một phương pháp mới. Trước tiên, nó sẽ được xây dựng cùng với một IC có công suất cao. Điều này sẽ giúp các máy móc hoạt động đồng thời với cường độ cao hơn, đáng tin cậy hơn, và chi phí thấp hơn so với các sản phẩm khác trên thị trường. Nó sẽ bao gồm một loạt các máy tính - từ những bộ vi xử lý rất nhỏ đến rất lớn - do vậy khách hàng sẽ dễ dàng nâng cấp máy tính của mình khi có nhu cầu. Phần mềm xây dựng cho một bộ vi xử lý và sẽ chạy trên bất kỳ một bộ xử lý nào của System/360. Tất cả các thiết bị ngoại vi - máy in, ổ đĩa, đầu đọc thẻ - đều có thể tích hợp với bất kỳ một bộ vi xử lý nào trong các dòng sản phẩm ở đây. Đối với khách hàng, System/360 sẽ là một món quà may mắn bất ngờ. Còn các đối thủ cạnh tranh của IBM thì cảm thấy choáng váng trước cú đánh nốc ao này.

Tất nhiên, hình dung ra System/360 là một chuyện. Đưa nó trở thành hiện thực lại là chuyện khác, nó đòi hỏi phải có một chương trình có nhiều cải tiến cũng như chi phí cũng khá lớn. Hồi ký của Tom Watson cho biết họ cần phải đầu tư khoảng 5 tỷ đô-la (theo giá trị đồng đô-la vào thời kỳ những năm 1960) vào dự án đó - lớn hơn cả chi phí của Dự án Manhattan.

Tập trung vào dòng sản phẩm máy chủ

Ngoài yếu tố rủi ro và quy mô của kế hoạch kinh doanh này, System/360 đã buộc IBM phải tự mình ra mắt một loạt các hoạt động kinh doanh mới và phát triển hoàn toàn các kỹ năng và năng lực mới - tất cả những nhân tố đó, dù được thể hiện duới hình thức này hay hình thức khác, vẫn còn tồn tại vào thời điểm tôi đến.

IBM phải tham gia lĩnh vực các sản phẩm bán dẫn. Tại sao? Bởi vì ngành công nghiệp bán dẫn vẫn chưa xuất hiện. IBM phải chú trọng đầu tư nghiên cứu và phát triển nhằm xây dựng những công nghệ hoàn toàn mới đáp ứng yêu cầu của System/360. Không phải ngẫu nhiên mà đây là một trong những thời kỳ tiến bộ nhất trong việc nghiên cứu của IBM. Trong kỷ nguyên này, các nhà khoa học và kỹ sư của IBM đã phát minh ra Chip nhớ, cơ sở dữ liệu quan hệ, ngôn ngữ máy tính như FORTRAN, và đạt được những tiến bộ lớn trong ngành khoa học sáng chế các thiết bị, sử dụng kỹ thuật in khắc đá khi sản xuất chip và phương pháp ghi từ tính.

Làm sao chúng tôi có thể kết thúc vào năm 1990 cùng với ngành kinh doanh phần mềm lớn nhất thế giới được? Bởi vì thế giới sẽ không thể sử dụng System/360 mà không có Hệ điều hành cơ sở dữ liệu, một hệ thống xử lý giao dịch, hay các công cụ phần mềm và các ngôn ngữ lập trình.

Thậm chí lực lượng bán hàng cũng phải thay đổi. System/360 đòi hỏi một lực lượng bán hàng có kiến thức, có khả năng tư vấn cho khách hàng và hướng dẫn khách hàng thay đổi những quy trình kinh doanh quan trọng như kế toán, chế độ lương và quản lý hàng hóa. Những người đảm nhận công việc này trước kia không thực hiện được. Công ty phải xây dựng các dịch vụ về sản phẩm, bảo trì và đào tạo cho khách hàng.

Hãy nhớ rằng tất cả các yếu tố như phần cứng, phần mềm, bán hàng, dịch vụ - đều có chuyên biệt và gắn chặt với System/360. Mặc dù thực tế IBM được đánh giá là một công ty phức tạp với hàng nghìn sản phẩm, nhưng tôi cho rằng, cho đến giữa những năm 1980, IBM đã trở thành một công ty chỉ cung cấp một sản phẩm - một công ty máy chủ - với nhiều hoạt động kinh doanh trị giá nhiều tỷ đô-la gắn liền với đặc quyền kinh doanh duy nhất đó.

Và đặc quyền này đã trở thành một mỏ vàng. Cổ phiếu của IBM trong thị trường máy tính tăng vọt. Các đối thủ cạnh tranh quay như chong chóng; nhiều hãng đã không thể tiếp tục duy trì hoạt động và phá sản. Doanh thu của công ty tăng ở mức tăng trưởng kép 14% từ năm 1965 đến 1985. Hệ số biên lợi nhuận gộp thật đáng kinh ngạc - khoảng 60%. Thị phần của công ty vượt lên mức gây sửng sốt 30%, mà cuối cùng đã tạo nền tảng cho các bộ luật chống độc quyền.

Văn hóa phát triển như thế nào?

Những thành công liên tiếp kéo dài hàng thập kỷ này gắn bó chặt chẽ với nhau, và đặc biệt là với những diễn biến mang tính lịch sử gần đây của IBM. Đó là văn hóa doanh nghiệp - cụ thể là, một loại hình văn hóa sinh ra trong một môi trường không có áp lực cạnh tranh gay gắt hay các mối đe dọa. Trong trường hợp của IBM, tôi không bao giờ tin rằng vấn đề này chỉ đơn giản như sự tự hài lòng hay các đặc quyền cá nhân, mặc dù cả hai yếu tố này đều xuất hiện khi tôi làm việc tại đây. Đó cũng không phải là vấn đề hàng chục nghìn nhân viên đều trở nên ôn hòa, sợ rủi ro và chậm chạp, mặc dù điều đó phù hợp với đặc tính truyền thống của IBM trong thời kỳ đầu những năm 1990.

Văn hóa IBM là sản phẩm của hai nhân tố nổi bật. Một là điều chúng ta vừa thảo luận chi tiết - thành công dễ dàng của sản phẩm System/360. Khi ít phải chịu áp lực cạnh tranh, biên lợi nhuận gộp cao và nắm giữ vị thế điều khiển thị trường, thì các nhân tố thị trường và kinh tế là điều thúc đẩy công ty đang phải đối mặt với ranh giới giữa sự sống và cái chết không tham gia vào thị trường đó. Trong môi trường đó, bạn chờ đợi điều gì sẽ xảy ra? Công ty và nhân viên của nó sẽ mất liên lạc với thực tế bên ngoài, bởi vì những diễn biến trên thị trường về cơ bản là không liên quan đến thành công của công ty.

Điều IBM quên đó là tất cả các biểu hiện bên ngoài của nền văn hóa của mình - từ những hành vi được công ty đánh giá cao và trao thưởng, đến tốc độ diễn biến của các hoạt động, đến sự xa xỉ của việc xây dựng tất cả các chính sách đãi ngộ và chương trình dành cho nhân viên đầy kiêu hãnh - là một chức năng của đặc quyền được tạo ra từ sản phẩm System/360. Đó không thật sự là một sản phẩm được tạo ra từ một phương thức quản lý xuất sắc hay những quy trình tuyệt vời. Vị thế dẫn đầu của IBM đã xây dựng lên một thế giới tự lập, bền vững cho công ty. IBM đã cưỡi trên lưng ngựa, và đã rất thành công. Nhưng con ngựa đó chỉ có thể đưa IBM đi xa trước khi nó gục ngã.

Một yếu tố quan trọng khác - điều mà đôi lúc mọi người không nhận thấy - là tác động của những hồ sơ vụ kiện chống độc quyền đối với IBM của Bộ Tư pháp Mỹ vào ngày 31 tháng 1 năm 1969, ngày cuối cùng trong thời kỳ đương nhiệm của Tổng thống Lyndon B. Johnson. Lời đề nghị đó cuối cùng đã được chấp thuận và IBM được xếp vào nhóm "không xứng đáng được khen thưởng" trong nhiệm kỳ của tổng thống Ronald Reagan, trừ 13 năm IBM sống trong ám ảnh phải phá bỏ do áp lực cưỡng chế của chính quyền liên bang. Chúng ta phải hình dung ra rằng thời kỳ kiểm soát chặt chẽ đó đã thay đổi rất nhiều các hành vi kinh doanh trên thực tế của IBM.

Hãy xem xét ảnh hưởng của thời kỳ đó lên vấn đề từ vựng - một nhân tố quan trọng trong bất kỳ một nền văn hóa nào, bao gồm văn hóa doanh nghiệp. Trong khi IBM là đối tượng chính của vụ kiện chống độc quyền, những thuật ngữ như "thị trường", "thương trường", "thị phần", "đối thủ cạnh tranh", "cạnh tranh", "thống trị", "dẫn đầu", "đánh bại" được cắt bỏ một cách có hệ thống trong mọi văn bản chính thức và bị cấm trong các cuộc họp nội bộ. Hãy hình dung đến tác động đối với một nhân viên khi họ thậm chí không thể nói về việc lựa chọn thị phần hay giành lại thị phần từ đối thủ cạnh tranh. Sau một thời gian, những thuật ngữ đó không còn là điều mà được mọi người nói đến mà chuyển thành những điều được mọi người nghĩ tới.

Vụ kiện chống độc quyền liệu có phải là một sự kiện then chốt gây ra sự sụp đổ văn hóa của IBM? Không. Nhưng điều này có góp phần gây ra sự sụp đổ này không? Một vài đồng nghiệp có thâm niên tại IBM của tôi tin rằng điều này có góp phần không nhỏ vào sự sụp đổ đó. Và nếu thời gian là tất cả, giống như ngạn ngữ nói, thì IBM đã rơi vào tình trạng thật sự tồi tệ. Vào thời điểm đó, vụ kiện cuối cùng cũng được chấm dứt vào đầu những năm 1980, và sau nhiều năm chiến đấu nhằm thoát ra khỏi vũng lầy truyền thống của công ty, "quả bom lớn tiếp theo" trong ngành cũng đã tới. Cho dù công ty có hiểu đầy đủ thực tế đó hay không, thì vòng xoáy trôn ốc đi xuống cũng đang bắt đầu.

Quả bom lớn tiếp theo

Quả bom lớn tiếp theo không phải là sự xuất hiện của máy tính cá nhân, vốn được nhiều người biết đến. Mối đe dọa sắp đến gần với hệ thống máy chủ bắt đầu trước sự ra đời của UNIX, một môi trường điều hành "mở" trong đó vị trí quán quân thuộc về các công ty như Sun và HP. UNIX mang đến cho khách hàng giải pháp thay thế có thể thực hiện được và hấp dẫn về mặt kinh tế đối với các sản phẩm máy chủ của IBM.

Trong một thế giới "cắm là chạy", mở của UNIX, nhiều, nhiều công ty có thể sản xuất một số bộ phận trong giải pháp tổng thể - làm tiêu tan sự kiểm soát của IBM về kiến trúc. Hầu như sau mỗi đêm, IBM lại bị tấn công bởi các công ty được gọi là "pure play" như Sun, HP, SGI, Digital, và tất cả những nhà sản xuất ra các phần mềm hỗ trợ và các sản phẩm ngoại vi.

Khi hiểu được điều này, điều đó có nghĩa là bạn bắt đầu nhận thức thấu đáo được sự đặt cược lớn của John Akers vào một liên minh được gắn kết lỏng lẻo "Baby Blues" Ông đã nhận ra rằng ngành công nghiệp hội nhập theo chiều dọc đã kết thúc, và ông tin rằng sự chuyển dịch này cuối cùng sẽ kết thúc quá trình tích hợp theo chiều dọc của ông. Ông đã phân chia IBM để đi hướng tới mô hình ngành mới mà ông muốn. Như đã nói, tôi không đồng ý với quan điểm đó cũng như hướng đi đó. Nhưng tôi có thể hiểu suy nghĩ ẩn sau đó.

