Ai Nói Voi Không Thể Khiêu Vũ? - Louis.V.Gerstner,Jr

Có một mệnh đề, rằng: Gây dựng một công ty và biến nó trở thành vĩ đại đã khó thì giữ cho nó vĩ đại còn khó hơn gấp bội. Và có một mệnh đề khác, rằng: Một công ty vĩ đại khi vượt qua khủng hoảng sống còn của nó, nó sẽ vĩ đại hơn nữa. IBM và Louis V. Gerstner đã chứng minh cho cả hai mệnh đề trên.

Ai Nói Voi Không Thể Khiêu Vũ? Là cuốn sách mở ra những bí mật về giai đoạn đen tối của IBM, khi tập đoàn, với sự kềnh càng và khổng lồ, đang đứng bên bờ vực phá sản. Các nguyên tắc cơ bản về xử lý khủng hoảng, về điều phối và quản lý đã được nêu ra và thực hiện với tài năng phi thường của Gerstner sẽ là những bài học quý giá dành cho tất cả những nhà quản lý trên thế giới, bởi, đến hôm nay, IBM vẫn đứng vững và hùng mạnh.

Đầu những năm 1990, IBM đứng trước bờ vực thẳm: Mất phương hướng, nợ nần và phá sản. Louis V. Gerstner Jr. Đã được thuê về để làm CEO vực dậy Tập đoàn. Rất nhiều người đã hoài nghi khả năng hồi phục tập đoàn khổng lồ này, bởi họ còn chưa biết khả năng Gerstner Jr. Đến đâu, hơn nữa bản thân cấu trúc của tập đoàn IBM to nặng, cồng kềnh như những chú voi, khó có thể linh hoạt như các doanh nghiệp vừa và nhỏ được. Song với thời gian không dài, Louis Gerstner đã chứng minh được tài năng kiệt xuất của mình thông qua sự hồi phục và tăng trưởng ấn tượng của IBM; đồng thời cũng chứng minh các tập đoàn lớn với hệ thống tổ chức khổng lồ vẫn có thể linh hoạt như các doanh nghiệp vừa và nhỏ - voi cũng có thể khiêu vũ- tất cả chỉ phụ thuộc vào khả năng của người điều hành. Cuốn sách Ai nói voi không thể khiêu vũ? Là bản tập hợp những thành công đáng ngưỡng mộ của Louis Gerstner trong công cuộc phục hồi thành công tập đoàn khổng lồ và "kềnh càng" IBM; cũng như những kinh nghiệm quản lý và điều hành quý báu của Louis Gerstner sau nhiều năm làm việc tại các công ty hàng đầu nước Mỹ - McKinsey, American Express, RJR Nabisco. Cuốn sách là tài liệu tham khảo quý giá cho tất cả mọi công ty, ở mọi cấp độ quy mô trên toàn cầu.

 

Những bài học trong việc điều hành các tập đoàn khổng lồ

Bấm để xem

Trong xu thế phát triển của nền kinh tế, tại Việt Nam hiện nay đã xuất hiện nhiều tập đoàn kinh tế, tập trung ở hai mô hình chính là mô hình tập đoàn kinh tế nhà nước và mô hình tập đoàn kinh tế tư nhân. Tuy nhiên, nhìn vào thực tế hoạt động của các tập đoàn, có thể thấy dường như nhiều nhà quản trị tập đoàn hiện nay đang loay hoay với bài toán duy trì, tìm hướng đi cho tập đoàn, thậm chí là khiến cho tập đoàn lâm vào con đường phá sản.

Việc phát triển và điều

Hành tập đoàn không chỉ là bài toán về vốn. Tuy nhiên, nếu chỉ xét riêng trên khía cạnh sử dụng đồng vốn, thì câu chuyện về Vinashin và nhiều câu chuyện về khả năng sử dụng vốn của một số tập đoàn kinh tế khác, dù được công khai trên các phương tiện thông tin đại chúng hay chỉ "lưu hành nội bộ" trong một nhóm người, cơ quan, tổ chức nào đó, đã chứng tỏ nhiều tập đoàn Việt Nam không đủ khả năng hấp thu và sử dụng vốn hiệu quả. Nhiều chuyên gia kinh tế cho rằng: Ngay cả khi bỏ qua động cơ và lợi ích cá nhân, thì việc điều hành một doanh nghiệp lớn với số vốn khổng lồ như Vinashin dường như vẫn nằm ngoài năng lực của nhiều nhà quản trị Việt Nam..

Thực tế, quản trị doanh

Nghiệp lớn, tập đoàn lớn là một công việc đặc biệt phức tạp và khó khăn. Công việc này đòi hỏi người quản trị và lãnh đạo phải có năng lực quản trị ưu việt, không những biết sử dụng đồng vốn giúp tập đoàn vận hành, phát triển tốt, mang lại hiệu quả kinh tế cao; mà còn phải rất linh hoạt trong việc nắm bắt và điều chỉnh hướng phát triển sao cho thích ứng với thị trường, khách hàng.

Vậy đâu là giải pháp và

Cách thức quản trị một tập đoàn lớn?

Cuốn sách Ai nói voi không

Thể khiêu vũ? Của Louis V. Gerstner Jr, CEO của IBM có thể là một lời giải đáp cho vấn đề này.

IBM là công ty IT hàng đầu

Của Mỹ và thế giới với nền tảng vững chắc, từng được điều hành dưới bàn tay của các CEO huyền thoại như Thomas Watson cha và con. Được coi là biểu tượng của nước Mỹ, nhưng tới đầu những năm 1990, IBM đứng trước bờ vực thẳm: Mất phương hướng, nợ nần và có nguy cơ phá sản. Hầu hết những ai biết IBM đều cho rằng: Nguyên nhân chính của tình trạng này là do IBM có quy mô quá lớn và quá phức tạp. Trong số các ứng viên, Louis V. Gerstner Jr. Đã được thuê về để làm CEO vực dậy Tập đoàn. Rất nhiều người đã hoài nghi khả năng hồi phục tập đoàn khổng lồ này, bởi họ còn chưa biết khả năng của Gerstner Jr. Đến đâu, hơn nữa bản thân cấu trúc của tập đoàn IBM to nặng, cồng kềnh như những chú voi, không thể linh hoạt như các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Song chỉ sau khoảng 2 năm, Louis Gerstner đã chứng minh được tài năng kiệt xuất của mình thông qua sự hồi phục và tăng trưởng ấn tượng của IBM; đồng thời cũng chứng minh các tập đoàn lớn với hệ thống tổ chức khổng lồ vẫn có thể linh hoạt như các doanh nghiệp vừa và nhỏ - mà như ông nói: 'voi cũng có thể khiêu vũ "- tất cả chỉ phụ thuộc vào khả năng của người điều hành.

Câu nói nổi tiếng của Louis

Gerstner" Mọi thứ đều bắt đầu từ khách hàng "(" Everything starts with the customer ") khi thay đổi" văn hóa tư duy "tại IBM - thể hiện rất rõ nét suy nghĩ của ông về công việc kinh doanh của mình. Khẳng định một doanh nghiệp không thể tách khỏi thị trường giống như một cây xanh không thể tách rời khỏi đất; nếu tách khỏi thị trường quá lâu, cái hình thái doanh nghiệp đấy sẽ trở nên lệch lạc, không lành mạnh và sớm tàn lụi. Gerstner luôn hướng IBM đến thế giới bên ngoài, đến thị trường đang biến chuyển rất nhanh, đó là không khí, là đất, là nguồn sinh quyển cho cây 'doanh nghiệp' (ecosystem như ông nói).

Một nguyên tắc khác cũng

Được Louis Gerstner đặc biệt nhấn mạnh là sự tập trung, như nội dung cuốn sách Focus - Tập trung để khác biệt của Al Ries được

Alpha Books xuất bản năm

2008. Theo đó ông cho rằng, doanh nghiệp muốn thành công cần phải bám vào năng lực cạnh tranh và lĩnh vực sản xuất cốt lõi của mình..

Công cuộc phục hồi thành

Công tập đoàn khổng lồ và" kềnh càng "IBM, cũng như kinh nghiệm rút ra từ những thập niên điều hành các doanh nghiệp hàng đầu của Mỹ như McKinsey, American Express, RJR Nabisco được chính Louis Gerstner kể lại rất chi tiết trong cuốn sách Ai nói voi không thể khiêu vũ? Này.

Tạp chí New Yorks Times

Đã dành những lời hết sức trân trọng để ngợi ca cuốn sách:" Ai nói voi không thể khiêu vũ? Khiến người ta nghĩ rằng nếu thế giới có thêm một vài nhân vật kiệt xuất như Gerstner, có thể bong bóng dot-com đã không bùng nổ và lan rộng như vậy trong thập niên 1990 ". Tạp chí Financial Times cũng tụng ca," Louis V. Gerstner Jr xứng đáng có một vị trí trong ngôi đền quản trị của nhân loại".

Chúng tôi hy vọng những

Kinh nghiệm bổ ích được Louis Gerstner trình bày trong cuốn sách từ chiến lược đến quan hệ công chúng, tài chính đến tổ chức.. sẽ cung cấp cho độc giả, đặc biệt là các nhà quản lý, cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam những kinh nghiệm và nguyên tắc điều hành không chỉ những doanh nghiệp lớn, mà là mọi doanh nghiệp nào ở mọi cấp độ và quy mô.

Xin trân trọng giới thiệu với

Độc giả.

NGUYỄN CẢNH BÌNH

CEO, ALPHA BOOKS

 

Mở đầu

Bấm để xem

Tôi chưa bao giờ tự nhủ: "Có khi mình phải viết một cuốn sách". Tôi không phải là một tác gia và cho đến hôm nay, tôi cũng chưa bao giờ có thời gian để suy nghĩ về 35 năm làm việc của mình. Tôi không đủ kiên nhẫn để viết một cuốn sách. Trong suốt cuộc đời làm việc, tôi cũng luôn thận trọng khi phải lấy kinh nghiệm bản thân để dạy bảo người khác phải quản lý doanh nghiệp của họ thế nào.

Và nói thẳng ra là, tôi không chắc có mấy ai thích thú đọc những suy nghĩ của tôi. Tôi đã đọc rất nhiều sách, nhưng không nhiều sách về kinh doanh. Sau một ngày làm việc 12 tiếng ở công sở, làm gì có ai khi trở về nhà lại muốn đọc những lời kể lể của một người khác về công việc của anh ta?

Tôi luôn tin rằng người ta không thể điều hành doanh nghiệp thành công nếu chỉ ngồi sau bàn làm việc. Thế nên, trong suốt chín năm làm CEO của IBM, tôi đã bay đến rất nhiều nơi và gặp gỡ hàng nghìn khách hàng, đối tác và nhân viên. Trong hai năm qua, khi mọi người bắt đầu biết rằng việc về hưu của tôi chỉ còn là vấn đề ngày một ngày hai, tôi đã từng nghĩ mình sẽ được hỏi những câu hỏi chung chung dành cho các CEO sắp về hưu, về nền kinh tế, về thế giới và tương lai. Nhưng không phải vậy. Tôi đã rất ngạc nhiên, tại các cuộc họp lớn nhỏ, thậm chí cả những cuộc gặp riêng của các CEO với lãnh đạo bang, tôi lại thường được hỏi: "Ông đã cứu IBM như thế nào?" "Tình trạng của tập đoàn ra sao khi ông nhậm chức?" "Vấn đề của tập đoàn IBM là gì?" "Ông đã làm điều gì đặc biệt để đưa IBM trở lại như ngày nay?" "Ông rút ra được điều gì từ kinh nghiệm ấy?"

Nhiều người trong số họ nói rằng, họ muốn biết những điều đó bởi công ty, tổ chức hay cơ quan chính phủ của họ gặp phải những thách thức giống như của IBM trong những năm tháng gần như sụp đổ đầu thập niên 1990. Những nhà kinh doanh bên ngoài nước Mỹ - những người đang phải đối mặt với yêu cầu chuyển đổi các doanh nghiệp vốn được bảo hộ trên thị trường truyền thống thành những đối thủ nhanh nhẹn trên thị trường thế giới - xem ra đặc biệt quan tâm đến chủ đề này.