Sau khi UNIX có những vết nứt rạn đầu tiên, các nhà sản xuất PC cũng rơi vào trạng thái chao đảo với những quả bóng vỡ. Mặc dù người ta có thể dễ dàng nói rằng những vấn đề lớn nhất của IBM bắt nguồn từ thất bại trong lĩnh vực PC, rõ ràng là công ty này không hiểu đầy đủ hai vấn đề liên quan đến máy tính cá nhân sau:

• PC cuối cùng sẽ được sử dụng bởi các doanh nghiệp và tổ chức, chứ không chỉ bởi những người có sở thích riêng và sinh viên. Vì điều này mà chúng tôi đã thất bại trong việc tính toán quy mô thị trường và không coi đây là ưu tiên hàng đầu.

• Bởi vì chúng tôi không nghĩ PC sẽ thách thức dòng sản phẩm máy tính độc quyền dành cho doanh nghiệp của IBM, nên chúng tôi đã từ bỏ quyền kiểm soát những bộ phần có giá trị cao nhất của PC: Hệ thống kiểm soát cho Microsoft và bộ vi xử lý cho Intel. Vào thời điểm tôi tới IBM, hai công ty này đã nhận được món quà này từ IBM và ngay lập tức giành vị trí dẫn đầu trong ngành.

 

[13] Những quyết định mạo hiểm

Bấm để xem

Nếu phải giảm bớt các tình tiết trong câu chuyện về quá trình chuyển đổi của IBM trong thập niên qua để chỉ tập trung vào những yếu tố chủ đạo, thì cuốn tiểu thuyết này sẽ xoay quanh hai quyết định quan trọng và liều lĩnh: Một là định hướng phát triển của ngành, và hai là chiến lược của IBM. Để hiểu điều chúng tôi đã nói và lý do tại sao chúng tôi làm vậy, tốt hơn là chúng ta nên quay trở lại với những tranh luận về lịch sử của IBM đã bị gián đoạn trong chương trước đó.

Hãy nhớ rằng khoảng thời gian năm 1994 chính là thời điểm trước cuộc cách mạng Internet. Có một niềm tin đang lớn dần trong IBM rằng ngành này đang trên đỉnh của quá trình dịch chuyển cơ bản - những thay đổi trong mô hình máy tính cơ bản diễn ra cứ khoảng mười hay 15 năm một lần. Khi mô hình thay đổi đó diễn ra, các công ty chụp được khoảnh khắc đó và dẫn dắt các hoạt động sẽ có những sự chuyển biến lớn - và những người khác sẽ chỉ đơn giản nhảy múa theo đúng giai điệu đó.

Trong thời kỳ đầu những năm 1990, cơ đồ của những kẻ dẫn đầu, theo cách này hay một cách khác, tất cả đều liên quan đến PC. Tất nhiên, những kẻ dẫn đầu đó bao gồm cả những nhà sản xuất ra PC như Dell và Compaq. Nhưng những kẻ thống trị ngành này là Microsoft, kiểm soát hệ điều hành Windows cho máy tính để bàn, ; và Intel, sản xuất bộ vi xử lý. Để thể hiện rõ hơn tác động của những công ty này, Windows của Microsoft kết hợp với bộ Chip của Intel và được mọi người biết đến như là "sự lũng đoạn độc quyền của Wintel".

Do vậy, IBM - công ty dẫn đầu trong giai đoạn trước của ngành công nghiệp máy tính và đã phát minh ra nhiều công nghệ có ý nghĩa lớn nhất trong ngành, đã phải nỗ lực tìm ra những mối liên kết của nó với ngành vốn bị tách ra bởi những người yêu thích máy tính để bàn. Những người đã xây dựng các hệ thống máy tính cho các công ty đa quốc gia, các trường đại học và chính phủ trên toàn thế giới giờ đây phải theo sau các công ty cung cấp các bộ xử lý văn bản và trò chơi trên máy tính. Điều này khiến IBM hoang mang và nản lòng. Tuy nhiên, dù thực tế hiện tại có tồi tệ đến đâu, thì cũng phải chuẩn bị sẵn sàng tâm lý rằng tương lai thậm chí còn thê thảm hơn.

Động lực thực tế

Không ai tin rằng các công ty PC sẽ trở thành nhân vật chính khi nhắc tới máy tính để bàn. Khát vọng của họ ngay lập tức đến với trái tim của IBM - những loại máy lớn, phần mềm doanh nghiệp và các hệ thống dự trữ đã thả neo cho cơ sở hạ tầng máy tính tại các doanh nghiệp. Một cái tên rất mới về một mô hình máy tính mới mà họ hình dung ra - hệ thống máy "khách/ chủ" (Client/ server) - đã hé lộ quan điểm và thế giới quan của họ. "Máy khách" (Client) ở đây không chỉ một cá nhân hay một con người mà là một PC. "Máy chủ" có nghĩa là máy chủ và các hệ thống hoạt động khác ra đời nhằm phục vụ máy khách - cung cấp các ứng dụng, xử lý và hỗ trợ lưu giữ dữ liệu cho hàng trăm triệu PC mỗi ngày.

Cường độ sử dụng của khách hàng đối với những người đứng đầu trong sản phẩm PC rất đơn giản và hấp dẫn: "Bạn muốn nhân viên của mình sử dụng hiệu quả các số liệu, ứng dụng, và kiến thức trong doanh nghiệp của bạn, những thứ vốn phụ thuộc vào phòng hành chính nhân sự cũ. Ngay bây giờ những hệ thống này và PC của bạn không tích hợp với nhau. Bởi vì tất cả các máy PC của bạn đều là của Microsoft và Intel, bạn nên lắp đặt thêm vào phòng hành chính những hệ thống sử dụng cùng một loại công nghệ"

Thực hiện viễn cảnh mà bạn đặt ra không phải là điều khó khăn. Những kẻ đứng đầu về PC sẽ liên tục "hành quân" từ hệ thống PC cho đến trong hệ thống máy tính doanh nghiệp và thay thế các sản phẩm của IBM, cùng các sản phẩm của Sun, HP, Digital Equipment và Oracle. Nhiều đối thủ cạnh tranh truyền thống của IBM đã đầu hàng và gia nhập nhóm độc quyền lũng đoạn đó. Sẽ dễ dàng khi theo sau HP và UNISYS và tất cả các hãng còn lại trên con đường này. Tất cả các chuyên gia trong ngành này đều nhận ra sự thống trị của mô hình là điều không thể tránh khỏi.

Bạn cũng có thể ngoan cố nói rằng sự thay đổi đó sẽ không xảy ra, sau đó chống lại hành động này dựa trên tầm nhìn trong lịch sử về một mô hình máy tính trung tâm.

Tuy nhiên, điều xảy ra lại là điều mà chúng tôi không muốn. Chúng tôi nhận thấy hai lực lượng nổi lên trong ngành công nghiệp cho phép chúng tôi tạo ra một chiều hướng hoàn toàn khác biệt. Vào thời điểm đó, việc đó rất nguy hiểm. Nhưng có thể bởi vì những lựa chọn thay thế khác quá tồi tệ, nên chúng tôi quyết định sẽ đặt cược toàn bộ tương lai của công ty vào một viễn cảnh hoàn toàn mới.

Lực lượng đầu tiên chính là khách hàng. Tôi tin chắc chắn rằng khách hàng sẽ ngày càng trở nên mất kiên nhẫn với một cấu trúc ngành luôn đòi hỏi họ phải tích hợp các bộ phận khác nhau từ những nhà cung cấp khác nhau. Đây là một phần không thể thiếu của mô hình máy khách/ chủ ra đời vào những năm 1980. Do vậy, chúng tôi đã đặt cược - một là, chúng tôi thông báo trước công chúng về mô hình này, đẩy các "đồng nghiệp" trong ngành về hai bên lối đi.

Sự đặt cược của chúng tôi là: Trong thập niên tới, khách hàng sẽ ngày càng đánh giá cao các công ty cung cấp các giải pháp - giải pháp tích hợp công nghệ từ các nhà cung cấp khác nhau và, quan trọng hơn là tích hợp công nghệ vào quá trình xử lý của một doanh nghiệp. Chúng tôi đặt cược rằng mối bận tâm trước đây về tốc độ của Chip, các phiên bản phần mềm, hệ thống sở hữu cá nhân, và những thứ tương tự sẽ kết thúc, và rằng trải qua thời gian, ngành công nghệ thông tin sẽ dẫn đầu về dịch vụ, chứ không phải là công nghệ.

Điều thứ hai mà chúng tôi đã đặt cược ở đây là sự ra đời của mô hình mạng lưới liên kết máy tính sẽ thay thế vị thế thống trị của PC vào năm 1994.

Hãy để tôi miêu tả tóm tắt suy nghĩ của chúng tôi vào thời điểm đó.

Một mô hình dẫn đầu về dịch vụ

Như đã nói, tôi tin rằng sự phân chia trong ngành thành hàng nghìn đối thủ sẽ thúc đẩy dịch vụ IT trở thành một phân đoạn có sức tăng trưởng lớn trong ngành. Tất cả những hình ảnh và phân tích về mức độ tăng trưởng trong ngành, từ chính các nhân viên của chúng tôi đến các tổ chức trung gian, đã củng cố thêm điều này. Đối với IBM, rõ ràng điều này đã gợi ý rằng chúng tôi nên tăng cường các hoạt động dịch vụ, một khía cạnh tiềm năng trong toàn bộ danh mục đầu tư của chúng ta, nhưng vẫn được coi là thứ hai đứng sau ngành kinh doanh phần cứng của IBM. Rõ ràng, dịch vụ có thể là một động cơ mang lại sức tăng trưởng về doanh thu cho IBM.

Tuy nhiên, chúng ta càng suy nghĩ nhiều về những ứng dụng lâu dài của xu hướng này, thì một động lực càng hấp dẫn hơn sẽ hình thành. Nếu khách hàng muốn tìm kiếm một đơn vị hợp nhất nhằm giúp họ hình dung, thiết kế và xây dựng các giải pháp trọn vẹn, thì các công ty giữ vai trò đó sẽ có những tác động lớn đến toàn bộ các quyết định về công nghệ - từ kiến trúc và các ứng dụng đến những lựa chọn phần cứng và phần mềm.

Đây sẽ là một sự chuyển dịch mang tính lịch sử trong thói quen mua hàng của khách hàng. Lần đầu tiên, các công ty dịch vụ, không phải là các công ty công nghệ, sẽ thu được nhiều lợi nhuận. Bỗng nhiên, một quyết định dường như có vẻ hợp lý và thẳng thắn - theo đuổi một cơ hội tăng trưởng - trở thành một yêu cầu mang tính chiến lược đối với toàn bộ công ty. Đó là sự đặt cược lớn đầu tiên của chúng tôi - để xây dựng một doanh nghiệp dịch vụ không chỉ lớn nhất mà còn có nhiều ảnh hưởng nhất trong ngành.

Một mô hình mạng lưới liên kết

Sự đặt cược lớn thứ hai của chúng tôi là: Một hệ thống độc lập sẽ nhường chỗ cho hệ thống liên kết.

Ngày nay, điều này có lẽ không phải là một sự đặt cược quá lớn hay chứa đựng quá nhiều rủi ro. Tuy nhiên, thời điểm chúng tôi làm vậy lại là tại thời điểm năm 1994, trước khi Internet trở thành trào lưu lớn trong xã hội. Chúng tôi phải đón nhận nhiều sự phản đối. Bạn có thể thấy rằng một số ngành nhất định, đặc biệt là viễn thông, đang tiến sát "xa lộ thông tin," một tương lai rực rỡ về sự kết nối băng thông rộng tốc độ cao tới các văn phòng, nhà ở, và trường học. Nếu "thế giới kết nối mạng" xuất hiện, nó sẽ làm thay đổi cách thức vận hành của các doanh nghiệp và xã hội.