Gần đây hơn, là sau khi tôi thông báo dự định nghỉ hưu, tôi đã đọc được một bài viết thú vị trên tờ American Today rằng họ hy vọng Gerstner sẽ làm một việc gì đó hữu ích hơn là ngồi viết sách và đánh golf. Một ý tưởng thật hay. Nhưng từ khi tuyên bố về hưu, tôi nhận được hàng nghìn lá thư tay và thư điện tử, và nội dung nhiều nhất vẫn là đề nghị tôi kể về những kinh nghiệm tôi rút ra được sau những năm tháng làm việc ở IBM. (Tôi cũng được mời tham gia các chương trình truyền hình cùng hai tay golf chuyên nghiệp Jack Nicklaus và Gary Player) Vậy nên tôi đi đến quyết định, một cách miễn cưỡng, rằng cách dễ dàng nhất giúp tôi đáp ứng tất cả "yêu cầu của quần chúng" là viết một cuốn sách và tạm thời ngừng những cuộc chơi golf quan trọng.

Và thế là, giờ đây, tôi đã sẵn sàng để kể cho quý vị nghe câu chuyện về sự hồi sinh của tập đoàn IBM.

Tất nhiên, cuốn sách này đã không có lý do gì để ra đời nếu không có những người anh hùng, những đồng nghiệp ở IBM của tôi, đã giúp tôi đưa IBM trở về với vị trí dẫn đầu. Thực tế, cuốn sách này xứng đáng thuộc về họ. Có rất nhiều người lãnh đạo quan trọng như thế như Dennie Welsh và Sam Palmisano, những người đã xây dựng công ty dịch vụ của chúng tôi, John Thompson, người đã sáng lập ra Nhóm Phần mềm; Abby Kohnstamm, người ghép những ý tưởng lộn xộn thành một trong những khẩu hiệu về thương hiệu thu hút nhất thế giới; Nick Donofrio, người đã giúp tôi chuyển thế giới của công nghệ thành thế giới của quản lý, Jerry York, Rick Thoman, và John Joyce, ba giám đốc tài chính tuyệt vời đã làm thấm nhuần khái niệm về năng suất, tính kỷ luật và phân tích thăm dò vào một công ty dường như đang coi nhẹ những vấn đề này khi tôi mới nhậm chức; Larry Ricciardi, đồng nghiệp của tôi từ rất nhiều năm, người đóng góp trí tuệ và lời khuyên cho nhiều quyết định sống còn của chúng tôi; và, cuối cùng là Tom Bouchard, giám đốc nhân sự, người đã dũng cảm đảm nhận những khó khăn trong quá trình chuyển đổi văn hóa của IBM.

Còn rất nhiều người nữa. Thật sự, đó là hàng nghìn con người của IBM đã đáp lại lời kêu gọi, chung vai gánh vác và hành động tuyệt vời trong cuộc hành trình vất vả, có lúc đáng sợ, nhưng luôn đầy háo hức của chúng tôi để khôi phục tập đoàn đặc biệt này. Xin tặng cuốn sách này cho tất cả các bạn.

Tôi đã viết cuốn sách này một mình (và đó cũng là lý do mà có lẽ nó sẽ là cuốn sách cuối cùng của tôi; tôi không thể hình dung được là viết sách lại khó đến thế). Quan điểm trong cuốn sách này là của cá nhân tôi, và nó không phải là cách nhìn của tập đoàn IBM hay của bất kỳ con người IBM nào khác.

Tôi đã nhận được nhiều sự giúp đỡ từ những nhân viên lâu năm của IBM như Jon Iwata, Mark Harris, Mike Wing và Michele Andrle. Xin cảm ơn họ, và tất cả những người khác đã giúp tôi xuất bản cuốn sách này.

 

Giới thiệu

Bấm để xem

Đây không phải là cuốn tự truyện về bản thân tôi. Tôi không nghĩ sẽ có ai đó ngoài bọn trẻ nhà tôi muốn đọc cuốn sách này (thậm chí tôi cũng không chắc chắn 100% như vậy). Tuy nhiên, với mong muốn giới thiệu đến các bạn bối cảnh giúp tôi khôi phục IBM, dưới đây sẽ là một bức tranh nhỏ về bối cảnh đó.

Tôi sinh ngày 1 tháng 3 năm 1942, ở Mineola, New York - trung tâm của Hạt Nassau, Long Island.

Cha tôi lái xe tải chở sữa và sau này ông làm nhân viên vận chuyển của Công ty F&M Schaeffer. Mẹ tôi làm khá nhiều nghề: Thư ký, môi giới bất động sản, và cuối cùng là nhân viên hành chính cho một trường đại học. Cùng với ba anh em trai, tôi sống trong một ngôi nhà ở Mineola cho tới khi ra trường năm 1959.

Chúng tôi là một gia đình trung lưu đầm ấm, gắn bó và theo đạo Thiên chúa. Mọi thành công trong cuộc sống của tôi đều được khơi nguồn từ những ảnh hưởng của cha mẹ. Cha tôi là một người kín đáo, say mê học tập và có ý chí quyết tâm cao. Mẹ tôi là người có kỷ luật, chăm chỉ và đặt nhiều hoài bão nơi các con. Bà hướng tôi tới sự hoàn hảo, thành tích và thành công.

Học tập là ưu tiên hàng đầu trong gia đình Gerstner. Cha mẹ tôi phải cầm cố nhà 4 năm một lần để trả tiền học phí cho chúng tôi? Tôi học ở trường công, sau đó là trường Chaminade, một trường Công Giáo. Tôi tốt nghiệp năm 1959 và sau đó đến Notre Dame khi nhận được học bổng của Trường Dartmouth. Đó là một khoản tiền rất lớn so với nguồn tài chính của gia đình tôi, do vậy tôi lên đường đến Dartmouth vào tháng 9 năm 1959.

Bốn năm sau, tôi tốt nghiệp với tấm bằng chuyên ngành khoa học kỹ thuật rồi tôi học thêm hai năm nữa tại Trường Kinh doanh Harvard. (Khi đó, việc sinh viên năm cuối một trường đại học học thẳng lên các trường kinh doanh là điều mà đa số các trường kinh doanh không chấp nhận)

Sau đó, ở độ tuổi 23, tôi rời trường Harvard và bắt đầu hoạt động kinh doanh.

Tôi gia nhập hãng tư vấn quản lý của McKinsey tại New York vào tháng 6 năm 1965. Nhiệm vụ đầu tiên của tôi là nghiên cứu chế độ đền bù cho các nhà lãnh đạo của công ty Socony Mobil Oil Co. Tôi sẽ không bao giờ quên ngày làm việc đầu tiên trong dự án đó. Tôi hoàn toàn không biết gì về chế độ đãi ngộ cho các vị lãnh đạo cũng như ngành dầu khí. May mắn là tôi chỉ đóng vai trò thứ yếu trong dự án, nhưng trong thế giới của McKinsey, người ta luôn được kỳ vọng sẽ tạo nên những bước đột phá. Trong vài ngày tôi đã có một cuộc họp với các vị lãnh đạo cấp cao hơn tôi hàng chục tuổi.

Chín năm sau, tôi trở thành cổ đông lớn của McKinsey. Tôi chịu trách nhiệm về mặt tài chính của hãng và cũng là thành viên của ủy ban lãnh đạo cấp cao. Tôi phụ trách ba khách hàng chính, hai trong số đó là các công ty cung cấp dịch vụ tài chính.

Điều quan trọng nhất tôi học được từ McKinsey là phải hiểu rõ các hoạt động nền móng của một công ty. McKinsey luôn đề cao và quan tâm đến các bản phân tích sâu sắc thị trường của một công ty, vị thế cạnh tranh và định hướng chiến lược của nó.

Khi gần 30 tuổi, tôi nhận thấy rõ ràng rằng mình không thể duy trì nghề tư vấn suốt cả cuộc đời. Mặc dù thích sự thách thức mang tính trí tuệ, tốc độ nhanh cũng như sự trao đổi với các lãnh đạo cấp cao, nhưng tôi ngày càng mất dần niềm say mê với vai trò cố vấn cho người ra quyết định. Tôi đã tự nhủ: "Mình không muốn trở thành một người bước vào phòng và trình bày một bản báo cáo cho một người ngồi trên chiếc ghế lớn trong phòng; tôi muốn trở thành người ngồi trong chiếc ghế đó - người ra quyết định và hành động."

Giống như nhiều cổ đông thành công khác của McKinsey, tôi nhận được vô số lời mời chào gia nhập các tổ chức của khách hàng, nhưng không có đề xuất nào thật sự đủ hấp dẫn để khiến tôi từ bỏ công việc nơi đây. Tuy nhiên, vào năm 1977, tôi nhận lời mời của American Express, khách hàng lớn nhất của tôi khi đó, vào vị trí Giám đốc Mảng các dịch vụ liên quan đến Du lịch (thẻ American Express, Séc du lịch và các hoạt động Văn phòng du lịch). Tôi làm việc cho American Express gần 11 năm, và đó là khoảng thời gian đầy ắp niềm vui và sự hài lòng. Trong một thập niên, nhóm của chúng tôi đã giúp tăng 17% tỷ lệ lũy kế mảng Các dịch vụ liên quan đến Du lịch; mở rộng số lượng thẻ từ 8 triệu lên gần 31 triệu và xây dựng toàn bộ các hoạt động kinh doanh mới liên quan đến Thẻ Doanh nghiệp, bán hàng và các lĩnh vực xử lý thẻ tín dụng.

Tôi cũng học được rất nhiều điều. Tôi đã phát hiện ra ngay từ đầu rằng sự trao đổi ý tưởng cởi mở với tinh thần tự do giải quyết vấn đề khi thiếu vắng hệ thống cấp bậc mà tôi đã học được tại McKinsey không thể thực hiện dễ dàng trong một tổ chức hoạt động dựa trên cấp bậc. Tôi còn nhớ rõ mình đã gặp phải nhiều sai lầm như thế nào trong những tháng đầu tiên khi tiếp cận với những người mà tôi đánh giá là có kiến thức tốt về một lĩnh vực dù cấp bậc của họ kém tôi hai hay ba cấp. Do đó, chúng tôi phải bắt đầu một quá trình xây dựng lâu dài trong đó cho phép tổ chức có hệ thống cấp bậc nhưng mọi người phải hợp tác cùng nhau để giải quyết vấn đề, cho dù họ ở bất cứ vị trí nào trong tổ chức.

Cũng tại American Express, tôi đã hiểu rõ được giá trị chiến lược của công nghệ thông tin. Hãy nghĩ về những điều Thẻ American Express biểu trưng cho. Đó là một lĩnh vực kinh doanh điện tử khổng lồ, mặc dù chúng tôi không bao giờ nghĩ tới những thuật ngữ đó vào những năm 1970. Hàng triệu người đi du lịch trên toàn thế giới với các tấm thẻ trao đổi hàng hóa và dịch vụ. Mỗi tháng, họ nhận một hóa đơn liệt kê các giao dịch, tất cả đều được chuyển đổi sang một đơn vị tiền tệ. Hiện nay, các chủ cửa hàng được thanh toán với hóa đơn giao dịch bởi hàng trăm, nếu không phải là hàng nghìn người trên toàn cầu mà họ không biết và có lẽ không bao giờ gặp lại. Tất cả những điều này đều được thực hiện chủ yếu qua điện tử, qua các trung tâm xử lý dữ liệu hàng loạt trên toàn thế giới. Tính cấp thiết của yếu tố công nghệ trong hoạt động kinh doanh này là điều mà tôi đã phải "vật lộn" trong nhiều năm.

Đó cũng là lần đầu tiên tôi phát hiện ra hình ảnh một "IBM cũ". Tôi sẽ không bao giờ quên ngày mà một vị giám đốc chi nhánh gọi cho tôi và nói gần đây họ đã lắp đặt máy tính Amdahl trong trung tâm dữ liệu lớn mà trước đó được lắp đặt toàn bộ bằng thiết bị của IBM. Anh ta nói rằng sáng đó đại diện của IBM đã đến và nói với anh ta rằng IBM đang rút lại tất cả sự hỗ trợ dành cho trung tâm xử lý dữ liệu hàng loạt theo quyết định của Amdahl. Tôi lặng người vì kinh ngạc. Vào thời điểm đó, Amercian Express là một trong những khách hàng lớn nhất của IBM, tôi không thể tin rằng nhà cung cấp lại có thể hành động ngạo mạn như vậy. Ngay lập tức, tôi gọi điện đến văn phòng giám đốc điều hành IBM hỏi liệu ông ấy có biết điều này hay không hay đã tha thứ cho hành vi này. Tôi không thể gặp được ông ấy và chỉ gặp nhân viên hành chính, cô ấy nói rằng ông ấy sẽ gọi lại. IBM là lãnh địa của những vị lãnh đạo dễ tính và vì thế, sự cố đã qua đi. Tuy nhiên, tôi không thể nào quên được sự việc đó.

Tôi rời American Express ngày 1 tháng 4 năm 1989, để nhận lời tham gia cuộc thi mà giới truyền thông gọi là "cuộc thi sắc đẹp" của thập niên. RJR Nabisco, một công ty đóng gói hàng hóa lớn hoạt động được một vài năm trước khi sáp nhập với Công ty Thuốc lá R. J. Reynolds, xếp thứ chín trong số những công ty được ngưỡng mộ nhất nước Mỹ, các nhà săn đầu người gọi cho tôi nói như vậy. Tổ chức này đã trải qua một trong những cuộc phiêu lưu mạo hiểm nhất trong lịch sử kinh doanh nước Mỹ hiện đại: Một cuộc đấu giá khác thường giữa các hãng đầu tư nhằm sở hữu riêng công ty này bằng cách mua lại dựa trên vay nợ (LBO). Đơn vị thắng thầu là hãng đầu tư mạo hiểm của Kohlberg Kravis Robers & Co. (KKR). Ngay sau đó, KKR mời tôi làm Giám đốc điều hành của công ty tư nhân mắc nhiều nợ này.

Bốn năm sau đó, tôi hoàn toàn bị ngập trong những thách thức mới. Mặc dù hiểu rõ nhu cầu ngày càng cao về các công ty sản xuất hàng tiêu dùng ngay từ những ngày còn làm việc tại American Express, nhưng tôi thật sự dành hầu hết thời gian của mình tại RJR Nabisco để quản lý bảng cân đối vô cùng phức tạp. Bong bóng LBO trong thập niên 1980 bùng nổ ngay sau giao dịch của RJR Nabisco, mang đến vô số rắc rối cho nền kinh tế. Cuối cùng, vì nhận ra bản chất của vấn đề muộn nên KKP đã trả giá quá cao cho công ty này, và bốn năm sau đó, họ phải đối mặt với cuộc đua tái cấp vốn cho bảng cân đối, nhưng vẫn cố gắng giữ vẻ bề ngoài ổn định trong nhiều hoạt động kinh doanh riêng lẻ của công ty. Đó thật sự là một quang cảnh hỗn độn. Chúng tôi phải bán tổng tài sản trị giá 11 tỷ đô-la trong vòng 12 tháng đầu tiên. Chúng tôi có những khoản nợ mà tỷ lệ lãi suất lên đến 21% một năm. Chúng tôi có nhiều chủ nợ và hội các chủ nợ và tất nhiên là đã giải quyết hoàn toàn những khoản chi tiêu hoang phí trong thời kỳ quản lý trước đó. (Ví dụ, khi tôi tới nhậm chức, công ty có tới 32 vận động viên chuyên nghiệp trong danh sách bảng lương hàng tháng - tất cả đều trong "Nhóm Nabisco")

Đó thật sự là thời kỳ khó khăn đối với tôi. Tôi thích xây dựng các doanh nghiệp, chứ không phải là gỡ bỏ chúng. Tuy nhiên, chúng ta đều có thể học hỏi kinh nghiệm từ tất cả những việc chúng ta làm. Tôi rời khỏi đây với kinh nghiệm này cùng sự hiểu biết sâu sắc về vai trò của tiền mặt trong hoạt động của công ty - "dòng tiền tự do" là thước đo quan trọng nhất đối với kết quả hoạt động cũng như khả năng bền vững của mỗi doanh nghiệp.

Tôi cũng thu được những kinh nghiệm về mối quan hệ giữa quản lý và việc làm chủ. Tôi có được điều này tại McKinsey, một công ty tư nhân được sở hữu bởi các cổ đông. Vai trò của các nhà quản lý được coi trọng ngang với các cổ đông - không phải qua những hoạt động tài chính phi rủi ro như là quyền chọn cổ phiếu, mà qua quy trình chuyển số vốn đầu tư của họ thành quyền sở hữu trực tiếp công ty - trở thành một vấn đề quan trọng trong quan điểm quản lý tôi mang đến cho IBM.

Cho đến năm 1992, tôi hiểu rằng khi RJR Nabisco đang hoạt động tốt, LBO sẽ không tạo ra nhiều lợi nhuận tài chính như mong đợi của các cổ đông. Tôi nhận ra rằng KKR đang tìm kiếm lối thoát, do vậy khiến tôi cũng có hành động tương tự. Cuốn sách này, bắt đầu từ trang tiếp theo, sẽ kể lại câu chuyện của tôi.

 

Phần I: Nắm bắt

[1] Tìm hiểu

Bấm để xem

Ngày 14 tháng 12 năm 1992, tôi trở về từ một bữa tiệc tối từ thiện. Những bữa tiệc với mục đích tốt nhưng chẳng mấy hào hứng này vốn là một phần cuộc sống của các CEO ở New York, kể cả tôi, khi đó đang là CEO của RJR Nabisco. Tôi về đến căn hộ ở Đại lộ số 5 chưa đầy năm phút thì nghe chuông điện thoại reo, với cuộc gọi từ lễ tân dưới nhà. Lúc đó đã gần 10 giờ tối. Người lễ tân nói, "Ông Burke muốn gặp ông ngay trong tối nay càng sớm càng tốt."

Giật mình trước lời đề nghị vào buổi tối muộn như thế này ở trong một tòa nhà mà ở đó, hàng xóm cũng không biết đến nhau, tôi hỏi lại, ông Burke nào, ông ta đang ở đâu, và ông ta có thật sự cần gặp tôi vào tối nay không? Người lễ tân trả lời: "Ông Jim Burke. Ông ấy sống trong căn hộ ở tầng trên trong tòa nhà này. Và, ông ấy rất muốn nói chuyện với ông trong đêm nay."

Tôi không biết rõ ông Jim Burke, nhưng tôi rất ngưỡng mộ ông khi ông lãnh đạo tập đoàn Johnson & Johnson, cũng như khi giữ vai trò thành viên Hội đồng Quản trị của Drug-Free America. Cách ông vượt qua những năm tháng khủng hoảng bởi vấn đề chất độc Tylenol đã đưa ông trở thành huyền thoại trong kinh doanh. Tôi không hiểu vì sao ông lại cần gặp tôi gấp đến thế. Khi tôi gọi điện thì ông nói ông sẽ xuống gặp tôi ngay.

Ngay khi vừa đến, ông đi thẳng vào vấn đề: "Tôi nghe nói ông sẽ quay về làm CEO cho American Express, và tôi không muốn ông làm như vậy. Tôi đang có một cơ hội thử thách hơn rất nhiều để ông thử sức". Câu chuyện về American Express có lẽ là do tin đồn tôi sẽ trở về công ty trước đây đã 11 năm gắn bó. Sự thực là giữa tháng 11 năm 1992, ba thành viên trong hội đồng quản trị của American Express đã có cuộc gặp kín với tôi tại Sky Club, New York để mời tôi quay trở lại. Lúc đó tôi không cảm thấy có gì ngạc nhiên. Phố Wall và các phương tiện thông tin đại chúng đang xì xào về việc CEO Jim Robinson bị hội đồng quản trị yêu cầu rời nhiệm sở. Nhưng tôi đã lịch sự trả lời ba thành viên này rằng tôi không muốn trở về American Express. Tôi đã thật sự yêu thích quãng thời gian của mình ở đó, nhưng tôi sẽ không quay về để giải quyết những vấn đề mà trước đó tôi đã biết chắc là khó tránh khỏi. (Hai tháng sau, Robinson từ chức)

Tôi nói với Burke là tôi sẽ không quay về American Express. Ông liền bảo, sắp tới vị trí cao nhất tại tập đoàn IBM sẽ trống và ông muốn tôi đảm nhận. Tôi thật sự kinh ngạc khi nghe lời đề nghị này. Mặc dù tất cả các phương tiện truyền thông đều đưa tin rằng IBM đang có những khó khăn nghiêm trọng, nhưng chưa hề có dấu hiệu gì về việc thay đổi CEO. Tôi trả lời Burke, do không có chuyên môn về kỹ thuật, tôi không thể đảm nhận việc điều hành IBM được. Ông nói: "Tôi vui mừng là ông sẽ không trở về American Express. Nhưng hãy suy nghĩ về IBM." Sau đó, ông ấy trở về căn hộ trên gác, và tôi lên giường, nằm suy nghĩ về cuộc đối thoại.

Vài tuần sau, báo chí bắt đầu rộ lên các tin tức về IBM. Tờ Business Week đăng câu chuyện có tiêu đề "Hội đồng quản trị IBM cần làm sạch văn phòng điều hành." Tờ Fortune đăng bài "Vua John (Akers, chủ tịch kiêm CEO) đang phải đội một chiếc vương miện không dễ dàng." Lúc đó, dường như ai cũng có những quan điểm riêng về những điều cần làm tại IBM. Tôi đọc những chuyện này và cảm thấy mình thật may mắn khi không phải rơi vào vị trí ấy. Giới báo chí nhất loạt thể hiện niềm tin rằng thời đại của IBM đã lùi vào dĩ vãng.

Công cuộc tìm kiếm

Ngày 26 tháng 1 năm 1993, IBM thông báo John Akers đã xin nghỉ việc và một ủy ban tìm kiếm được thành lập để đánh giá và chọn lọc các ứng cử viên trong và ngoài công ty. Ban tìm kiếm do Jim Burke dẫn đầu. Tất nhiên ông gọi ngay cho tôi.

Câu trả lời lần này của tôi cũng giống như trước đây: Tôi không đủ khả năng và cũng không thật sự ham thích. Ông lại khuyến khích tôi: "Cứ suy nghĩ đi nhé".

Ông và ủy ban tìm kiếm bắt đầu chiến dịch "truy quét" các CEO hàng đầu nước Mỹ. Những tên tuổi như Jack Welch của General Electric, Larry Bossidy của Allied Signal, George Fisher của Motorola, và thậm chí cả Bill Gates của Microsoft chẳng mấy chốc xuất hiện trên mặt báo. Rồi cả một số giám đốc cấp cao của IBM. Ủy ban tìm kiếm còn tổ chức một loạt các cuộc họp với lãnh đạo của nhiều công ty công nghệ, như thể có thể xin được lời khuyên từ họ về việc ai sẽ điều hành đối thủ cạnh tranh số một của họ! (Scott McNearly, CEO của Sun Microsystem, chẳng ngại ngần gì bảo ngay một phóng viên, IBM nên tuyển "một gã tồi tệ nào đó.")

Rồi như một giải pháp được cho là tốt nhất lúc đó, ủy ban tìm kiếm thuê hai công ty tuyển dụng hàng đầu Tom Neff của Spencer Stuart Management Consultants N. V, và Gerry Roche của Heidrick & Struggles International, Inc.