Nó sẽ làm thay đổi sâu sắc quá trình diễn biến của hệ thống máy tính. Thứ nhất, chắc chắn rằng thế giới sẽ được xây dựng dựa trên những tiêu chuẩn ngành mở. Không có cách nào khác có thể hoàn thành lời hứa về sự kết nối giữa các doanh nghiệp, người sử dụng, các thiết bị và hệ thống, những điều sẽ tham gia vào một thế giới được liên kết thật sự. Nếu thế giới dựa vào các chuẩn mực xuất hiện, thì điều đó sẽ thể hiện một sự chuyển biến lớn trong môi trường cạnh tranh hiện tại.

Trong bất cứ ngành nào khác, chúng tôi đều khẳng định rằng có sự tồn tại của một tiêu chuẩn chung và phổ biến. Chúng ta giả sử rằng loại nhiên liệu không chì có thể được sử dụng và mang lại hiệu quả trong các xe hơi chạy bằng năng lượng khí đốt. Chúng ta không nghĩ đến việc vặn ốc trong các bóng đèn hay việc khóa chặt các vòi nước. Tất cả những thứ này đều hoạt động hiệu quả bởi vì các nhà máy và các nhà cung cấp dịch vụ trong các ngành công nghiệp này đã đều thống nhất một tiêu chuẩn chung cho các sản phẩm.

Dù bạn có tin hay không, thì tôi cũng chắc chắn rằng đó không phải là cách vận hành hoạt động trong ngành IT. Dựa vào kinh nghiệm bản thân, tôi nhận thấy rằng đó là ngành duy nhất trên trái đất mà trong đó các nhà cung cấp sản xuất ra các sản phẩm chỉ tương thích với chính các thiết bị của họ mà không tương thích với sản phẩm của bất kỳ hãng nào khác. Một khi bạn mua một bộ phận trong dòng sản phẩm của nhà sản xuất này, thì mọi bộ phận khác đều phải phụ thuộc vào nhà sản xuất đó. Hãy tưởng tượng, ví dụ, bạn mua một chiếc ôtô và phát hiện ra rằng bạn chỉ có thể mua những chiếc lốp mới, thiết bị đốt cháy, hệ thống lọc, các phụ tùng, và thậm chí là nhiên liệu từ nhà sản xuất ôtô đó.

Tất nhiên, tôi biết rằng mô hình độc quyền này bắt nguồn từ thành công dễ dàng của IBM trong những năm 1960 và 1970. Những công ty khác - tiêu biểu nhất là Microsoft - sau đó đã làm theo và hoàn chỉnh cách thức tiếp cận này, sau đó kiên trì chống lại việc phá bỏ nó, đó cũng chính là lý do IBM chống lại sự lôi cuốn của thị trường UNIX trong thời kỳ đầu. Hệ thống máy tính mở tạo ra mối đe dọa cạnh tranh khổng lồ đối với bất kỳ một công ty nào có mô hình doanh nghiệp phụ thuộc hoàn toàn vào khả năng kiểm soát khách hàng dựa trên "những điểm chốt" trong kiến trúc.

Thật may mắn, tại thời điểm những năm 1980, trong nội bộ IBM xuất hiện những quan điểm cấp tiến cho khuyến khích công ty tham gia vào sự chuyển biến mở này. Giữa những năm 1990, chúng tôi thực hiện một công cuộc mang tính kỹ thuật và văn hóa lớn, công cuộc đó đòi hỏi chúng tôi phải từ bỏ hệ thống máy tính độc quyền tại IBM và tạo ra các sản phẩm có thể liên kết với các ngành khác - dẫn đầu sân chơi.

Tiếp theo là đến thế giới liên kết mạng lưới. Nếu thế giới dựa trên các chuẩn mực, kết nối với nhau nắm vai trò chủ đạo, thì Microsoft sẽ bị tổn thương lớn nhất.

Hệ quả của thế giới hậu PC

Có một số hệ quả sâu xa của thế giới liên kết mạng. PC sẽ bị đẩy ra khỏi vị trí trung tâm. Những mạng lưới băng truyền rộng tốc độ cao sẽ cho phép nhiều chức năng của PC được vận hành nhờ có các hệ thống lớn hơn bên trong công ty và bản thân mạng lưới của nó. Hệ thống này cho phép hàng loạt thiết bị mới được gắn kết với các mạng lưới này - tivi, các trò chơi thư giãn, thiết bị cầm tay, điện thoại di động, thậm chí các thiết bị gia dụng và ôtô. PC sẽ trở thành một - nhưng chỉ là một - trong số rất nhiều các thiết bị truy cập mạng lưới. Và nếu chúng ta có hàng tỷ các thiết bị máy tính khác nhau trên toàn thế giới, chúng ta sẽ thấy rằng nhu cầu đối với các chip tùy chỉnh dành cho các thiết bị riêng biệt xuất hiện là rất lớn.

Quan trọng hơn đối với IBM, số lượng ngày càng tăng các cá nhân và doanh nghiệp vận hành hoạt động thông qua mạng lưới sẽ kéo theo nhu cầu làm việc trên máy tính tăng. Nhiệm vụ quản lý tất cả các thông tin công nghệ số lưu thông tự do chắc chắn không thể được giải quyết nếu chỉ nhờ các máy tính để bàn. Khối lượng công việc này sẽ phải được giải quyết thông qua các hệ thống có quy mô lớn - điều đó có nghĩa là nhu cầu đối với các sản phẩm cơ sở hạ tầng máy tính, ngoài các thiết bị mạng lưới, sẽ trở nên rất lớn.

Cuối cùng, môi trường mới này sẽ làm thay đổi quyết định của những người muốn đầu tư vào công nghệ. Trong một thế giới của PC và máy khách/máy chủ, những người sử dụng cuối cùng, và những người lãnh đạo các doanh nghiệp nhỏ sẽ ngồi vào vị trí của người lái xe. Nhưng cùng với hành động quay trở lại với hệ thống doanh nghiệp và các chiến lược kinh doanh chủ đạo, thế giới này lại khiến vị trí những người ra quyết định một lần nữa rơi vào tay các giám đốc công nghệ và các nhà lãnh đạo cấp cao - những người mà IBM biết và hiểu.

Vào thời điểm đó, tất cả những điều này đều không rõ ràng đối với chúng tôi. Nhưng có những dấu hiệu chỉ ra rằng thế giới máy tính thật sự đang chuyển mình theo cách mà, ít nhất là theo lý thuyết, đã đùa giỡn với sức mạnh truyền thống và tài sản của IBM.

Chúng tôi sẽ thực hiện rất nhiều việc và chấp nhận những rủi ro trực tiếp có thể xảy ra - từ việc tiếp tục tạo ra tất cả các sản phẩm, đến việc xây dựng một doanh nghiệp dịch vụ. Nhưng cũng sẽ có rất nhiều cơ hội mới được mở ra cho hàng loạt các nhà lãnh đạo và điều đó cũng là một động lực thúc đẩy mạnh mẽ đối với IBM. Chính tôi sẽ người quyết định số phận của IBM. Chúng tôi sẽ thực hiện một lối tấn công riêng.

 

[14] Dịch vụ - Chìa khóa của hội nhập

Bấm để xem

Một số người có lẽ sẽ ngạc nhiên khi biết rằng IBM đặt cược lớn vào các dịch vụ. Ý của tôi là mọi người sẽ ngạc nhiên rằng chẳng phải IBM được biết đến là một công ty chú trọng vào hỗ trợ khách hàng hay sao? Dịch vụ khách hàng cấp cao chẳng phải là niềm tin cơ sở của IBM sao? Chẳng phải là IBM luôn đề cao việc luôn bên cạnh khách hàng dù trong mọi môi trường, mọi thời điểm ngày hay đêm hay sao?

Là một khách hàng, tôi luôn đánh giá cao dịch vụ chu đáo của IBM. Nó tạo ra một thương hiệu sản phẩm nhất định của IBM vốn không có lợi thế về chi phí như những sản phẩm khác trên thị trường, và chính dịch vụ của IBM đã biện minh cho mức giá rất cao của nó.

Nhưng đó không phải là loại hình dịch vụ mà tôi muốn đề cập ở đây. Chúng tôi đặt cược lớn vào một loại hình dịch vụ khác - những dịch vụ sẽ đáp ứng nhu cầu của khách hàng, những điều không hề tồn tại trong những năm 1960, 1970 và 1980, trước khi xu

Ất hiện Vụ Nổ Lớn tạo ra sự chia cắt khắp ngành. Theo truyền thống, các dịch vụ của IBM hoàn toàn gắn chặt với các sản phẩm - cụ thể hơn là, các sản phẩm mang đặc trưng của IBM. Nếu một hệ thống của IBM sụp đổ, IBM sẽ khắc phục nó. Tuy nhiên, nếu khách hàng gặp phải vấn đề với một sản phẩm của Digital, Compaq, hay Amdahl, hay nếu họ muốn hỗ trợ lắp đặt một vài thiết bị của các công ty khác, họ phải tự lo liệu lấy. Dịch vụ là phụ gia cho các dòng sản phẩm chính.

Hãy bắt đầu với Dennie Welsh. Trong tất cả mọi điều trong cuộc sống, may mắn đóng vai trò là một trong những điều quan trọng nhất. Tôi đã hai lần gặp may mắn tại IBM. Lần đầu tiên là tại cuộc họp năm 1993 với Dennie, một nhân viên lâu năm của IBM, điều hành bộ phận dịch vụ. Lần thứ hai là sự xuất hiện của Internet và việc chúng tôi đặt cược lớn vào thế giới mạng lưới liên kết. Thật tình cờ, Dennie cũng có thế mạnh về lĩnh vực đó (tôi sẽ nói nhiều hơn về điều này trong phần sau).

Khi tôi tới IBM, Dennie đang điều hành một chi nhánh của IBM có tên Tập đoàn Cung cấp Dịch vụ dành cho Hệ thống (ISSC). ISSC là các đơn vị dịch vụ và điều hành mạng lưới của chúng tôi tại Mỹ - một bộ phận đầy tiềm năng nhưng chỉ chiếm một phần nhỏ trong danh mục đầu tư của IBM. Thực tế, nó không phải là một bộ phận độc lập tại IBM. Nó là một bộ phận phụ của lực lượng bán hàng.

Không ai có thể quên cuộc họp với Dennie. Đó là một người đàn ông to lớn, thân thiện, hài hước nhưng tình cảm. Trước đó anh từng là phi công thuộc bộ phận phòng ngự trên không trong quân đội, từng đảm nhiệm nhiệm vụ xây dựng hệ thống kỹ thuật cấp cao cho các dự án của chính phủ Mỹ, trong đó có chương trình tàu vũ trụ mặt trăng Apollo. Anh làm việc tại phòng kiểm soát tại Cape Kennedy để chuẩn bị cho tàu Apollo XI lịch sử của Neil Amstrong phóng lên mặt trăng.

Đó là cuộc gặp gỡ cá nhân đầu tiên của chúng tôi, nhưng anh ấy không lãng phí thời gian vào những vấn đề nhỏ nhặt. Anh ấy nói với tôi rằng đối với anh, một công ty dịch vụ không phải là giống như việc IBM bảo trì và cung cấp các chuỗi mã số máy tính cho khách hàng. Anh ấy hình dung ra rằng một công ty dịch vụ phải đảm nhiệm và hành động thay mặt khách hàng trong mọi khía cạnh của công nghệ thông tin - từ việc xây dựng hệ thống đến kiến trúc nhằm quản lý các máy tính và giúp vận hành chúng cho khách hàng.