Tháng Hai năm đó, tôi lại gặp Burke, ông đến cùng một thành viên của ban tìm kiếm, Tom Murphy, người sau này là CEO của Cap Cities/ABC. Jim tha thiết thuyết phục tôi rằng hội đồng quản trị không cần tìm một nhà công nghệ, mà là một nhà lãnh đạo có kiến thức rộng và một người có thể thay đổi hoàn toàn mọi việc. Thực tế, lời nói của Burke vẫn nhất quán từ đầu đến cuối. Khi ủy ban tìm kiếm được thành lập, ông đã nói: "Các thành viên của ủy ban tìm kiếm và tôi có cái nhìn hoàn toàn cởi mở về việc người mới là ai và đến từ đâu. Điều tối quan trọng, người đó phải là một nhà lãnh đạo đã thành công, một người có khả năng tạo ra và quản lý sự thay đổi."

Một lần nữa, tôi lại nói với Burke và Murphy rằng tôi thật sự cảm thấy mình không đủ khả năng để đảm nhận chức vụ này. Và tôi không muốn tiếp tục theo đuổi vụ việc này nữa. Cuộc nói chuyện kết thúc một cách thân mật, và họ đi, lúc đó tôi nghĩ, để tiếp tục công cuộc truy quét của mình. Công việc mà tôi nghĩ họ đang tiến hành cùng nhiều ứng cử viên khác.

Những điều các chuyên gia nhận xét

Tôi đã đọc được những thông tin mà báo chí, Phố Wall, và các chuyên gia hàng đầu về lĩnh vực máy tính tại Thung lũng Silicon nói về IBM lúc đó. Tất cả những điều họ nói đều làm tăng thêm sự hoài nghi của tôi, và tôi tin là nhiều ứng cử viên khác cũng có cùng hoài nghi đó về triển vọng của IBM.

Đáng chú ý nhất là hai người, gần như luôn xuất hiện mỗi khi bạn đọc báo hay xem tivi - Charles Morris và Charles Ferguson. Họ đã viết một cuốn sách, Computer Wars (Chiến Tranh Máy Tính), với một cái nhìn tàn nhẫn về tương lai của IBM. Họ nói: "Rất có khả năng IBM sẽ trở thành một trường hợp phá sản tiếp theo trong ngành công nghiệp. Bill Gates, ông trùm phần mềm mà ai trong ngành cũng đều" không ưa ", đã phủ nhận câu nói trong một phút giây sơ ý của mình rằng IBM" sẽ sụp đổ hoàn toàn trong vòng bảy năm. "Nhưng có lẽ Gates nói đúng. IBM hiện nay hầu như vẫn đang sử dụng công nghệ máy tính của những năm 1980.. Các công ty máy chủ truyền thống không biến mất ngày một ngày hai, nhưng công nghệ mà họ sử dụng đã cũ và mảnh đất mà họ thống trị đang ngày càng thu hẹp. Loài bò sát lùi sâu vào đầm lầy khi bị loài thú chiếm mất rừng, nhưng một ngày kia sẽ không còn đầm lầy để lùi nữa.

Cuốn sách kết luận rằng:" Câu hỏi đặt ra là liệu IBM có sống sót được không. Dựa vào những phân tích của chúng tôi cho tới nay, rõ ràng, triển vọng của IBM là hoàn toàn mờ mịt. "

Morris và Ferguson còn viết một báo cáo khác dài hơn, mang tính chuyên môn hơn và thậm chí khắc nghiệt hơn về IBM và bán chúng cho các tập đoàn, các tổ chức với giá hàng nghìn đô-la một bản. Những người lo sợ nhất lúc đó chính là các ngân hàng chủ nợ của IBM.

Paul Carroll, phóng viên phụ trách chính về mảng đề tài IBM của tờ Wall Street Journal, xuất bản một cuốn sách nói về sự sụp đổ của IBM. Trong đó có nói:" Thế giới sẽ trở nên rất khác vào ngày IBM khôi phục lại - giả sử rằng IBM có thể khôi phục lại - và IBM sẽ không còn bao giờ giữ được vị trí thống trị trong ngành công nghiệp máy tính nữa. "

Thậm chí cả tờ The Economist - tờ báo nổi tiếng thận trọng - trong vòng sáu tuần đã đăng ba câu chuyện và một phóng sự dài về các vấn đề của IBM." Có hai câu hỏi vẫn đang xoay quanh công ty ", biên tập viên của tờ báo viết," Trong một ngành công nghiệp được điều khiển bởi những sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ và nhung nhúc những công ty nhỏ hơn, lanh lẹ hơn, thì liệu một công ty lớn như IBM, dù tổ chức tốt đến đâu, có phản ứng đủ nhanh lẹ để cạnh tranh hay không? Và liệu IBM có kiếm đủ tiền từ việc mở rộng các mảng thị trường về dịch vụ máy tính, phần mềm và tư vấn để bù đắp cho sự sụt giảm tồi tệ về doanh thu bán máy chủ, vốn là nguồn thu nhập chính của công ty hay không?

"Câu trả lời cho cả hai đều có thể là không."

Và tờ Economist phát biểu: "Nỗi bẽ bàng của IBM đã được nhiều người nhìn nhận như một sự thất bại của nước Mỹ."

Quyết định

Thời điểm thay đổi quyết định trong tư tưởng của tôi diễn ra vào kỳ nghỉ cuối tuần của Ngày Lễ sinh nhật các Tổng Thống, tháng 2 năm 1993. Lúc đó tôi đang ở nhà riêng tại Florida, nơi tôi thường đi dọc bờ biển, sắp xếp và ổn định tư duy. Đó thật sự là một nơi tuyệt vời đối với tôi. Trong hàng giờ đi dạo vào kỳ nghỉ cuối tuần, tôi nhận ra rằng mình cần phải suy nghĩ khác về IBM. Điều thúc giục tôi thay đổi chính là những việc xảy ra ở RJR Nabisco lúc đó. Vào thời điểm ấy, KKR đã công khai từ bỏ việc mua lại dựa trên vay nợ như dự định. Có hai lý do cho việc này. Thứ nhất, như được mô tả trong cuốn Barbarians at the Gate (Những kẻ man rợ trước cánh cửa) của Bryan Burroughs và John Helyar, trong sự cuồng nộ và điên rồ của vụ đấu thầu năm 1988, KKR đã trả nhiều hơn mức cần thiết cho RJR Nabisco. Điều đó có nghĩa là dù đạt được tất cả các mục tiêu về tái thiết sau mua lại, dự án cũng không còn đủ đòn bẩy hoạt động để tạo ra được mức lợi nhuận dự tính. Thứ hai, lợi nhuận thương mại từ hoạt động kinh doanh thuốc lá đang phải chịu áp lực của cuộc chiến tranh giá cả do Philip Morris khởi xướng ngay sau vụ mua lại RJR Nabisco. Philip Morris đã nghe theo lời khuyên của Ray Kroc, nhà sáng lập của McDonald's, người từng nói: "Khi thấy đối thủ cạnh tranh đang chết chìm, hãy nhét vào miệng anh ta một chiếc vòi nước cứu hỏa."

KKR rõ ràng đang tìm kế rút lui. Khi đi bộ dọc bờ biển vào tháng Hai năm đó, tôi đã quyết định rằng tôi cũng sẽ làm một việc giống như lời khuyên của McDonald's. Và thế là, ý định không ở RJR Nabisco quá lâu nữa đã khiến tôi suy nghĩ lại về đề nghị của IBM.

Tôi gọi điện cho Vernon Jordan, luật sư ở Washington, người bạn lâu năm của tôi đồng thời cũng từng là thành viên Hội đồng Quản trị của RJR Nabisco, để xin lời khuyên. Ông ấy càng củng cố thêm suy nghĩ của tôi rằng KKR đã sẵn sàng từ bỏ RJR Nabisco và rằng sự sôi động của công ty đã đến hồi kết. Và chắc chắn là Jim Burke đã nói chuyện với Vernon, vì Vernon biết rằng tôi có tên trong danh sách tìm kiếm của IBM. Vì thế, ông nói: "IBM chính là công việc mà Trường Kinh doanh Harvard đã đào tạo ông để làm. Hãy nhận nhiệm vụ đó đi."

Tôi cho rằng còn có một lý do thứ hai khiến tôi thay đổi quyết định. Tôi luôn bị thu hút bởi những thách thức, khó khăn. Lời đề nghị của IBM thật sự khó khăn, dễ khiến người ta nản chí nhưng cũng khơi dậy nơi người khác niềm khao khát muốn khám phá, thử sức. Giống như tình trạng của RJR Nabisco khi tôi nhậm chức năm 1989. Thực tế thì kể từ ngày 15 tháng 2, tôi đã sẵn sàng đón nhận IBM cùng mọi vấn đề của nó. Vernon đã nói với Jim Burke rằng cuối cùng tôi cũng sẽ vào cuộc. Tôi bắt đầu chuẩn bị những câu hỏi, thắc mắc và trăn trở của mình để trình bày với Burke và bạn của ông.

Khi Burke gọi lại cho tôi trong tuần đó, tôi nói với ông rằng tôi sẽ xem xét đề nghị của IBM. Tôi sẽ cần nhiều thông tin hơn nữa, đặc biệt là về triển vọng ngắn hạn và trung hạn của tập đoàn. Những dự đoán cay nghiệt của báo giới và các học giả khiến tôi lo lắng. Tôi đã học được một bài học cay đắng ở RJR Nabisco: Một công ty phải đối mặt với quá nhiều thách thức sẽ nhanh chóng rơi vào tình trạng cạn kiệt tài chính và đối mặt với nguy cơ phá sản.

Tôi nói với Burke rằng tôi muốn gặp Paul Rizzo. Paul từng là Giám đốc điều hành của IBM trong thập niên 1980. Tôi từng gặp ông đôi lần và rất ngưỡng mộ ông. Ông về hưu năm 1987 nhưng được Hội đồng Quản trị của IBM mời trở lại làm cố vấn vào tháng 12 năm 1992 để giúp John Akers ngăn chặn và đẩy lui sự xuống dốc của tập đoàn. Trong cuộc điện thoại với Burke vào tháng 2 năm đó, tôi bày tỏ mong muốn được rà soát lại dự toán và kế hoạch hoạt động năm 1993, 1994 với Rizzo.

Jim hành động rất nhanh. Ngày 24 tháng 2, tại khách sạn Park Hyatt ở Washington, D. C, nơi tôi đến để dự một cuộc hội thảo của Business Council, tôi đã trốn họp một tiếng rưỡi để gặp riêng Paul trong phòng riêng của mình tại khách sạn. Ông mang đến cho tôi báo cáo tài chính và dự toán của công ty tại thời điểm đó.

Cuộc gặp đó đã mang lại cho tôi một cái nhìn đúng đắn hơn về IBM. Doanh thu và lợi nhuận của IBM đang sụt giảm với tốc độ đáng báo động. Nghiêm trọng hơn, lượng tiền mặt của công ty đang ở trong tình trạng cạn kiệt. Chúng tôi rà soát từng dòng sản phẩm. Có nhiều thông tin rất khó đánh giá. Tuy nhiên, Paul nhấn mạnh rõ ràng vấn đề một mất một còn của công ty: Doanh thu bán máy chủ giảm từ 13 tỷ đô-la năm 1990 xuống còn khoảng gần 7 tỷ đô-la năm 1993, và nếu tình trạng này không dừng lại trong năm tới, tất cả mọi thứ sẽ chỉ còn là số không. Ông ta cũng xác nhận những thông tin của báo chí về việc IBM đang theo đuổi chiến lược chia nhỏ công ty thành nhiều đơn vị hoạt động độc lập. Tôi cảm ơn Paul về sự trung thực và các thông tin nội bộ của ông và hứa sẽ giữ kín các tài liệu này.