Tôi thật sự cảm thấy háo hức. Anh ấy không chỉ miêu tả điều mà tôi muốn làm khi còn là khách hàng của IBM (ví dụ, tôi đã thất bại khi thuê hệ thống vận hành trung tâm dữ liệu tại RJR Nabisco), mà còn bởi vì ý tưởng này hoàn toàn trùng khớp với chiến lược hợp nhất của chúng tôi. Đây là người hiểu rõ khách hàng sẵn sàng chi tiền cho điều gì, và anh ấy hiểu ý nghĩa của nó - không chỉ là tiềm năng kinh doanh của IBM, mà còn là việc tìm ra các giải pháp để tái thiết ngành chứ phải tách rời các bộ phận.

Tuy nhiên, Dennie chỉ ra rằng, hệ thống này sẽ không dễ dàng được thực hiện bên trong IBM. Để thành công thật sự, chúng tôi sẽ cần phải thay đổi mọi thứ từ gốc rễ. Ví dụ, các đơn vị dịch vụ sẽ cần giới thiệu các sản phẩm của Microsoft, HP, Sun, và tất cả các đối thủ cạnh tranh chính khác của IBM nếu thực tế các sản phẩm đó là giải pháp tốt nhất cho khách hàng. Tất nhiên, chúng tôi sẽ phải duy trì và cung cấp các sản phẩm khác nữa.

Hơn nữa, Dennie tin rằng các dịch vụ khiến đội ngũ bán hàng của IBM khác biệt hẳn so với các đội ngũ bán hàng thông thường, bởi vì lực lượng bán hàng của chúng tôi sẽ không bao giờ cho phép một nhân viên dịch vụ của IBM thâm nhập vào tài khoản của họ nếu nhân viên dịch vụ đó bán bất kỳ một sản phẩm nào khác ngoài sản phẩm của IBM.

Cuối cùng, anh ấy chỉ ra rằng các yếu tố kinh tế của các công ty dịch vụ rất khác so với các công ty dựa trên sản phẩm. Một hợp đồng dịch vụ lớn có thể kéo dài từ sáu đến 12 năm. Một hợp đồng thuê ngoài trong bảy năm. Tất cả những điều này khác xa với thế giới bán hàng truyền thống và điều này sẽ gây ra nhiều rắc rối cho hệ thống hoa hồng cho nhân viên bán hàng và hệ thống quản lý tài chính.

Sau buổi họp với Dennie, tôi vừa cảm thấy vui sướng lại vừa cảm thấy thất vọng (một tâm trạng rối bời mà tôi thường xuyên phải đối mặt trong những ngày đầu tiên tại IBM). Tôi cảm thấy vui mừng bởi mình đã phát hiện ra cơ sở giúp IBM có thể xây dựng khả năng hòa hợp các sản phẩm mà khách hàng mong đợi - và, điều đó mang đến cho IBM lý do để không chia tách toàn bộ công ty thành nhiều đơn vị nhỏ. Tôi đã tuyệt vọng khi nhận ra rằng mặc dù điều đó logic đến vậy - rằng mô hình coi dịch vụ là yếu tố hàng đầu là lợi thế cạnh tranh duy nhất của IBM - nhưng văn hóa truyền thống của IBM sẽ phản đối lại điều đó.

Do vậy chúng tôi sẽ bắt đầu với một thách thức lớn khác: Xây dựng một đơn vị kinh doanh mới có sức mạnh, và đồng thời hợp nhất bộ phận này vào IBM để mọi người không đánh giá nó là một mối đe dọa, mà là một liên minh mới vĩ đại cho các đơn vị sản phẩm truyền thống.

Tôi biết rằng để vượt qua thách thức này, IBM cần phải có được một nỗ lực phi thường. Kinh nghiệm trong các công việc trước đây mách bảo tôi rằng sự cạnh tranh giữa các đơn vị trong một công ty lớn chính là một kiểu hành vi phổ biến. Các đơn vị này từng là nền tảng truyền thống của một công ty luôn phản đối (công khai hay im lặng) sự xuất hiện của một người anh em mới - sinh ra từ chính công ty đó hay hình thành thông qua các vụ thâu tóm.

Xây dựng tổ chức

Mặc dù Dennie cho rằng bộ phận của mình nên có vai trò của một bộ phận độc lập, chứ không phải là thành phần phụ của nhóm bán hàng, nhưng ban đầu tôi đã không chia tách bộ phận của anh ta thành một bộ phận riêng biệt. Đúng hơn là, tôi đã dành nhiều thì giờ trao đổi với các nhóm của mình nhằm xây dựng một sự tin cậy lẫn nhau giữa các nhân việc thuộc bộ phận bán hàng và dịch vụ. Các nhân viên thuộc bộ phận dịch vụ phải biết rằng nhóm bán hàng có thể giúp họ xác định được những khách hàng nào cần được giúp đỡ. Nhân viên bán hàng phải nhận ra rằng các chuyên gia về dịch vụ có thể tạo thêm doanh thu cho các tài khoản của họ.

Tuy nhiên, quá trình xây dựng sự tin cậy này không hề đơn giản. Trong suốt những ngày đầu nhiều sóng gió và phản đối đó, dường như có một cuộc khủng hoảng giữa bộ phận dịch vụ và một vài bộ phận khác trong IBM. Nhiều nhà quản lý thương hiệu hay trưởng nhóm bán hàng nổi xung lên mỗi khi bộ phận dịch vụ đề xuất giải pháp kết hợp với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Những người này thường đến văn phòng của tôi, thể hiện sự kiên quyết chống lại bộ phận dịch vụ. Câu trả lời của tôi với họ luôn giống nhau: "Các anh đều cần đầu tư thêm những nguồn lực cần thiết để hợp tác với nhóm dịch vụ nhằm giúp họ hiểu rõ hơn những lợi thế cạnh tranh trong sản phẩm của các anh. Hãy coi họ là một kênh phân phối sản phẩm của các anh. Các đối thủ cạnh tranh của các anh cũng làm vậy!"

Đồng thời, chúng tôi cũng bắt đầu thúc đẩy sự hợp tác giữa các bộ phận dịch vụ trên toàn cầu. Như tôi đã nói, Dennie khi đó đang điều hành bộ phận dịch vụ tại nước Mỹ. Có hàng tá các tổ chức dịch vụ khác xuất hiện trên toàn thế giới. Họ có những quy trình, định giá, chào hàng, điều khoản và tên thương hiệu hoàn toàn khác nhau. Tôi yêu cầu Dennie xây dựng một tổ chức hợp nhất - nhưng vẫn trực thuộc lực lượng bán hàng - và giới thiệu các dịch vụ thuê ngoài và mạng lưới trên toàn cầu. Đây là một nhiệm vụ hết sức nặng nề - giải quyết các vấn đề chung, phương pháp, danh mục hàng hóa, xác định các kỹ năng, thu hút và phổ biến kiến thức trên cơ sở toàn cầu, và tuyển dụng và đào tạo hàng nghìn nhân viên mới mỗi năm.

Năm 1996, tôi sẵn sàng tách bộ phận dịch vụ thành một bộ phận độc lập. Chúng tôi thành lập bộ phận Dịch vụ Toàn cầu IBM. Sự thay đổi này vẫn là một "chấn thương" tâm lý đối với một số nhà quản lý, nhưng cuối cùng vẫn được hầu hết đồng nghiệp của chúng tôi chấp nhận.

Nếu nỗ lực xây dựng bộ phận Dịch vụ Toàn cầu IBM thất bại thì IBM - hay ít nhất là tầm nhìn của IBM - sẽ cũng bị kéo theo. Năm 1992, bộ phận dịch vụ chiếm 7, 4 tỷ đô-la vốn đầu tư của IBM (chưa kể hoạt động bảo trì). Năm 2001, con số đó đã tăng lên 30 tỷ và chiếm gần một nửa lực lượng của chúng tôi. Tôi đoán rằng không có nhiều công ty dám đầu tư phát triển một bộ phận kinh doanh trị giá nhiều tỷ đô-la với tốc độ này.

Có một số lý do khiến khách hàng đầu tư quá nhiều tiền vào các dịch vụ. Trước hết, các chuyên gia IT giỏi thường rất hiếm vì thế, có rất nhiều vị trí trong lĩnh vực này tại IBM còn bỏ trống. Khách hàng lại không có được các nhân viên làm những điều cần phải làm. Nhưng lý do chính lại chính là điều mà Dennie và tôi đã thảo luận trong cuộc họp đầu tiên: Sự khao khát của khách hàng trong việc tìm kiếm một nhà cung cấp cho họ hệ thống tích hợp. Ban đầu, mong muốn của họ chỉ đơn thuần là về sự tích hợp công nghệ. Nhưng khi mô hình máy tính liên kết chiếm thế thượng phong, nó tạo ra những khía cạnh hoàn toàn mới xung quanh vấn đề hợp nhất giữa các bộ phận, buộc khách hàng phải hợp nhất công nghệ với các quy trình kinh doanh chủ đạo, và sau đó hợp nhất các quy trình - như định giá, thực hiện, hay hoạt động hậu cần.

Bản chất của sự đặt cược lớn

Khi tôi nói rằng chúng tôi đã đặt cược lớn đối với vấn đề dịch vụ, thì hãy để tôi tóm tắt lại canh bạc này để các bạn có thể hiểu rõ hơn.

Tôi đã làm việc trong các công ty dịch vụ (McKinsey và American Express) và các công ty cung cấp sản phẩm (RJR Nabisco và IBM). Tôi có thể khẳng định chắc chắn rằng việc quản lý các công ty dịch vụ khó khăn hơn nhiều so với việc quản lý các công ty cung cấp sản phẩm.

Những kỹ năng cần thiết trong việc quản lý các quy trình dịch vụ hoàn toàn khác biệt so với những kỹ năng cần thiết để điều hành thành công các công ty cung cấp sản phẩm. Chúng tôi không có kinh nghiệm xây dựng một đơn vị kinh doanh dựa trên nguồn nhân lực tại một công ty đòi hỏi lượng tài sản lớn. Chúng tôi là các chuyên gia trong việc quản lý các nhà máy và phát triển công nghệ. Chúng tôi hiểu rõ chi phí hàng hóa và sự quay vòng hàng tồn kho cũng như sản xuất. Nhưng các công ty đòi hỏi nguồn nhân lực lớn thì hoàn toàn khác biệt. Trong ngành dịch vụ, bạn không sản xuất ra các sản phẩm và sau đó bán các sản phẩm đó. Điều bạn bán trong các công ty này là năng lực, kiến thức. Bạn có thể tạo ra nó cùng thời điểm bạn bán nó. Đây là mô hình kinh doanh hoàn toàn khác so với các mô hình kinh doanh từng tồn tại trước đó. Các yếu tố kinh tế cũng hoàn toàn khác biệt.

Hãy suy nghĩ thêm một chút về dịch vụ thuê ngoài. Điều bạn đang nói với khách hàng là: "Hãy chuyển các tài sản liên quan đến IT - các sản phẩm, thiết bị, cùng với nhân viên - vào sổ sách của chúng tôi. Tôi sẽ hợp nhất tất cả, quản lý, đảm bảo về kết quả hoạt động và hứa hẹn rằng bạn sẽ luôn được tiếp cận với những công nghệ tiên tiến nhất. Và hơn tất cả, tôi sẽ tính phí thấp hơn so với chi phí bạn phải trả bây giờ để tự thực hiện tất cả những việc đó."

Đồng thời, các bạn đang tự nhủ rằng: "Tôi có thể làm được tất cả điều đó mà vẫn có lãi."

Đó là một sự đặt cược vào một vài thứ, bắt đầu với sự sẵn sàng sử dụng bảng cân đối kế toán của bạn. Bạn không thể thâm nhập vào loại hình kinh doanh đó nếu không tận tâm xây dựng cơ sở hạ tầng và chấp nhận tổn thất cho đến khi hợp đồng có thể kéo dài năm hay 10 năm mang lại lợi nhuận. Không có điều gì là dễ dàng cả. Khi bạn quyết tâm hành động, bạn phải dồn cả tâm lực lẫn trí lực vào đó.