Khi ông rời khỏi phòng, tôi đã hoàn toàn bị thuyết phục rằng, trên cơ sở các bản báo cáo này, thật khó có thể cứu vãn được tình thế của IBM và tôi không nên nhận vị trí đó. Một công ty sản xuất hàng tiêu dùng có thương hiệu lâu năm sẽ tồn tại mãi. Tuy nhiên điều đó lại không áp dụng đối với ngành công nghệ trong thập niên 1990. Ở đó, các sản phẩm được sinh ra, phát triển, thành công trên diện rộng, suy thoái, biến mất và rồi bị lãng quên, tất cả chỉ trong vòng vài năm. Sáng hôm sau thức dậy, tôi thật sự bị thuyết phục rằng IBM không phải là tương lai của mình. Công ty đang trượt dốc, và liệu sự suy thoái này có thể ngăn lại được không - bởi một ai đó - vẫn còn đang là một câu hỏi.

Nhưng Jim Burke vẫn chưa chịu từ bỏ. Sự bền bỉ của ông có lẽ nên đem dành đối phó với nỗi thất vọng đang ngày một tăng về việc có thể kiếm được một ai đó nhận chức vụ này, hơn là tập trung vào việc thuyết phục rằng tôi là ứng cử viên thích hợp. Lúc đó tôi đã thắc mắc không biết ông có đang phải cố gắng để củng cố chính niềm tin của mình hay không.

Hai tuần sau, tôi trở về Florida trong một kỳ nghỉ ngắn. Burke và Murphy lại đề nghị thu xếp một cuộc gặp để tiếp tục câu chuyện cũ. Chúng tôi gặp nhau tại ngôi nhà mới xây gần nhà tôi của ông trùm săn đầu người Gerry Roche. Roche chỉ đóng vai trò chủ nhà. Trong phòng khách, chỉ có Burke, Murphy và tôi. Tôi nhớ đó quả là một buổi chiều thật dài.

Burke đưa ra một lời thuyết phục tuyển dụng tiểu thuyết nhất từ trước đến nay tôi từng được nghe: "Ông nợ nước Mỹ việc đảm nhận chức vụ này." Ông ta bảo IBM hiện đang là một áp lực đối với quốc gia và chính tôi phải có nghĩa vụ giải quyết nó.

Tôi trả lời rằng những gì ông nói có thể là đúng nếu tôi đủ tự tin để làm việc đó. Nhưng tôi vẫn tin rằng đây là một nhiệm vụ bất khả thi, ít ra là đối với mình.

Burke vẫn không từ bỏ việc thuyết phục tôi. Ông nói ông sẽ nhờ Tổng thống Bill Clinton gọi cho tôi.

Tom Murphy, người trước đây thường nhường phần nói chính trong các cuộc họp cho Burke, lần này lại là người nói nhiều hơn. Murph, như các bạn của ông thường gọi, đã lập luận thuyết phục rằng với tiểu sử luôn tạo ra sự thay đổi của tôi chính là điều mà IBM cần và rằng ông tin nếu có một người lãnh đạo thích hợp, công ty vẫn còn cơ hội cứu vãn. Ông nhắc lại những điều tôi đã nghe từ Burke, và thậm chí cả từ Paul Rizzo. Công ty không thiếu những người thông minh và tài giỏi và về bản chất, những khó khăn của IBM không phải là về kỹ thuật. IBM vẫn chất đầy các chiến lược chiến thắng. Thế nhưng, IBM hiện vẫn đang bị đóng băng. Điều nó cần bây giờ là có một ai nắm lấy và rung cho nó hoạt động trở lại. Có một điểm Murphy nhắc đi nhắc lại, đó là thách thức cho người lãnh đạo mới sẽ bắt đầu với việc dẫn dắt những thay đổi về chiến lược và văn hóa, điều rất giống với những gì tôi đã làm ở American Express và RJR.

Và rồi vào cuối buổi chiều dài hôm đó, tôi đã sẵn sàng để đưa ra quyết định quan trọng nhất trong sự nghiệp của mình. Tôi đã đồng ý. Bây giờ ngồi nhớ lại, tôi gần như vẫn hoàn toàn không thể hiểu tại sao. Có lẽ một phần do lòng yêu nước của Jim Burke và một phần nhờ những lập luận của Tom Murphy đã kích thích niềm đam mê thử nghiệm những thử thách mang tầm cỡ thế giới trong tôi. Nhưng dù là vì lý do gì, thì cuối cùng chúng tôi cũng đã bắt tay nhau và thống nhất sẽ bàn về chế độ đãi ngộ và ra thông báo.

Thật thú vị là lúc đó cả Burke và Murphy đều đang hành động dựa trên giả thuyết của ban quản lý IBM rằng chiến lược chia nhỏ công ty thành nhiều đơn vị độc lập là một chiến lược đúng. Không biết họ sẽ nói thế nào nếu họ nhận ra rằng công ty không những đang gặp phải khó khăn về tài chính và mất quan hệ với khách hàng, mà còn đang theo đuổi một chiến lược chỉ gây ra thảm họa.

Tôi lái xe về nhà và nói với vợ con về quyết định của mình. Như thường lệ trong gia đình tuyệt vời của mình, tôi nhận được những phản ứng khác nhau. Một đứa nhóc của tôi bảo: "Đúng đấy, bố làm đi!" Đứa khác, vốn là người bảo thủ nhất nhà, lại cho rằng tôi đã quyết định sai lầm. Vợ tôi, ban đầu rất dè chừng với ý tưởng này, sau đó lại rất ủng hộ tôi!

 

[2] Thông báo

Bấm để xem

Trong mười ngày sau đó, chúng tôi tiến hành soạn hợp đồng lao động. Việc đó chẳng dễ dàng gì, do một số lý do. Lý do lớn nhất là RJR Nabisco là một LBO và trong một LBO thì CEO thường coi bản thân là chủ sở hữu và sở hữu phần lớn vốn của công ty. Cũng như vậy, ở RJR Nabisco tôi có 2, 4 triệu đô-la cổ phiếu và có quyền chọn mua tương đương 2, 6 triệu

Đô-la nữa. Ở IBM, quyền sở hữu cổ phiếu là một phần rất nhỏ trong chế độ đãi ngộ dành cho giám đốc điều hành. Hội đồng quản trị và bộ phận quản lý nhân sự của IBM rõ ràng không có cùng quan điểm rằng các nhà quản lý cần có một phần sở hữu lớn trong công ty. Đó là điều lạ lùng đầu tiên mà tôi cảm thấy ở IBM.

Cuối cùng thì chúng tôi cũng đi đến thống nhất. Và nhiệm vụ tiếp theo của tôi là thông báo cho hội đồng quản trị của KKR và RJR về quyết định của mình. Kỳ nghỉ cuối tuần đó, 20-21 tháng 3, Nabisco tổ chức cuộc chơi golf thường niên ở bờ biển Dinah. Nabisco mời tất cả các khách hàng chính đến dự, và tôi cần phải tham gia. Tôi cũng biết rằng Henry Kravis, một trong các cổ đông lớn của KKR, cũng đến dự, và tôi quyết định sẽ thông báo quyết định của mình với ông tại đây. Tên của tôi trước đó đã xuất hiện trên mặt báo với tư cách là một ứng cử viên cho IBM, và tôi biết KKR và RJR đang hồi hộp. Trong các cuộc họp với KKR những tuần trước, tôi nhận thấy không khí căng thẳng trông thấy. Và thế là, vào ngày Chủ nhật, 21 tháng 3, tại phòng nghỉ của mình, tôi nói với Henry Kravis rằng tôi sẽ nhận công việc ở IBM. Ông không vui, nhưng ông tỏ ra rất lịch sự và bình tĩnh. Ông cố thuyết phục tôi thay đổi quyết định, nhưng tôi vẫn khẳng định quyết định của mình. Mặc dù không ai nói ra, nhưng chúng tôi đều ngầm hiểu rằng cả hai đang tìm cách tháo lui khỏi RJR. Tôi chỉ hoàn thành dự định đó sớm hơn mà thôi. (KKR rút lui sau đó một năm)

Một ngày sau đó, ngày thứ Hai, tôi từ California trở về để bắt đầu một tuần mới đầy sự kiện. Hội đồng quản trị của IBM sẽ họp vào tuần sau. Tất nhiên, ban tìm kiếm đã chấm dứt hoạt động, vì những người được đồn thổi là ứng cử viên cho IBM đều lần lượt tuyên bố hoặc nói bóng gió với giới báo chí rằng họ không có hứng thú với công việc này. Vào thứ Tư, tờ Wall Street Journal đưa tin chỉ còn lại tôi là ứng cử viên duy nhất, một ngày sau tất cả các tờ báo còn lại đều đồng loạt đăng tin đó. Đã đến lúc phải làm điều cần làm. Burke và tôi quyết định ra thông báo vào ngày thứ Sáu, 26 tháng 3. Điều đó lại tạo nên một cuộc tranh giành thông tin "rò rỉ" của báo giới.

Sáng thứ Sáu, IBM ra thông báo (tuy nhiên, trang nhất tờ Business Week ra vào sáng hôm đó đã đăng tin tôi nhận việc rồi). Một cuộc họp báo bắt đầu lúc 9 giờ 30 tại khách sạn Hilton ở thành phố New York. John Akers, Jim Burke và sau đó là tôi phát biểu. Burke muốn trình bày về quá trình tìm kiếm công khai và đầy thất vọng sau ba tháng của mình. Ông nói: "Chỉ có một số ít người trên thế giới này có đủ khả năng để đảm nhận công việc đó. Tôi muốn quý vị biết rằng Lou Gerstner có tên đầu tiên trong danh sách, nhưng chúng tôi đã tiến hành một cuộc tìm kiếm trên toàn cầu với 125 cái tên, đánh giá và loại trừ, để rồi cuối cùng lại quay về với danh sách ban đầu. Chúng tôi đã mã hóa tên của những người trong danh sách để tránh sự tiếp cận của báo chí - nhưng tôi phải nói rằng đó là một nỗ lực vô hiệu. Quý vị sẽ thấy rất thú vị nếu biết rằng Lou Gerstner là người đầu tiên tôi nói chuyện và sau đó được đặt tên mã hóa là" Able ". Tôi biết tất cả các ứng cử viên khác - tôi biết họ rất rõ. Không có ứng cử viên nào có thể làm công việc này tốt hơn Lou Gerstner. Chúng tôi đã có một và chỉ một lời mời đặc biệt cho vị trí này, và nó được dành cho Louis Gerstner. Trong khi có rất nhiều người cảm thấy công nghệ là chìa khóa để mở vấn đề này, thì ngay từ đầu, chúng tôi đã đề ra một danh sách những tiêu chí cần thiết. Thật ra có 15 tiêu chí trong danh sách đó nhưng chỉ có một thông điệp cho cả 15 tiêu chí này: 'Kinh nghiệm trong ngành công nghiệp thông tin và công nghệ cao là rất đáng quý, nhưng không có nghĩa là chúng ta lấy tiêu chuẩn về kinh nghiệm đó để loại bỏ những nhà lãnh đạo doanh nghiệp kiệt xuất.'Những phẩm chất còn lại trong danh sách đều tiềm ẩn trong con người của Lou Gerstner."

Tôi biết cuộc đời mình sẽ thay đổi hoàn toàn khi tôi bước lên khán đài với hàng tá nhiếp ảnh gia đuổi theo, và tôi đã phải tiến hành một cuộc họp báo. Cũng như vị trí ở American Express và RJR, nhưng giờ đây, tôi đã trở thành một nhân vật của "công chúng". Nó không giống như ở bất kỳ công ty nào khác - thậm chí là như ở bất kỳ công ty lớn nào khác. IBM là một thể chế - một thể chế toàn cầu - và mọi hành động đều bị soi xét kỹ lưỡng. Tôi đã đón nhận một thử thách đáng sợ, và tôi sẽ thực hiện những thách thức đó trong "một chiếc bình thuỷ tinh" nơi tất cả mọi người đều có thể nhìn thấy mọi thứ bên trong và soi xét.