Đó là một sự đặt cược vào khả năng của bạn trong việc thúc đẩy các yếu tố kinh tế - để tích hợp nhiều trung tâm dữ liệu của khách hàng thành một trung tâm dữ liệu lớn.

Chúng tôi đã đặt cược rằng mình có thể xây dựng các quy trình tuyển dụng, đào tạo, chế độ đãi ngộ và nhân sự cho 1.000 người hoặc có thể nhiều hơn nữa trong vòng một tháng - mặc dù chúng tôi chưa bao giờ làm việc trong lĩnh vực đó. Thực tế, vào giữa và cuối những năm 1990, khi dịch vụ tăng ổn định hơn 20% một quý, chúng tôi biết rằng mình thậm chí có thể làm tốt hơn nếu có thêm nhân lực. Nhưng chúng tôi chỉ dừng việc tuyển dụng ở mức đơn giản như vậy bởi vì chúng tôi nghĩ rằng mình đã mở rộng quá khả năng tuyển dụng và đào tạo.

Cuối cùng, chúng tôi phải học cách đưa mọi thứ hoạt động theo những nguyên tắc nhất định - cách đàm phán các hợp đồng giá trị cao, định giá các kỹ năng, đánh giá rủi ro, và tránh các hợp đồng kém chất lượng.

Vì tất cả những lý do này, tôi muốn nhắc lại rằng đây là một khả năng mà bạn hoàn toàn không thể giành được (mặc dù các đối thủ cạnh tranh của chúng tôi vẫn cố gắng làm). Sự đặt cược ở đây chính là sự cam kết đầu tư thời gian, tiền bạc của bạn, sau đó tích lũy kinh nghiệm và xây dựng kỷ cương để đạt được thành công.

Tương lai

Khi tôi viết chương này vào mùa xuân năm 2002, các bộ phận dịch vụ của IBM đang phải chịu đựng sự xuống dốc vốn ảnh hưởng đến toàn bộ khu vực công nghệ. Tôi tin rằng sự đình trệ này chỉ mang tính tạm thời bởi vì tôi chưa bao giờ thấy một doanh nghiệp với một năng lực tự phục hồi kinh ngạc như IBM. Mỗi khi ngành này di chuyển theo một hướng mới, cơ hội cho các dịch vụ IT lại được tái tạo. Ngay cả trong bối cảnh suy sụp của nền kinh tế, nhiều dịch vụ - dịch vụ thuê ngoài là một ví dụ điển hình - vẫn có sức hấp dẫn lớn bởi khách hàng đang tìm mọi biện pháp để giảm chi phí.

Khi IBM cam kết với khách hàng về vấn đề dịch vụ của mình, điều đó đồng nghĩa với việc chúng tôi đang chơi một trò chơi may rủi. Ngày nay, khi tôi tuyên bố rằng ngành này, và công ty của chúng tôi, sẽ dẫn đầu về dịch vụ trong một tương lai gần, thì đó không phải là một sự may rủi. Bởi vì quá trình tái cơ cấu hệ thống tài chính của IBM bắt đầu vào năm 1993, bộ phận dịch vụ tạo ra gần 80% tổng tăng trưởng doanh thu của công ty - hơn 20 tỷ đô-la trong số tổng 25 tỷ đô-la trong năm 2001.

Tôi không thể kết thúc vấn đề các dịch vụ tại IBM trong chương này nếu không có thêm một nhận xét nữa. Ngay từ đầu, khi Dennie Welsh là người đầu tiên xây dựng bộ phận dịch vụ, anh ấy đến gặp người tiền nhiệm của tôi và nói rằng anh ấy cần có một người lãnh đạo hàng đầu bộ phận bán hàng tại IBM, một người có tầm cỡ và uy tín, một con người phi thường. Sam Palmisano cuối cùng đã nối tiếp vị trí CEO của tôi, đang điều hành một số các chi nhánh của IBM tại khu vực châu Á vào thời điểm đó. Anh ấy đã nhận lời mời và trở thành chủ tịch của ISSC. Sam không chỉ đưa công ty đến một mức độ khác, mà ông ấy còn là một tấm gương sáng cho nhiều nhà quản lý, những người cần phải hiểu rằng một phần quan trọng đối với tương lai của chúng tôi nằm trong các dịch vụ.

 

[15] Xây dựng bộ phận phần mềm lớn nhất thế giới​

Bấm để xem

Nếu chúng tôi đúng về sự kết thúc một kỷ nguyên máy tính và sự ra đời của thế hệ máy tính tiếp theo, chúng tôi cần câu trả lời cho những câu hỏi quan trọng: Giá trị sẽ di chuyển đến vị trí nào trong môi trường mới đó? Nền tảng cho các chiến lược sẽ nằm ở đâu? Điều gì chi phối sự chú ý (và chi tiêu) của khách hàng đối với PC trong thời kỳ trước đó?

Chắc chắn là sự vận hành hệ thống mạng lưới, với mục tiêu giúp vô vàn nội dung số vận hành với tốc độ cao và băng thông rộng, sẽ có mức cầu cao. Để giải quyết sự quá tải các giao dịch, khách hàng cần tăng công suất lưu trữ và máy chủ. Để thiết kế và thực hiện các giải pháp mạng lưới, họ sẽ cần hàng loạt các dịch vụ.

Nhưng vấn đề cốt lõi dường như vẫn là phần mềm. Tôi không đề cập đến phần mềm của thời kỳ trước đó - hệ thống vận hành máy tính để bàn và các ứng dụng tăng năng suất được bán trong những chiếc hộp. Phần mềm trong tương lai sẽ có những đặc tính hoàn toàn khác.

Đối với những người mới bắt đầu, họ sẽ phải dựa trên những chuẩn mực mở mà mọi đối thủ cạnh tranh đều có thể sử dụng và dựng lên. Tại sao? Bởi vì thế giới kết nối mạng sẽ phải kết nối hàng trăm triệu, thậm chí hàng tỷ các thiết bị và hệ thống. Khách hàng sẽ không bao giờ cho phép công nghệ của một công ty kiểm soát tất cả các yếu tố kết nối, ngay cả khi công nghệ cho phép làm được điều đó.

Tôi không phải là chuyên gia công nghệ, do vậy tôi sẽ không cố gắng giải thích những kiến thức cơ bản của Internet. Nhưng tôi biết rằng Internet được xây dựng trên hàng loạt các chi tiết kỹ thuật mở được gọi là giao thức. Khi hệ thống máy tính gắn chặt với những chi tiết đó, chúng có thể kết nối và trở thành một bộ phận của Net.

Về cơ bản, đây là một sự hứa hẹn không tưởng của máy tính khách/máy chủ - kết nối không dây. Tất nhiên, khi đó điều đó không trở thành hiện thực và bây giờ, Internet đã thực hiện được lời hứa đó, và với quy mô toàn cầu.

Kim cương trong mỏ thô

Năm 1993, chỉ có một vài người - ngay cả các nhà lãnh đạo uyên thâm - có thể đưa ra những câu trả lời chính xác cho câu hỏi dưới đây: "Công ty phần mềm lớn nhất thế giới là công ty nào?" Tôi nghi ngờ rằng hầu hết tất cả các câu trả lời đều là "Microsoft". Thực tế, tại thời điểm năm 1993, IBM là công ty bán nhiều phần mềm hơn bất kỳ một hãng nào khác.

Tại sao lại có nhận thức sai lầm đó? Bởi vì thực tế, IBM không bao giờ tự coi mình là một công ty phần mềm, không nói nhiều về bản thân với tư cách là một công ty phần mềm, không có chiến lược về phần mềm, và thậm chí không có một tổ chức phần mềm hợp nhất.

Phần mềm, với IBM, đơn giản chỉ là một phần dịch vụ đi kèm phần cứng. Bởi vì mọi máy tính đều cần một hệ điều hành, và hầu hết đều cần các cơ sở dữ liệu và khả năng xử lý các giao dịch, IBM xây dựng nhiều phần mềm này nhưng chưa bao giờ nhìn nhận chúng là bộ phận hoạt động độc lập. Đúng hơn là, chúng đang bị gắn vào phần cứng của IBM hay được bán như là một bộ phận hỗ trợ. Và quan trọng là, phần mềm này không thể tương thích với máy tính của bất kỳ nhà sản xuất nào ngoài IBM.

Do vậy, vấn đề hàng đầu là: Chúng tôi không có chủ đích chú trọng vào phần mềm, ít hơn nhiều so với một công ty cung cấp phần mềm thật sự. Vấn đề thứ hai: Hầu hết những phần mềm chúng tôi tạo ra đều được xây dựng cho thế giới máy chủ. Vấn đề thứ ba: OS/2.

Nền tảng hàng tiêu dùng được đóng gói đã giúp tôi hiểu được những gắn kết cảm xúc đi kèm trong những sản phẩm mà họ sản xuất. Nhưng đối với ngành IT, điều này hoàn toàn khác và còn dữ dội hơn. Tôi không hiểu hết được điều này khi tôi tới IBM, nhưng tôi cũng nhanh chóng hiểu được điều này khi tôi bị đẩy tới "cuộc chiến tôn giáo" của chính mình - cuộc chiến vì tính ưu việt của máy tính để bàn, đưa hệ điều hành OS/2 của IBM chống lại hệ điều hành Windows của Microsoft. Điều này đã làm hao tổn của chúng tôi hàng chục triệu đô-la, rất nhiều thời gian của nhóm lãnh đạo cấp cao, và chế nhạo hình ảnh của chúng tôi.

IBM vẫn luôn tự thiết kế các phần mềm điều hành để chạy trên các phần cứng của chính mình. Tuy nhiên, khi PC xuất hiện, IBM thiếu sự tận tâm với thị trường và dẫn đến kết quả là đã phải đề nghị Microsoft cung cấp hệ thống điều hành cho Chiếc máy tính cá nhân đầu tiên của IBM. Microsoft đã chộp lấy nước đi sai lầm này của IBM và khéo léo tạo dựng lên một sản phẩm có sức mạnh nhất trong lĩnh vực máy tính.

Các nhà quản trị cấp cao nhất của IBM hầu như đều bị ám ảnh bởi nỗ lực cởi bỏ quyết định của những năm 1980 và quay trở lại kiểm soát hệ thống điều hành từ Microsoft (và, đến một mức độ nhỏ hơn, kiểm soát bộ vi xử lý từ Intel). Theo quan điểm của tôi, đó là nước đi kỳ lạ nhất của công ty trong thời điểm tình hình tài chính yếu kém.

Những ý kiến ủng hộ OS/2 là đều dựa trên tính ưu việt về kỹ thuật. Tôi có thể nói một cách công bằng rằng nhiều người bên ngoài IBM tin rằng OS/2 là sản phẩm tốt hơn. Những người phản đối ý kiến cho rằng Windows là chiếc máy huyền thoại của Microsoft đang sử dụng những kỹ thuật marketing khôn khéo và PR mưu mẹo để gian lận lồng sản phẩm kém chất lượng vào để bán cho người tiêu dùng, nhằm nắm quyền kiểm soát cao hơn trong ngành, và trong quy trình, để phá hủy IBM.

Điều các đồng nghiệp của tôi dường như không hài lòng và không thể chấp nhận thực tế là cuộc chiến tranh đã kết thúc và kéo theo một thất bại lớn đối với IBM - 90% thị phần thuộc về Windows và 5% hay 6% thuộc về OS/2.

Chúng tôi đang không chỉ phải nỗ lực sửa sai, mà tôi còn phải tìm hiểu xem liệu có ai quan tâm đến định hướng chiến lược mà chúng tôi đang hướng tới hay không. Nếu chúng tôi thật sự tin rằng thời đại của PC đã chấm dứt, tại sao chúng tôi lại đổ quá nhiều năng lượng, nguồn lực và hình ảnh của mình vào đó? Dẫn đầu trong dòng sản phẩm máy tính để bàn có lẽ thật tuyệt vời, nhưng nó không còn là một chiến lược có thể duy trì được nữa. Tiếp tục theo đuổi điều đó thật sự là một sự hoang phí, đó là chưa kể đến tình trạng căng thẳng với khách hàng. Điều đó trái ngược với quan điểm của chúng tôi về điều sẽ dẫn đầu thế giới.