Về bản chất, tôi là người kín đáo, hay nói thẳng ra là, tôi không thích tiếp xúc với báo chí. Và hơn hết, với những gì đã chứng kiến, tôi nhận thấy rằng còn có rất nhiều nhà quản lý xuất chúng khác mà ban tìm kiếm có thể tìm thấy. Tôi cảm thấy, và đến bây giờ vẫn thấy như vậy, là việc tìm kiếm công khai kiểu đó có thể thu hút được nhiều sự chú ý, và có thể giúp ích cho công ty trong ngắn hạn, nhưng về lâu dài, nó sẽ hủy hoại danh tiếng của công ty cũng như lòng tin của khách hàng.

Thế nên khi đứng trước máy quay và ánh đèn buổi sáng hôm đó, tôi có nhiều cảm xúc lẫn lộn. Tôi chưa bao giờ cảm thấy căng thẳng đến như vậy. Nhưng lúc đó, tôi biết rằng đây là một chương trình lớn và tôi không thể lẩn tránh.

Tôi phát biểu ngắn gọn, cố gắng hoàn thành bài phát biểu để không phải đối mặt với những câu hỏi như tại sao tôi nghĩ là mình đủ năng lực để đảm nhận công việc hay tôi sẽ làm gì để cứu IBM. Nhưng đó chính là những câu hỏi mà tôi nhận được trong phần Hỏi & Đáp thật dài sau bài phát biểu chính thức. Tuy nhiên, tôi không cung cấp cho các phóng viên được gì nhiều. Đơn giản là tôi chẳng có ý tưởng gì đối với việc sẽ làm gì khi thật sự đến với IBM.

Gặp đội ngũ lãnh đạo IBM

Sau cuộc họp báo là một loạt các cuộc họp nội bộ của IBM. Đầu tiên, các nhà quản lý nhân sự của IBM sắp xếp cho tôi một cuộc họp qua điện thoại với tất cả giám đốc của các chi nhánh cấp quốc gia trên toàn thế giới, khẳng định rằng sức mạnh của tập đoàn dựa vào mạng lưới lãnh đạo cấp quốc gia.

Từ Manhanttan chúng tôi đi trực thăng gần 50 km về phía bắc để đến trụ sở toàn cầu của công ty, ở Armonk, New York. Trước đây, tôi đã từng đến IBM với tư cách là khách hàng, nhưng tôi chưa bao giờ đặt chân đến tòa nhà trụ sở chính này. Tôi sẽ không bao giờ quên cái ấn tượng đầu tiên ấy. Nó làm tôi liên tưởng đến văn phòng chính phủ - những hành lang dài im ắng với những văn phòng đóng cửa nối tiếp nhau (chỉ có màu vàng da cam chói lọi của những tấm thảm chen vào sự im ắng ấy). Không hề có một dấu hiệu trên những vật trang trí hay trưng bày nào thể hiện rằng đây là một công ty máy tính. Không có cái máy tính nào trong văn phòng của CEO.

Tôi được dẫn tới một phòng họp lớn để gặp Ban Giám đốc - bao gồm khoảng 15 người giữ vị trí cao nhất. Tôi không nhớ hôm đó các quý bà mặc gì, nhưng tất cả các quý ông đều mặc sơ-mi trắng, trừ tôi. Áo của tôi màu xanh, một điểm khác biệt lớn với vai trò giám đốc của IBM! (Một vài tuần sau tôi lại có cuộc gặp với họ, tôi mặc áo trắng và thấy tất cả mọi người lúc đó đã mặc áo khác màu)

Khi John Akers đề nghị tổ chức cuộc họp này, ông ta nghĩ đơn giản nó chỉ là cơ hội cho tôi gặp gỡ các thành viên của ban lãnh đạo cấp cao. Nhưng tôi lại coi nó là một dịp quan trọng để giới thiệu bản thân và, ít nhất là, đưa ra được một lịch làm việc cho các đồng nghiệp mới của mình. Tôi đã chuẩn bị rất cẩn thận những gì cần nói. (Khi tìm lại những tài liệu đó để viết cuốn sách này, tôi đã tìm thấy một số ghi chép rất chi tiết - điều mà tôi ít khi làm trong những cuộc họp không chính thức)

Sau khi John giới thiệu tôi, tất cả mọi người im lặng, lịch sự, chờ đợi rằng tôi chỉ có thể nói "xin chào tất cả mọi người và tôi hân hạnh được gia nhập đội ngũ". Nhưng thay vì thế, tôi đã nói tới gần một tiếng đồng hồ.

Tôi bắt đầu bằng việc giải thích tại sao mình nhận công việc này - rằng tôi không tìm đến nó mà đã được mời để đảm nhận trách nhiệm quan trọng đối với khả năng cạnh tranh của đất nước và sự giàu mạnh của nền kinh tế. Mặc dù lúc đó không nói ra, nhưng tôi có cảm giác nếu IBM thất bại, sẽ có những hậu quả khó lường đằng sau sự sụp đổ của công ty. Tôi bày tỏ rằng bản thân cũng chưa có khái niệm sẽ cần phải làm gì, và tôi tin chắc rằng khi đó ban giám đốc cũng thế. Tôi nói với từng người trong số họ (và với cả bản thân) là không có sự đảm bảo nào cho những thành công như trong quá khứ. Nhưng tôi thật sự cần sự giúp đỡ của họ.

Sau đó, tôi bắt đầu bày tỏ những kỳ vọng ban đầu của mình: "Nếu IBM thật sự quan liêu như người ta nói, thì hãy loại bỏ tính quan liêu này thật nhanh. Hãy phân quyền quá trình ra quyết định ở bất cứ nơi nào có thể, nhưng tất nhiên giải pháp đó không phải lúc nào cũng đúng; chúng ta phải có được sự cân bằng giữa việc phân quyền quá trình ra quyết định với chiến lược chính và sự tập trung vào khách hàng chung. Nếu chúng ta có quá nhiều người, hãy nhanh chóng giảm quy mô xuống mức hợp lý; hãy hoàn thành tất cả những việc này vào cuối quý ba năm nay." Tôi giải thích rằng ý định của tôi khi sử dụng từ quy mô hợp lý là rất rõ ràng, dễ hiểu: "Chúng ta phải so sánh chi phí của mình với các đối thủ cạnh tranh và phải đạt được mức độ quản lý chi phí tốt nhất." Tôi cũng nhấn mạnh rằng chúng ta phải chấm dứt việc tuyên truyền rằng IBM không bao giờ sa thải nhân viên. "Chắc chắn nhân viên của chúng ta đều biết đó là những lời giả dối và khác hẳn với những gì đang diễn ra." (Trên thực tế, từ năm 1990, gần 120.000 nhân viên của IBM đã rời công ty, một số tự nguyện và một số thì không, nhưng công ty vẫn tiếp tục bám lấy viễn tưởng "không sa thải.")

Có lẽ ý kiến quan trọng nhất tôi đưa ra trong cuộc họp là về chiến lược và cơ cấu. Vào thời điểm đó, các học giả cũng như chính ban lãnh đạo của IBM đều đang cho rằng IBM cần được chia nhỏ thành nhiều bộ phận kinh doanh độc lập. Tôi nói: "Có thể đó đúng là điều cần làm, nhưng cũng có thể không. Rõ ràng chúng ta muốn có một quy trình ra quyết định phi tập trung và được định hướng bởi thị trường. Nhưng liệu đó có phải là khả năng duy nhất của chúng ta nhằm tìm ra một giải pháp toàn diện, một sự hỗ trợ liên tục? Liệu chúng ta có thể không cần làm như vậy mà vẫn bán được các sản phẩm riêng rẽ?" (Sau này nhìn lại thì thấy rõ rằng, ngay từ khi chưa bắt đầu, tôi đã hoài nghi về chiến lược chia nhỏ công ty)

Tôi đề cập đến vấn đề tinh thần. "Sự nuối tiếc chẳng có ích gì. Chắc chắn nhân viên của chúng ta chẳng cần những bài diễn văn sướt mướt. Chúng ta cần sự lãnh đạo, phương hướng và động lực, không phải chỉ từ tôi mà từ tất cả mọi người. Tôi không muốn nhìn thấy quá nhiều các nhà tiên tri về sự diệt vong ở đây. Tôi muốn nhìn thấy những con người làm-được, hướng tới chiến thắng trong ngắn hạn và sự" sôi động "trong dài hạn." Tôi nói với họ rằng chúng ta không còn thời gian để tìm ra ai là người đã gây ra vấn đề. Tôi cũng không quan tâm đến điều đó. "Chúng ta cũng không có thời gian để ngồi xác định rõvấn đề. Chúng ta phải dành thời gian và công sức tập trung tìm ra giải pháp và hành động."

Về triển vọng sự nghiệp của họ, tôi nhấn mạnh rằng báo chí có đưa tin "CEO mới sẽ tuyển dụng thêm rất nhiều người ngoài." nhưng tôi hy vọng điều đó không xảy ra, rằng IBM đã luôn là một kho chứa các tài năng - có lẽ hàng đầu thế giới. Tôi phát biểu: "Nếu cần, tôi sẽ tuyển thêm người ngoài, nhưng trước hết các bạn sẽ đều có cơ hội để khẳng định mình, và tôi hy vọng các bạn cũng sẽ cho tôi thời gian để khẳng định bản thân. Tất cả chúng ta đều sẽ bắt đầu từ con số không, chính vì thế những thành công hay thất bại trước đây của các bạn không có ý nghĩa gì với tôi hết."

Tôi sẽ tóm tắt phương pháp luận và kinh nghiệm quản lý của mình:

• Tôi quản lý bằng quy tắc, không phải bằng mệnh lệnh.

• Thị trường cho chúng ta thấy tất cả những điều chúng ta nên làm.

• Tôi luôn đặt niềm tin lớn vào chất lượng, chiến lược và kế hoạch cạnh tranh mạnh mẽ, tinh thần làm việc tập thể, sự đền đáp cho những cống hiến, và tinh thần trách nhiệm

• Tôi tìm kiếm những người có khả năng giải quyết vấn đề và giúp đỡ đồng nghiệp. Tôi sa thải những con người giả tạo.

• Tôi sẽ chỉ tập trung tham gia vào các chiến lược; và phần còn lại sẽ do các bạn thực hiện. Chỉ cần thông báo cho tôi theo cách thông thường. Đừng giấu tôi những tin xấu. Tôi ghét sự bất ngờ. Đừng dồn mọi việc đến tôi. Hãy giải quyết ngay các vấn đề phát sinh; đừng để chúng chồng chất lại.

• Hãy hành động thật nhanh. Nếu có mắc sai lầm thì hãy cứ bỏ qua và tiến bước vì thà làm quá nhanh còn hơn làm quá chậm.

• Tôi ít quan tâm đến thứ bậc. Tất cả những ai có thể giải quyết được vấn đề đều có thể cùng ngồi lại, cho dù ở vị trí nào. Hãy giảm thiểu tối đa các hội đồng cũng như việc họp hành. Không có hội đồng ra quyết định. Hãy đối thoại trực tiếp và thẳng thắn.

• Tôi hoàn toàn không hiểu về công nghệ. Tôi sẽ học, nhưng đừng kỳ vọng là tôi sẽ thông thạo nó. Lãnh đạo các dòng sản phẩm sẽ phải là những người dịch nó thành ngôn ngữ kinh doanh cho tôi.

Rồi tôi đưa ra, dựa vào những gì tôi đã đọc, năm ưu tiên hàng đầu cho 90 ngày tới:

• Chấm dứt việc chảy máu tiền mặt. Nguồn tài chính của chúng ta gần như đang cạn kiệt.

• Đảm bảo phải có lãi trong năm 1994 để gửi thông điệp đến thế giới - và đến toàn thể nhân viên IBM - rằng chúng ta đang bình ổn công ty.