Sự khát khao cuối cùng là giới thiệu sản phẩm mang tên OS/2 Warp vào năm 1994, nhưng trong tâm trí tôi, chiến lược rút lui là một kết quả có thể dự đoán trước được. Tất cả vấn đề còn lại là chỉ ra cách rút lui như thế nào. Tôi đã yêu cầu nhân viên đưa những đề xuất thay thế và nhận được ba đề xuất. Hai ý kiến ban đầu là bất ngờ chấm dứt dòng sản phẩm này. Ý kiến thứ ba là quá trình làm chậm lại sự rút lui đó khoảng năm đến sáu năm sẽ khiến chúng ta tổn thất hàng trăm triệu đô-la nhưng sẽ mang đến cho chúng ta những sự hỗ trợ cho phép khách hàng sử dụng OS/2 chuyển sang hệ thống dựa trên Windows hay UNIX trong một mô hình dễ quản lý hơn. Tôi nghĩ bạn biết rõ quyết định của người tiền nhiệm tôi, và IBM ngày nay đang hỗ trợ khách hàng - những người vẫn còn phụ thuộc vào OS/2.

Quyết định liên quan đến OS/2 đã tạo ra sự căng thẳng lớn về cảm xúc trong công ty. Hàng nghìn nhân viên IBM thuộc mọi bộ phận - kỹ thuật, marketing và chiến lược - đã tham gia cuộc chiến đấu này. Họ tin tưởng vào sản phẩm của mình và đó là nguyên nhân khiến họ chiến đấu. Viễn cảnh khủng khiếp khi IBM mất đi vai trò của mình trong ngành vì không tạo dựng được hệ thống điều hành PC có tác động lớn đến cảm xúc của nhân viên IBM, nhưng tôi vẫn nhận được những lá thư từ một số ít những kẻ ngoan cố với sản phẩm OS/2.

Tương lai sau cuộc chiến tranh

Cuộc chiến ngày hôm qua đã qua đi, việc lập kế hoạch cho tương lai sẽ trở nên dễ dàng hơn. Khi tôi xem xét lại những nhân tố đang tồn đọng trong IBM, đó là một bức tranh pha trộn: Bộ phận phần mềm hoạt động mạnh nhưng là những mảng vỡ không thể quản lý được; một danh mục phần mềm bị khép kín trong một thế giới mở; phần mềm được xây dựng phục vụ máy chủ, chứ không phải cho các hệ thống nhỏ hơn và các hệ thống phân tán; và một lĩnh vực, bên cạnh các hệ thống điều hành gắn liền với phần cứng, đang làm tiêu hao của công ty một lượng tiền lớn.

Chúng tôi cần tập trung hơn nữa. Khoảng cuối năm 1994, tôi quyết định tập hợp tất cả các tài sản phần mềm của IBM và đặt nó dưới sự quản lý và điều hành của một vị lãnh đạo duy nhất và đề nghị anh ấy thiết lập một bộ phận cung cấp phần mềm độc lập và riêng biệt. John Thompson đã thu hút sự chú ý của tôi ngay trong những ngày đầu về hình ảnh một trong những nhà quản lý có năng lực nhất tại IBM. Anh ấy hiểu rất rõ về công nghệ, một trí tuệ uyên thâm và, có lẽ là điều quan trọng nhất với tôi, anh ấy có khả năng chuyển tải những thuật ngữ công nghệ khó hiểu thành các thuật ngữ kinh doanh.

Vào thời điểm đó, John đang điều hành Server Group - trái tim của công ty. Chúng tôi đang quản lý một thời kỳ chuyển giao công nghệ quan trọng, và anh ấy đã nắm giữ vị trí này chỉ trong 14 tháng, do vậy anh ấy rất kinh ngạc khi tôi đề nghị anh đảm nhiệm vai trò thiết lập một bộ phận mới trong mớ hỗn độn đó. Nhưng giống như nhiều lần khác trong thời gian tôi đảm nhiệm vai trò CEO ở đây, anh ấy chấp nhận thách thức và toàn tâm cống hiến để hoàn thành nhanh chóng và hiệu quả nhiệm vụ được giao.

Thật khó có thể nói hết sự khó khăn của vấn đề mà John phải đối mặt vào thời điểm năm 1995. IBM có 4.000 sản phẩm phần mềm, mỗi sản phẩm có một cái tên khác nhau (đa số các tên này đều rất khó nhớ). Chúng được ra đời tại hơn 30 phòng thí nghiệm khác nhau trên toàn thế giới. Không có hệ thống quản lý, không có mô hình hoạt động dành cho một công ty phần mềm, và không có kỹ năng bán phần mềm với tư cách là một sản phẩm riêng biệt.

Hai năm sau, John và đồng nghiệp của mình đã tuyển dụng và đào tạo 5.000 chuyên gia bán hàng phần mềm; họ trở thành xương sống của một chức năng bán hàng kiểu mới tại IBM mà cuối cùng con số này đã lên tới 10.000 vào năm 2000.

John đã giảm 30 phòng thí nghiệm xuống còn tám và hợp nhất 60 nhãn hiệu thành sáu. Anh ấy lập lên một nhóm quản lý, phát triển chiến lược và xây dựng các chương trình marketing. Nhóm của anh đã chuyển hàng trăm triệu đô-la chi phí nghiên cứu thành những khoản tiền lớn dành cho các nhiệm vụ marketing và bán hàng mới. Các nhân viên bán hàng IBM rất thích bán phần cứng, và tại sao lại không? Đó là cách giúp họ hoàn thành chỉ tiêu và thu được tiền. Họ không có hay có rất ít kỹ năng như các nhân viên bán hàng của Oracle hay Hiệp hội Máy tính vốn được đào tạo duy nhất kỹ năng bán phần mềm.

Những điều còn lại là tìm kiếm một hướng đi, một sự tập trung, một vị trí lãnh đạo sẽ gửi đi thông điệp rằng IBM rất chú trọng vào phần mềm. John nghĩ anh ấy đã có câu trả lời.

Để có thể thiết lập được hệ thống phần mềm như kế hoạch, hãy nghĩ về hệ thống điều hành của phần mềm theo ba cấp độ:

• Ở mức cơ bản, hệ điều hành định hướng hoạt động của phần cứng.

• Ở mức cao nhất, là các ứng dụng của phần mềm như bảng tính, chương trình tính toán thuế thu nhập, hay một chương trình thiết kế đồ họa. Đây là điều mà những người sử dụng có thể thấy trên màn hình.

• Ở cấp độ giữa, hệ thống sẽ có một tập hợp các sản phẩm phần mềm kết nối hai cấp độ trên.

Ở cấp độ cơ bản: Microsoft sở hữu hệ điều hành không kể đến số phận của OS/2, chúng tôi tin rằng sẽ ngày càng thống trị trong thế giới các chuẩn mực mở.

Ở mức cao nhất: Các công ty như SAP, PeopleSoft và JD Edwards chi phối các ứng dụng phần mềm trên thị trường, trong khi chúng tôi là một công ty không có tầm ảnh hưởng.

Ở cấp độ giữa: Các sản phẩm như cơ sở dữ liệu, phần mềm quản lý hệ thống, và các chương trình quản lý giao dịch. Đó là tầng không thể nhìn thấy được, rất phức tạp (được khéo léo đặt tên là "middleware[1]

") mà chỉ những chuyên gia tâm huyết nhất mới quan tâm.

Nhưng chúng ta càng cân nhắc những vấn đề sẽ xảy ra nếu hệ thống máy khách/chủ nhường đường cho hệ thống mạng lưới, thì middleware sẽ không còn bị coi là một "điểm trũng" nữa và sẽ càng được đánh giá là một chiến lược trọng tâm. Chúng tôi không thể nhìn thấy bức tranh toàn cảnh vào thời điểm đó, nhưng vẫn có được những thông tin cơ bản. Lượng người sử dụng tăng lên. Số lượng thiết bị tăng lên. Các giao dịch cũng vậy. Và càng có nhiều nhu cầu hơn về các phương thức tích hợp ứng dụng, hệ thống xử lý, người sử dụng và các tổ chức. Không có hệ thống điều hành nào có thể liên kết tất cả các bộ phận trên với nhau. Và middleware sẽ tồn tại để thực hiện chức năng đó.

Tuy nhiên, để có thể cung cấp mô hình tích hợp này, middleware sẽ phải hoạt động trên tất cả các hệ thống máy tính của các nhà cung cấp chính và sẽ được liên kết với nhau dựa trên các mạng lưới mới rộng khắp. Trong thuật ngữ riêng của ngành, middleware mới sẽ phải thực hiện được nhiệm vụ "cross-platform[2]", và điều này cũng chính là trở ngại mà chúng tôi phải vượt qua. Cho tới thời điểm năm 1995, tất cả các phần mềm của IBM đều độc quyền và chỉ tương thích với phần cứng và phần mềm khác của IBM.

Do vậy, chúng tôi đã nỗ lực rất lớn trong nhiều năm để viết lại các phần mềm quan trọng, không chỉ có khả năng kết nối, mà còn phải chạy được trên Sun, HP, Microsoft, và các hãng khác. Đó là một dự án tốn kém và phức tạp và tạo ra nhiều căng thẳng nội bộ giống như những căng thẳng bắt nguồn từ chiến lược dịch vụ của chúng tôi. Lại một lần nữa chúng tôi phải cộng tác với kẻ thù!

Mua lại tập đoàn Lotus

Đầu năm 1995, John gặp tôi với một ý tưởng rất táo bạo nhằm đạt được hai mục tiêu: Lấp khoảng trống trong danh mục middleware của chúng tôi, và giương cao lá cờ hợp tác với thế giới, chứ không phải là hệ thống độc lập. Ý tưởng của anh ấy là mua lại Tập đoàn Phát triển Lotus (LDC). Anh ấy nói rằng anh cũng rất bối rối khi đưa ra ý tưởng đó, bởi vì nó vượt ra ngoài "tích cách" của IBM. Bên cạnh đó, John và tôi thật sự không biết nhiều về nhau, và anh đã yêu cầu tôi ký một tấm séc lớn cho dự án đó.

Lotus nổi tiếng với phần mềm bảng tính 1-2-3. Nhưng điều chúng tôi mong muốn nhất, một món quà đáng quý, là một sản phẩm tao nhã có tên Notes - phần mềm tiên phong, hỗ trợ sự hợp tác trong số lượng lớn những người sử dụng máy tính.

Vào tháng Năm, John đã thuyết phục tôi rằng IBM nên mua Lotus. Do vậy, một cuộc mua bán phần mềm lớn nhất trong lịch sử của ngành bắt đầu. John đã gặp CEO Jim Manzi của Lotus một vài lần bàn về thỏa thuận này, nhưng đều bị từ chối. Chúng tôi quyết định đưa ra một sự trả giá tự nguyện. Tôi gọi Manzi vào ngày 5 tháng 6 thông báo với anh ta rằng chúng tôi đang khởi xướng việc tiếp quản công ty của anh ta. Tôi không chắc chắn, nhưng tôi không tin rằng anh ấy ngạc nhiên. Phản ứng của anh ấy rất lạnh lùng nhưng lịch sự và rất ngắn gọn.

Bất kỳ ai cũng có thể nói với bạn rằng vụ mua bán phần mềm này chứa rủi ro. Tài sản mà các bạn đang mua là con người. Nếu những nhân lực quan trọng quyết định ra đi (và nhiều người trong số họ chắc chắn có đủ tiềm lực tài chính để làm được điều đó một khi vụ mua bán này kết thúc), sau đó bạn sẽ phải chi rất nhiều tiền cho văn phòng, thiết bị văn phòng, và tiếp cận các cơ sở dữ liệu khách hàng.

Những vấn đề đó không làm tôi sợ hãi. Tại American Express, chúng tôi đã mua First Data Resources (FDR), một công ty với một nền văn hóa riêng biệt, được sở hữu bởi một cá nhân, và không muốn bị đồng hóa vào một công ty lớn. Tôi biết điều đó có thể giải quyết được. Nhưng trong trường hợp một công ty phần mềm thiếu những quy tắc tổ chức, tôi có cảm giác rằng việc có được niềm tin của nguồn nhân lực nơi đây là một cuộc chiến mà trong đó, công ty phải giành chiến thắng trước khi phát súng đầu tiên nổ ra. Chúng tôi hiểu rằng mọi động thái của mình đều được các nhân viên Lotus xem xét kỹ lưỡng, chúng tôi cần niềm tin của họ và điều đó mới có thể giúp chúng tôi chiến thắng.

Chúng tôi biết rằng nguồn nhân lực của Lotus - lớn hơn so với IBM vào thời điểm đó - thuộc về một nền văn hóa trong đó Internet giữ vai trò chủ đạo. Chúng tôi kết hợp Internet và trang chủ IBM để truyền tải nhanh chóng ý nghĩa và vị thế của chúng tôi tới các nhân viên của Lotus và cổ đông. Một phút sau khi tôi kết thúc cuộc gọi cho Manzi, thông điệp của chúng tôi, bao gồm cả các bức thư chúng tôi fax cho Lotus, được tải lên Net. Giống như mong đợi, nhân viên của Lotus biết họ cần tìm kiếm những thông tin đó ở đâu. Họ đến và đọc mọi thông tin. Chúng tôi đã vượt qua hàng rào đầu tiên thông qua sự kết hợp hai nền văn hóa doanh nghiệp hoàn toàn trái ngược nhau.

Chúng tôi vẫn e ngại rằng vụ mua bán này sẽ khiến chúng tôi mất nhiều thời gian. Những vụ tiếp quản đầy thù địch này thường xuyên chứa đầy các yếu tố kịch tính, thường kết thúc bằng các cuộc chiến tại tòa án và những hợp đồng hứa hẹn về quyền lợi. Nhưng đề nghị của chúng tôi mang ý nghĩa chiến lược lớn và tôi nghĩ chúng tôi cần phải có những biện pháp phòng ngừa. Vào ngày thứ Ba, Manzi gọi điện cho tôi và chúng tôi cùng đi ăn tối, nói chuyện tại Manhattan. Hai công ty chúng tôi sẽ gặp mặt trong hai ngày sau đó để nói chuyện về văn hóa, các vấn đề pháp lý, nhân viên và định giá cho cuộc mua bán. Trong một văn phòng luật vào tối thứ Sáu, chúng tôi đi đến một thỏa thuận cuối cùng về mức giá: 3, 2 tỷ đô-la. Ngày Chủ nhật, Hội đồng quản trị của cả hai bên đã chấp thuận hợp đồng mua bán này. Trong vòng một tuần, chúng tôi đã hoàn tất hợp đồng phần mềm lớn nhất trong lịch sử.

Đây là vụ tiếp quản không do đối tác tự nguyện đầu tiên của IBM. Tờ New York Times phát biểu: "Có lẽ nét nổi bật nhất trong vụ mua bán này của IBM, và là điều mọi người bàn tán nhiều nhất trong thời gian gần đây, là nó đã vượt qua mọi khó khăn để giành được một công ty mà giá trị căn bản của nó không phải nằm ở máy móc hay bất động sản mà nằm trong khối tài sản có tính biến động nhất, con người." Thật may mắn, chúng tôi có thể giữ lại các nhân lực chủ chốt, trong đó có Ray Ozzie, một thiên tài về nghiên cứu, phát minh. (Jim Manzi vẫn ở lại công ty trong một vài tháng, nhưng ông ấy không phải là người thích hợp với một doanh nghiệp lớn và phức tạp)

Có xấp xỉ hai triệu "vị trí" Notes trong các các cơ sở của khách hàng khi hợp đồng này chấm dứt, vào tháng 7 năm 1995. Con số đó tăng lên đến 90 triệu vào cuối năm 2001. Và trong khi Internet sau đó đã xóa bỏ phần lớn nhu cầu sử dụng bộ phần mềm cộng tác (collaborative software) [3] cơ bản, Lotus vẫn là điểm trung tâm trong thế giới quản lý kiến thức và hợp tác.

Cuối cùng, chúng tôi đã đạt được nhiều thứ hơn ngoài một công ty phần mềm. Xét về mặt văn hóa, chúng tôi đã chứng minh được rằng chúng tôi có thể duy trì các khoảng cách về tổ chức và cho phép phát triển thêm các nhóm ứng phó nhanh. Có lẽ điều quan trọng nhất, vụ mua bán gặp nhiều đối kháng này đã gửi đi một thông điệp rõ ràng tới cả bên trong và lẫn bên ngoài IBM rằng chúng tôi sẽ thoát ra khỏi tình trạng "duy trì sự tồn tại" và hướng tới một vị thế có tầm ảnh hưởng trong ngành.

Khoảng chín tháng sau đó, và một lần nữa trước sự thuyết phục của John Thompson, chúng tôi thực hiện một hợp đồng mua bán phần mềm lớn khác nữa - Hệ thống Tivoli - mà đã giúp chúng tôi nhanh chóng gia nhập thị trường các sản phẩm quản lý hệ thống được phân phối (phức tạp hơn, nhưng rất quan trọng, middleware). Công ty Tivoli có trị giá 50 triệu đô-la vào thời điểm chúng tôi mua nó. Doanh thu của nó, được tăng thêm nhờ IBM chuyển một số lĩnh vực từ công ty chính sang, bây giờ doanh thu đã tăng lên con số 1 tỷ đô-la.

Khi tôi viết cuốn sách này, Nhóm Phần Mềm IBM đang là một trong những công ty phần mềm hùng mạnh nhất thế giới và được đánh giá là công ty phần mềm hàng đầu trong lĩnh vực máy tính kết nối. Với doanh thu 13 tỷ đô-la trong năm 2001 (đứng thứ hai, sau Microsoft) và lợi nhuận khoảng 3 tỷ đô-la, chúng tôi luôn giữ vị trí số một hoặc số hai trong tất cả các phân khúc thị trường mà chúng tôi tham gia.

Câu chuyện về phần mềm IBM là một hình ảnh thu nhỏ tuyệt vời về toàn bộ những biến đổi diễn ra tại công ty trong thập niên vừa qua. Những nguồn lực kỹ thuật tuyệt vời được phân bổ ra toàn ngành. Chất xúc tác thúc đẩy quá trình biến đổi này là một yếu tố bên ngoài - sự xuất hiện của Internet. Dựa vào cơ hội này, chúng tôi nhanh chóng cơ cấu lại tài sản, tổ chức và rót nguồn lực vào các chiến lược mua bán và phát triển.

 

[16] Xây dựng đơn vị kinh doanh chính của công ty​

Bấm để xem

Cho đến nay, sự logic trong các phương án chiến lược lớn của chúng tôi vẫn được đánh giá là khá rõ ràng. Nếu bạn có ý định thành lập một công ty chuyên hoạt động trong lĩnh vực thiết kế, xây dựng và chuyển giao các giải pháp công nghệ tích hợp thì công ty bạn cần phải có khả năng cung cấp dịch vụ. Nếu công ty bạn đã phát triển và bán nhiều phần mềm hơn bất cứ công ty nào khác và nếu bạn tin rằng phần mềm là cơ sở liên kết của thế giới mạng thì bạn nên coi việc kinh doanh phần mềm là lĩnh vực kinh doanh chính.

Nhưng việc quyết định bán các công nghệ mũi nhọn của bạn cho các đối thủ cạnh tranh thì sao? Hãy tưởng tượng cuộc đối thoại sau:

Bạn chuẩn bị có cuộc trao đổi với các giám đốc công nghệ hàng đầu của IBM. Họ không chỉ nổi tiếng ở IBM mà còn trong toàn ngành công nghệ. Rất nhiều người trong số họ từng làm việc cho các viện cũng như các tổ chức kỹ thuật và khoa học danh tiếng nhất. Hầu hết những người này đều đã hy sinh cả sự nghiệp để tạo ra những bước đột phá trong sản phẩm của IBM. Bây giờ, hãy nói với họ về việc bạn sẽ bán thành quả lao động trí óc của họ cho những đối thủ cạnh tranh lớn, có khả năng đánh bại IBM.

Hãy tưởng tượng rằng bạn có một cuộc trao đổi tương tự với đội ngũ kinh doanh, những người hàng ngày phải đối mặt với bộ phận kinh doanh của Dell, Sun, HP hoặc EMC - những công ty có khả năng trở thành những "đại gia" trong ngành công nghệ đó.

Bạn có thể khuyến khích những tranh luận nội bộ về vấn đề xây dựng một đơn vị kinh doanh dựa trên việc bán các thành phần công nghệ của mình. Việc đó cũng khó khăn như khi bạn quyết định cung cấp dịch vụ cho những thiết bị không phải do IBM sản xuất và cố gắng làm cho phần mềm của IBM tích hợp được với phần cứng của các đối thủ cạnh tranh. Những tranh luận kiểu như thế không chỉ diễn ra ở IBM.

Bây giờ hãy hình dung đến một cuộc đối thoại khác. Lần này, bạn sẽ trao đổi với các nhà lãnh đạo cấp cao của các công ty như Dell, HP và Sun. Một mặt, bạn đề nghị họ mua công nghệ của bạn, nghĩa là họ sẽ tham gia vào mối quan hệ kinh doanh có thể mang lại lợi nhuận cho bạn - số lợi nhuận mà bạn có thể đặt vào quỹ phòng ngừa rủi ro và sử dụng chúng để cạnh tranh lại với các công ty đó trên thị trường.

Mặt khác, bạn sẽ đề nghị họ cho phép bạn cung cấp các bộ phận quan trọng cần thiết cho các sản phẩm của họ. Bạn đảm bảo với họ rằng nếu việc hợp tác cung cấp các bộ phận quan trọng đó được tiến hành chặt chẽ, nghiêm túc thì họ sẽ không bị rơi vào tình cảnh khó khăn. Thật dễ để hiểu được cảm giác và những nghi ngờ của hai bên trong mối quan hệ kinh doanh này.

Lời tuyên bố vào tháng 4 năm 1994 rằng chúng tôi sẽ thúc đẩy việc bán công nghệ trên thị trường thương mại thể hiện tư tưởng kinh doanh thực dụng và một hình thức đặt cược chúng tôi có thể thành công trong một lĩnh vực kinh doanh hoàn toàn mới lạ, ví dụ như các dịch vụ công nghệ thông tin. Bán các bộ phận cấu thành là một hình thức kinh doanh hoàn toàn khác so với việc bán các hệ thống đã hoàn thiện. Đối thủ cạnh tranh và đối tượng khách hàng trong dòng sản phẩm này cũng hoàn toàn khác. Yếu tố kinh tế cũng khác. Chúng tôi phải xây dựng một tổ chức vững chắc ngay từ những nền tảng cơ bản. Tuy nhiên, cấu trúc cơ bản vẫn không có gì thay đổi.

• Bộ phận Nghiên cứu của IBM tích cực và sáng tạo hơn khả năng của chúng tôi trong việc thương mại hóa tất cả các phát minh của họ. Chúng tôi đã sử dụng không hiệu quả một tài sản lớn.

• Việc quảng bá rộng rãi công nghệ có thể giúp chúng tôi nâng cao khả năng gây ảnh hưởng đến việc xây dựng các tiêu chuẩn và quy tắc làm cơ sở cho sự phát triển trong tương lai của ngành công nghiệp này.

• Việc bán công nghệ có thể giúp chúng tôi thu lại một số chi phí đáng kể cho việc nghiên cứu và phát triển, đồng thời mở ra một dòng doanh thu mới.