• Xây dựng và thực hiện chiến lược khách hàng chủ chốt cho năm 1993 và năm 1994 - để có thể thuyết phục khách hàng rằng chúng ta đã trở lại phục vụ lợi ích của họ, chứ không chỉ đẩy những "cục sắt" (những cái máy chủ) xuống cổ họng của họ để làm giảm bớt những áp lực tài chính đang cận kề của mình.

• Hoàn thành việc giảm quy mô xuống mức hợp lý vào đầu quý ba.

• Xây dựng được một chiến lược kinh doanh trung hạn.

Cuối cùng, tôi đặt ra nhiệm vụ cho 30 ngày tới. Tôi yêu cầu lãnh đạo mỗi dòng sản phẩm phải nộp một báo cáo mười trang về nhu cầu khách hàng, dòng sản phẩm, phân tích tính cạnh tranh, tổng quan về kỹ thuật, các vấn đề kinh tế, những khó khăn ngắn hạn và dài hạn, và triển vọng trong năm 1993-1994.

Tôi cũng yêu cầu tất cả những người tham gia cuộc họp đưa ra quan điểm của mình về IBM nói chung: Những biện pháp ngắn hạn nào chúng ta cần thực hiện ngay lập tức để trở nên mạnh mẽ hơn trong quan hệ khách hàng, doanh số và các đợt cạnh tranh? Chúng ta cần nghĩ tới những gì trong chiến lược kinh doanh ngắn hạn và dài hạn của mình?

Đồng thời, tôi yêu cầu tất cả mọi người hãy cùng chung tay quản lý công ty và đừng hé lộ cho báo chí các vấn đề của mình, và hãy giúp sắp xếp lịch để tôi có thể gặp khách hàng và nhân viên thật sớm. "Hãy cho tôi biết tất cả các cuộc họp mà quý vị dự định sẽ tiến hành trong vài tuần tới và đề xuất xem tôi có nên tham dự hay không."

Tôi hỏi xem có ai có câu hỏi nào không. Không có câu hỏi nào cả. Tôi đi vòng quanh, bắt tay tất cả mọi người và cuộc họp kết thúc.

Sau này khi đã thành công trong nhiệm kỳ chín năm ở IBM, tôi nhìn lại và thấy kinh ngạc vì những ý kiến ban đầu của mình lại chính xác đến thế. Dù những ý kiến đó được lấy từ các thông tin trên báo chí, hay từ kinh nghiệm trong vai trò khách hàng của IBM, hay từ những nguyên tắc quản lý của bản thân, nhưng những gì cần làm - và những gì chúng tôi đã làm - hầu như đã được thể hiện tất cả trong cuộc họp 45 phút diễn ra bốn ngày trước khi tôi bắt đầu sự nghiệp IBM của mình.

Bổ nhiệm chính thức

Vào ngày thứ Ba của tuần sau đó, ngày 30 tháng 3, 1993, tôi dự cuộc họp thường kỳ của ban giám đốc IBM. Tại cuộc họp này, tôi được bầu làm Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm CEO, có hiệu lực sau hai ngày.

Tôi bước vào phòng họp với đôi chút bối rối. Một tuần trước, Jim Burke đã nói với tôi rằng có hai thành viên HĐQT không hoàn toàn đồng ý với việc lựa chọn tôi là CEO mới. Khi đi vòng quanh căn phòng để bắt tay và chào từng người trong số 17 thành viên có mặt (một người vắng), tôi không khỏi băn khoăn ai trong số họ là hai người còn nghi ngờ về mình.

Có một số điều trong cuộc gặp đầu tiên này cho tới giờ tôi vẫn còn nhớ rõ. Điều thứ nhất là họ có một ban điều hành. Ba trong số tám thành viên của ban điều hành là nhân viên cũ của công ty. Tôi nhận ra điều này bởi trong cuộc họp của toàn thể Ban Giám đốc sau đó, nhóm ba người này thảo luận về triển vọng tài chính của công ty rất chi tiết.

Cuộc họp của toàn thể Ban Giám đốc bàn đến rất nhiều vấn đề. Tôi đọc qua chương trình làm việc thì thấy rằng nó cũng đơn thuần như những cuộc họp Ban Giám đốc khác. Một bài trình bày của Bộ phận Lưu trữ, được đặt tên lại là AdStar, là một phần của chiến lược chia nhỏ công ty thành các đơn vị nhỏ độc lập. Một số báo cáo kinh doanh của trưởng các bộ phận bán hàng trong nước và quốc tế, thảo luận về các báo cáo cần nộp theo luật định, và phê duyệt một cuộc thôn tính trị giá 440 triệu đô-la. Nếu như các thành viên Ban Giám đốc có thật sự cảm thấy khủng hoảng thì họ cũng đang che giấu nó với tôi một cách lịch sự.

Cuộc họp trở nên sôi nổi hơn đôi chút khi chuyển qua các vấn đề tài chính. Trong số các khoản mục được báo cáo, lãi gộp từ bán phần cứng trong quý kết thúc tháng Ba đã giảm 19% so với năm ngoái và giá của máy chủ. System/390 đã giảm 58% so với cùng kỳ năm trước. Dự báo mức lỗ sẽ là 50 cent trên một cổ phiếu trong quý kết thúc vào ngày hôm sau. Tình trạng tiền mặt xấu đi rất nhanh. Vấn đề chính bây giờ là phải phê duyệt một kế hoạch tài chính mới cho phép công ty tăng hạn mức tín dụng ngân hàng lên 4, 7 tỷ đô-la và huy động thêm 3 tỷ đô-la thông qua việc phát hành cổ phiếu ưu đãi và/hoặc vay nợ và chiết khấu các khoản phải thu từ khách hàng trong nước (bán nợ, với mức giá thấp hơn, các khoản phải thu từ khách hàng để có được tiền mặt sớm hơn).

Rõ ràng, các dự toán tài chính đều có một độ bấp bênh rất lớn. Cuộc họp kết thúc, mọi người chào nhau bằng những câu chào lịch sự "chúc may mắn" và "rất hân hạnh vì ông đã ở đây", và rồi tất cả rời phòng họp.

John Akers và tôi gặp nhau để nói chuyện về công ty. John và tôi từng là thành viên HĐQT của công ty New York Times trong nhiều năm, từng gặp gỡ nhiều lần trong các hoạt động tổ chức cho CEO, và có mối quan hệ thân thiết trước khi ông rời IBM. Chúng tôi nói chuyện thoải mái ở mức tối đa mà hai người có thể trong tình huống này. Chúng tôi nói chuyện chủ yếu về con người. Ông bày tỏ thẳng thắn và phê phán kịch liệt rất nhiều những người có nhiệm vụ báo cáo trực tiếp cho ông. Khi xem lại ghi chép của mình sau cuộc gặp, tôi nghĩ mình đã đồng ý tới 75% những gì ông đánh giá. Điều khiến tôi ngạc nhiên là tại sao ông ta phê phán tới mức độ như vậy mà vẫn giữ lại một số những người này. Ông ta thích hai người. Một trong hai người này tôi cũng trọng dụng. Người kia thì chưa đến một năm sau, tôi sa thải.

Về chuyện làm ăn, John bị thu hút bởi công việc kinh doanh mặt hàng vi điện tử của IBM. Tôi được biết rằng công ty đã bàn bạc rất kỹ với Motorola để thành lập liên doanh, và khi làm như vậy, đã phần nào rút chân khỏi mảng mà John gọi là "kinh doanh công nghệ." Tôi hỏi quyết định đó chắc chắn đến đâu, thì ông ta trả lời là "hoàn toàn." Liên quan đôi chút đến vụ hợp tác với Motorola là đề nghị cấp phép quyền sản xuất cho bộ vi xử lý Intel.

Ông nói bộ phận nghiên cứu cơ bản quá tốn kém và cần phải thu nhỏ. Ông rất quan tâm đến các bộ phận kinh doanh phần mềm, máy chủ và các sản phẩm hàng trung giữa máy chủ và máy tính mini. Sau này khi xem lại những ghi chép của mình, tôi thấy rõ ràng ông đã hiểu hầu hết, nếu không nói là tất cả, những vấn đề mà chúng tôi gặp phải trong những năm sau đó. Điều nổi bật trong ghi chép của tôi là không hề có sự đề cập nào đến văn hóa, tinh thần làm việc tập thể, khách hàng và sự lãnh đạo - những thứ hóa ra lại là thách thức khó khăn nhất ở IBM.

Ngày hôm sau, John rời đến một văn phòng khác ở Stamford, Connecticut, và theo tôi được biết, ông sẽ không bao giờ quay lại.

Tôi trở về nhà với nỗi lo sợ chất chồng. Liệu tôi có thành công không? Ai sẽ giúp tôi đây?

 

[3] Vòi cứu hỏa

Bấm để xem

Ngày 1 tháng 4 năm 1993, tôi bắt đầu sự nghiệp tại IBM của mình (có lẽ cũng thật trùng hợp, đúng vào Ngày Cá Tháng Tư). Cổ phiếu của IBM chững lại ở mức giá 13 đô-la. Tin tức trên tờ New York Times đưa ra cho chúng tôi lời khuyên về cách cứu công ty: "IBM đã có quá nhiều những cái đầu và những quy tắc. Điều nó cần bây giờ là một ai đó đủ can đảm và dám thực hiện."

Xe công ty đón tôi tại nhà riêng ở Connecticut lúc 6 giờ 45 sáng, không đưa tôi đến trụ sở chính ở Armonk mà đến một trong nhiều tòa nhà khác của IBM tại Westchester County, New York. Theo đúng lời đề nghị của tôi với ban lãnh đạo tuần trước, Ned Lautenbach, người sau này phụ trách toàn bộ việc bán hàng bên ngoài nước Mỹ (IBM gọi là "Thương mại quốc tế"), mời tôi đến dự cuộc họp toàn thể các giám đốc quốc gia tình cờ tổ chức vào sáng hôm đó.

Tôi đến tòa nhà văn phòng to và rộng (bây giờ là trụ sở chính của MasterCard International), đi tới cửa trước nhưng nó đang bị khóa. Bên cạnh cửa có chỗ để quẹt thẻ, nhưng tôi chưa có thẻ của IBM. Thế là tôi, CEO mới, đứng gõ cửa một cách tuyệt vọng, hy vọng có ai đó để ý thấy mà mở cửa cho tôi vào. Một lúc sau, một nhân viên lao công đến, dò xét tôi một cách nghi ngờ, rồi mở cửa - tôi đồ rằng để cho tôi khỏi đập cửa thình thình chứ không phải vì họ nhận thấy tôi có vẻ thuộc về thế giới của IBM.

Tôi đi vòng quanh và cuối cùng cũng tìm thấy phòng họp, cuộc họp dường như mới bắt đầu. Tôi không bao giờ quên cái ấn tượng đầu tiên về cuộc họp đó ở IBM. Ngồi ở hàng ghế trước vòng quanh căn phòng là những "nhà quý tộc" của các chi nhánh ngoài quốc gia của IBM. Đằng sau họ là hàng ghế kép dành cho những giám đốc trẻ hơn. Tất cả các giám đốc đều là đàn ông da trắng, nhưng các trợ lý thì thuộc nhiều chủng tộc. Buổi họp hôm đó là một cuộc rà soát hoạt động, mỗi giám đốc báo cáo về tình hình kinh doanh của mình. Tôi để ý thấy những người ngồi sát tường cứ liên tục ghi chép và thỉnh thoảng lại chuyển các mảnh giấy lên cho những người ngồi ở bàn. Trông giống hệt cuộc họp Quốc hội Mỹ.

Vào giờ nghỉ giữa giờ, tôi hỏi Ned Lautenbach, "Những người chỉ ngồi xem mà không tham gia gì là ai vậy?"

"À họ là trợ lý hành chính (AA - Administrative Assistant) của các giám đốc." Ông ta trả lời.