• Trong thế giới công nghệ thông tin, nhu cầu mua các bộ phận để điều hành các thiết bị kỹ thuật số mới được phát triển để truy cập mạng là rất lớn.

Nghiên cứu của IBM

Như tôi đã nói, trong gần một nửa thế kỷ, mọi người đều biết rằng IBM là một trong số các tổ chức thí nghiệm khoa học quan trọng và hiệu quả nhất thế giới. IBM đã giành rất nhiều giải Nobel, giải thưởng khoa học trên thế giới và là nơi khởi nguồn của ngành công nghệ thông tin.

Tuy nhiên, Bộ phận Nghiên cứu của IBM đầu những năm 1990 là một nơi có rất nhiều rắc rối. Các đồng nghiệp của tôi ở đó đã chứng kiến công ty bị chia tách thành nhiều bộ phận và băn khoăn không biết một tổ chức nghiên cứu được đầu tư đúng đắn có phù hợp với IBM đã bị chia nhỏ hay không. Khi họ biết đến quyết định sáp nhập công ty của tôi, tôi đã nhận thấy rất nhiều tiếng thở phào nhẹ nhõm từ Yorktown Heights, New York (trụ sở của trung tâm Nghiên cứu của chúng tôi).

Một trong những nguyên rõ ràng về tình trạng đi xuống của IBM là do họ không đủ khả năng đưa các phát minh khoa học của mình vào thị trường một cách hiệu quả. Các dữ liệu có liên quan, phần cứng mạng, phần mềm mạng, các bộ xử lý UNIX và nhiều thành phần khác đều được phát minh trong các phòng thí nghiệm của IBM nhưng lại được khai thác hiệu quả hơn ở một số công ty như Oracle, Sun, Seagate, EMC và Cisco.

Trong suốt năm đầu tiên của mình ở IBM, tôi luôn băn khoăn không hiểu vì sao việc đưa các phát minh công nghệ vào thị trường lại thất bại đến vậy. Liệu có phải do các nhà nghiên cứu của IBM không quan tâm đến nhu cầu của khách hàng và các sản phẩm thương mại hay không? Không cần mất nhiều thời gian để nhận ra rằng câu trả lời không phải là như vậy.

Lý do lớn nhất là do sản phẩm. IBM đã không đưa các phát minh mới cũng như công nghệ mới vào sản phẩm và không thương mại hóa chúng. Tại sao lại như vậy? Vì trong suốt những năm 1970 và 1980, IBM vẫn tái sử dụng các sản phẩm có sẵn của mình, đặc biệt là sản phẩm máy chủ, hoặc chỉ kết hợp với các nhà cung cấp khác để thương mại hóa những công nghệ mới.

Ví dụ, UNIX là nền tảng của hầu hết các ứng dụng cơ sở dữ liệu trong những năm 1980. IBM đã phát triển các cơ sở dữ liệu liên quan nhưng các sản phẩm của chúng tôi không phù hợp với những phân khúc thị trường tăng trưởng nhanh. Chính vì thế, cơ sở dữ liệu đó vẫn chỉ dành riêng cho các hệ thống của IBM.

Khởi động

Bước đơn giản nhất trong quá trình khởi động mà chúng tôi có thể thực hiện là cấp bản quyền công nghệ cho các bên thứ ba. Quá trình này không đòi hỏi phải bán các bộ phận của phần cứng và phần mềm nhưng vẫn cho phép các công ty khác được kết nối với các danh mục có bằng sáng chế độc quyền hoặc công nghệ sản xuất của chúng tôi. ( "Công nghệ sản xuất" là công nghệ cần thiết cho các quy trình sản xuất của ngành công nghệ thông tin - các kỹ năng và phương pháp để xây dựng các bộ phận lưu trữ và bán dẫn mũi nhọn). Những nỗ lực trong việc cấp bằng, bản quyền sáng chế và bán tài sản trí tuệ là một thành công lớn đối với chúng tôi. Doanh thu từ nguồn này tăng từ 500 triệu đô-la năm 1994 lên 1, 5 tỷ đô-la năm 2001. Nếu nhóm công nghệ của chúng tôi là một đơn vị kinh doanh độc lập thì mức lợi nhuận này có thể thể hiện rằng đây là một trong số các công ty có lợi nhuận cao nhất và lớn nhất trong ngành.

Tuy nhiên, đây chỉ là bước đầu tiên trong quá trình mở cửa hàng bán sản phẩm của công ty.

Chúng tôi chuyển từ việc đơn giản là chỉ cấp giấy phép sang bán các bộ phận công nghệ cho các công ty khác. Ban đầu, chúng tôi chỉ bán các sản phẩm chuẩn mà đang được cung cấp trên thị trường nhưng đó là những sản phẩm mà IBM chọn để tự sản xuất cho chính các sản phẩm khác của mình. Ở đây, chúng tôi đang cạnh tranh với rất nhiều nhà cung cấp sản phẩm công nghệ khác như Motorola, Toshiba và các công ty sản xuất thiết bị bán dẫn của Hàn Quốc. Sản phẩm chính mà chúng tôi cung cấp trên thị trường là những con Chip bộ nhớ đơn giản được gọi là DRAMs (hay D-RAMs).

Việc bán hàng các bộ phận công nghệ thương mại hóa là một lĩnh vực kinh doanh mang tính sống còn, hoặc thịnh vượng hoặc sụp đổ hoàn toàn, phụ thuộc vào các quyết định quan trọng của các nhà cung cấp chứ không phải nhu cầu của khách hàng. Việc kinh doanh DRAM của chúng tôi đã mang lại 300 triệu đô-la lợi nhuận năm 1995 (thịnh vượng), nhưng sau đó đã thua lỗ 600 triệu đô-la trong ba năm sau đó (sụp đổ).

Chúng tôi không phải là những người không hiểu biết gì về bản chất của hình thức kinh doanh này, tất cả chu trình kinh doanh sản phẩm này đã được lập thành văn bản. Tuy nhiên, không thể phủ nhận rằng tình trạng suy yếu vào năm 1998 được xem là tồi tệ nhất trong lịch sử của ngành công nghiệp này.

Tại sao chúng tôi lại kinh doanh DRAM? Thực tế là khi đó chúng tôi không còn lựa chọn nào khác. Chúng tôi phải chứng tỏ với cả thế giới rằng chúng tôi thật sự nghiêm túc trong việc quyết định bán các thiết bị công nghệ. Hầu hết các khách hàng tiềm năng của chúng tôi đều lo lắng (khá chính đáng) rằng họ có thể sẽ bắt đầu phải phụ thuộc vào chúng tôi và lo sợ rằng một ngày nào đó chúng tôi lại quyết định chỉ sản xuất các sản phẩm đồng bộ như trước đây.

Do đó, việc dẫn đầu làn sóng DRAM đã giúp thương hiệu của chúng tôi được thừa nhận trên thị trường thiết bị công nghệ. Lẽ ra chúng tôi đã buộc phải rút khỏi thị trường DRAM năm 1999 nhưng sau đó, DRAMs đã mang lại cho chúng tôi một cơ hội mới. Bây giờ, các khách hàng tiềm năng không còn lo lắng về mức độ đáng tin cậy của chúng tôi trong vai trò là nhà cung cấp hoặc việc liệu chúng tôi có cam kết phát triển lĩnh vực kinh doanh này hay không.

Chúng tôi đã sẵn sàng nắm bắt cơ hội hội nhập trong lĩnh vực kinh doanh các thiết bị công nghệ: Sự thay đổi trong lĩnh vực máy tính mà chúng tôi đang nói tới đã tạo sự chuyển dịch nền tảng trong chiến lược của ngành công nghiệp sản xuất và kinh doanh chip điện tử.

Như tôi vừa nói, hành động đó xuất phát từ sự gia tăng của các thiết bị truy cập Internet, bùng nổ dữ liệu và khối lượng giao dịch, sự mở rộng liên tục của cơ sở hạ tầng truyền thông. Tất cả các lý do đó đã khiến nhu cầu về chip điện tử tăng nhanh và niềm vui lớn nhất đối với chúng tôi là những con Chip đó có các đặc điểm hoàn toàn khác biệt với các bộ vi xử lý tương tự được sử dụng trong các máy tính cá nhân.

Trong mô hình mới này, giá trị sẽ được chuyển sang các con Chip trong các bộ vi xử lý lớn. Nhu cầu lớn nhất của thị trường đó là với những con chip được thiết kế đặc biệt có thể được sử dụng ở hàng triệu, nếu không nói là hàng tỷ, các thiết bị truy cập và ứng dụng kỹ thuật số. Và nhu cầu lớn thứ hai là những con chip được sử dụng trong thiết bị mạng và truyền thông.

Đây là một hoạt động phát triển phức tạp không chỉ giúp các công ty công nghệ lớn phát triển mà còn tạo ra lợi nhuận nhằm hỗ trợ cho các khoản cần đầu tư cần thiết để có thể trở thành đơn vị đi đầu. Trong vòng bốn năm sau đó, Tập đoàn Công nghệ IBM từ chỗ không có tên tuổi trở thành công ty số một trong lĩnh vực thiết kế các thiết bị vi điện tử tùy chỉnh. Tôi rất vui khi nói rằng PowerPC đã tự phục hồi từ hoạt động này, tăng trưởng trở lại với thiết bị vi xử lý đơn giản hơn, rẻ hơn và hiệu quả hơn được sử dụng trong hàng loạt các ứng dụng tùy biến bao gồm cả các bảng điều khiển trò chơi. Hãy nhớ rằng các hợp đồng của IBM với Sony và Nintendo năm 2001 đã tạo tiềm năng trong việc sản xuất ra các thiết bị thông minh hơn tất cả những thiết bị mà toàn bộ ngành công nghiệp máy tính đã sản xuất trong năm 2000.

Kết quả là, lần đầu tiên trong lịch sử IBM có thể thu được lợi nhuận từ việc phát triển các lĩnh vực kinh doanh không thuộc ngành công nghiệp máy tính - đây là một điểm rất quan trọng. Sự đa dạng hóa này không khiến chúng tôi xa rời các kỹ năng cốt lõi của mình mà chỉ đơn giản là chúng tôi mở rộng các kỹ năng đó sang các thị trường hoàn toàn mới.

Nhóm Công Nghệ của chúng tôi vẫn còn rất trẻ và đang phát triển. Chúng tôi chưa thể tuyên bố rằng mình chiến thắng trong lĩnh vực này, đây là chiến lược thứ 3 trong các chiến lược phát triển của chúng tôi. Đó là một phần trong lĩnh vực kinh doanh chưa hoàn thiện mà tôi để lại cho người kế nhiệm của mình.

Tuy nhiên, mặc dù lợi nhuận kinh tế trong chiến lược Nhóm Công Nghệ của chúng tôi không phải lúc nào cũng đều đặn nhưng nó vẫn tạo sức mạnh và triển vọng lớn cho IBM. Trước hết, nếu IBM tin rằng chiến lược xây dựng các tổ chức lớn dựa trên khả năng cơ bản và thế mạnh riêng có thể mang lại nhiều lợi ích, thì việc khai thác các phát minh công nghệ quý báu của IBM chính là một cơ hội tuyệt vời đối với công ty.

Thứ hai, hiện nay chúng ta vẫn thấy rằng: Hai công ty được đánh giá cao nhất trong thị trường công nghệ thông tin trong gần một thập kỷ qua là Intel và Microsoft đều là những công ty sản xuất thiết bị công nghệ. Chắc chắn rằng một trong hai công ty đó sẽ thu được lợi nhuận khổng lồ nhờ vị trí gần như là độc quyền của mình. Nhưng rõ ràng, chiến lược cung cấp các cấu trúc xây dựng cơ bản cho cơ sở hạ tầng máy tính đã được xem là mang lại thành công rất lớn trong lĩnh vực này.