Vậy là ngay tại buổi họp đầu tiên trong ngày làm việc đầu tiên ở IBM, tôi đã "vấp phải" chương trình trợ lý hành chính kiên cố và được sùng bái ở đây. Hàng trăm, nếu không phải là hàng nghìn, các nhà quản lý trung và cao của IBM đều có trợ lý riêng, được tuyển từ đội ngũ những người có triển vọng làm lãnh đạo xuất sắc nhất. Nhiệm vụ của họ khác nhau, nhưng, theo tôi hiểu, thì các AA này chỉ làm những công việc hành chính và thỉnh thoảng đảm nhiệm cả công việc của thư ký. Thường thì AA sắp xếp mọi việc, ghi chép, xem và hy vọng có thể học được điều gì. Họ không tiếp xúc với khách hàng, cũng không học hỏi việc kinh doanh hay phát triển khả năng lãnh đạo. Tuy nhiên, đây lại là giai đoạn bắt buộc đối với ai muốn trở thành quản lý cao cấp của IBM.

Cuối buổi sáng hôm đó, tôi bỏ buổi họp để đến trụ sở chính ở Armonk ăn trưa cùng Jack Kuehler. Jack là chủ tịch công ty, thành viên hội đồng quản trị, và giám đốc công nghệ của John Akers. Kuehler kiểm soát tất cả các quyết định về công nghệ trong công ty. Trong bữa trưa, ông ta rất thoải mái, dễ chịu và dễ hợp tác. Như những gì tôi biết được từ cuộc nói chuyện với Akers, rõ ràng IBM bị ám ảnh bởi việc phải tập trung lấy lại vị thế đã mất vào tay Microsoft và Intel trong thế giới PC. Jack nói như thể truyền đạo khi mô tả chiến lược kỹ thuật kết hợp đằng sau PowerPC và OS/2 - hai sản phẩm IBM được tạo ra nhằm lấy lại những gì đã mất về tay Intel trong lĩnh vực bộ vi xử lý và về tay Microsoft trong lĩnh vực phần mềm PC. Chiến lược công nghệ này tổng hợp và bao quát. Nghe rất thú vị, nhưng tôi thật sự không biết liệu nó có phần cơ hội thành công nào thay không.

Sau bữa trưa, tôi quay lại buổi họp lãnh đạo Thương mại Thế giới để nghe về triển vọng hoạt động của công ty trên thế giới. Nói chung mọi việc đều không tốt. Sau đó, tôi đến một tòa nhà khác của IBM để gặp các lãnh đạo trẻ khi họ đang ở trong một lớp học. Rồi tôi lại quay về Armonk để thu âm đoạn băng nhắn nhủ nhân viên, và kết thúc ngày làm việc của mình với giám đốc bộ phận nhân sự, ngài Walt Burdick huyền thoại.

Burdick đã nộp đơn xin từ chức sau cuộc tìm kiếm CEO, nhưng tôi mời ông ở lại thêm một thời gian ngắn để chuyển giao công việc. Bộ phận nhân sự của IBM đã được tổ chức tốt trong nhiều năm và dẫn đầu về nhiều lĩnh vực, như đa dạng hóa, tuyển dụng và đào tạo quản lý. Walt Burdick phụ trách bộ phận đã 13 năm, và về mặt nào đó trở thành bậc thầy của các chuyên gia nhân sự Mỹ.

Có lẽ một điều không được biết đến rộng rãi là Burdick có một thế mạnh tiềm ẩn. Ông là một trong những quản lý có mức lương cao nhất IBM trong nhiều năm và là người giữ vai trò chủ đạo trong việc tạo ra và áp đặt những yếu tố chính của văn hóa IBM. Ông ta yêu thích cấu trúc và quy trình. Sau khi ông ta đi, có người đưa cho tôi một tập tài liệu đáng chú ý nhất mà tôi từng được xem dài gần 60 trang, với tiêu đề "Làm Trợ lý hành chính cho W. E. Burdick, Phó chủ tịch, Con người, Kế hoạch và Chương trình." Nó được viết ngày 17 tháng 3 năm 1975 và minh họa nhiều sự thái quá đến nghẹt thở mà ai cũng có thể dễ dàng nhận thấy ở văn hóa IBM. Quy định dành cho AA tại văn phòng của Burdick bao gồm:

• Luôn mặc áo sơ mi trắng và áo vét.

• Có sẵn trong túi một số đồng mười xu. Chúng sẽ được cần đến khi WEB (Burdick) cần gọi điện thoại khi ra khỏi trụ sở.

• Những bữa tiệc sinh nhật bất ngờ dành cho nhân viên của WEB cần được tổ chức dưới tiêu đề "Các mục lặt vặt" trong 15 phút. Thư ký của WEB thu xếp bánh sinh nhật, dĩa, khăn ăn và dao. AA chọn chỗ ngồi gần cửa nhất để trả lời điện thoại.

• WEB có ba chiếc đồng hồ: Một trên bàn làm việc, một trên bàn nước, và một trên bậu cửa sổ bên ngoài phòng làm việc. Cả ba chiếc phải được chỉnh giờ hàng ngày. Gọi số 9-637-8537 để biết chính xác giờ.

• WEB thích ăn kẹo cao su Carefree Spearmint không đường. Khi nào nhìn thấy hộp không vứt ở thùng rác, thì phải để hộp kẹo dự trữ ra bàn và mua một hộp dự trữ mới.

Vào thời điểm đó, Burdickt và tôi dành gần như toàn bộ thời gian để thảo luận về hai vấn đề tìm kiếm quan trọng đang được thực hiện trước khi tôi gia nhập IBM: Tìm kiếm người thay thế Burdickt và vị trí Giám đốc Tài chính (CFO). CFO trước đó, ông Frank Metz, đã nghỉ hưu vào tháng Một ngay sau khi một cuộc họp xây dựng ban tìm kiếm CEO. Trong ngày đầu tiên làm việc, không có gì quan trọng với tôi hơn là tìm kiếm những vị trí đó. Nhảy dù vào một công ty 65 tỷ đô-la Mỹ đang bị chảy máu tiền mặt và cố gắng đưa nó vực nó trở lại vị trí vốn có của mình là một nhiệm vụ vô cùng khó khăn và dễ khiến người ta nản lòng. Việc cố gắng thực hiện điều đó khi không có CFO và giám đốc nhân sự giỏi dường như là điều không thể.

Trước 6 giờ 30 chiều, cuối cùng tôi đã có được khoảng thời gian yên tĩnh trong ngày. Tôi ngồi nói chuyện với trợ lý Isabelle Cummins - người đã làm việc ở đây một thời gian dài, và thuyết phục cô ấy ở lại dù cô ấy mong muốn được nghỉ hưu. Isabelle là một người tài năng đặc biệt và là một trong những "anh hùng" mà tôi nhắc đến trong cuốn sách này. Nếu cô ấy sống vào thời điểm một kỷ nguyên sau đó, chắc chắn cô ấy sẽ trở thành nữ lãnh đạo cấp cao trong các doanh nghiệp của Mỹ, và một trong những người giỏi nhất. Tuy nhiên, điều đó không xảy ra ở đây, nhưng cô ấy từng là thành viên trong nhóm của tôi 15 năm trước khi tôi đến IBM. Tôi không muốn cô ấy nghỉ hưu bởi vì tôi biết rằng nếu không có cô ấy, tôi sẽ không thể vượt qua các cuộc khủng hoảng tại IBM trong thời kỳ đầu - những thời điểm gian truân nhất. Vào cuối ngày làm việc đầu tiên, chúng tôi chia sẻ kinh nghiệm với nhau và cả hai đều cảm thấy hoàn toàn không thể cứu vãn được tình hình. (Isabelle, làm việc trực tiếp với tôi, người ta tìm ra chín người, trong đó có các Trợ lý hành chính (AAs) và một người phụ trách tạo ra và duy trì các biểu đồ tổ chức, báo cáo cho cô ấy)

Những ưu tiên hàng đầu

Hai tuần sau đó, tôi ngập trong các cuộc họp với các nhân viên cấp dưới, phỏng vấn các ứng cử viên cho vị trí CFO và nhân sự, khảo sát các khu vực trọng yếu của IBM. Một trong những cuộc họp quan trọng nhất diễn ra trong ngày thứ Hai trong tuần. Tôi đề nghị anh trai tôi Dick ghé qua và nói chuyện với tôi về công ty. Dick là một "ngôi sao" phát triển rất nhanh tại IBM, gia nhập công ty ngay sau khi ra trường. Anh ấy đã làm việc tại châu Âu và đã từng dẫn dắt toàn bộ khu vực châu Á-Thái Bình Dương hùng mạnh. Tôi đoán là anh ấy có tên trong danh sách các nhà lãnh đạo cấp cao - một trong các tinh hoa của công ty và của Ủy ban Quản lý tôn kính - nhưng thật bi kịch khi giữa đỉnh cao sự nghiệp, anh mắc một căn bệnh truyền nhiễm lạ và chưa có phương pháp chữa trị. Anh ấy đã nghỉ phép khoảng sáu tháng trước khi John Akers ra đi, nhưng các lãnh đạo đã đề nghị anh ấy quay trở lại với vai trò cố vấn cho công ty. Nhiệm vụ quan trọng nhất là làm việc với Nick Donofrio, sau đó dẫn dắt Bộ phận Hệ thống Quy mô lớn và tìm ra hướng đi cho dòng máy chủ.

Dick (hay Rich, gia đình tôi thường gọi như vậy) và tôi có mối quan hệ gần gũi, anh ấy là anh cả và tôi luôn là người theo sau bước chân của anh - đó là điều thông thường, tôi đoán vậy, vươn tới sự thành công. Chúng tôi trưởng thành và sống xa nhau, nhưng chúng tôi luôn kể về công ty của mình cho nhau nghe mỗi khi gia đình tôi tụ họp. Tôi và anh không bao giờ cảm thấy đố kỵ lẫn nhau mỗi khi người kia bước lên những bậc thang cao hơn trong sự nghiệp.

Tuy nhiên, khi anh bước vào văn phòng CEO tại IBM và thấy tôi ngồi ở vị trí mà lẽ ra là của anh, nếu anh không bị vướng phải vấn đề sức khỏe, thật sự là khoảnh khắc nhói lòng. Anh ấy đến và dường như đã chuẩn bị rất kỹ lưỡng. Thực tế, anh ấy đã mang đến cho tôi cái nhìn sâu sắc nhất trong những ngày đầu đó. Đặc biệt, anh đã phản đối giả thuyết rằng dòng máy chủ đã chết và chống lại sự ám ảnh của công ty đối với việc phân bổ lại các nguồn lực nhằm giành chiến thắng trong cuộc chiến máy tính cá nhân. Tôi xin trích dẫn trực tiếp từ bài báo mà anh đưa cho tôi: "Chúng tôi cho phép ngành thông tin chứng thực rằng máy chủ là đắt đỏ, phức tạp, không thuận lợi, và các giải pháp cho máy tính để bàn là rẻ, dễ sử dụng, và đáp ứng nhanh nhu cầu kinh doanh. Trong khi không có sự thực nào về giả thuyết này, nhưng chúng tôi cho phép các đối thủ cạnh tranh, người đứng đầu và khách hàng phóng đại sự khác biệt. Kết quả là có mức sụt giảm đáng kể trong doanh số của S/390 (máy chủ), sự tín nhiệm ngày càng tăng dành cho các sản phẩm thay thế của Amdahl và Hitachi, mất tín nhiệm của các CIOs (Giám đốc thông tin) tại các doanh nghiệp lớn, và mất niềm tin rằng IBM coi sự quan tâm của khách hàng là tiêu chí hàng đầu trong các hoạt động bán hàng.

" Chúng tôi nên giảm giá phần cứng ASAP, đơn giản hóa quá trình định giá phần mềm, tập trung phát triển sự đơn giản hóa, thực hiện chương trình truyền thông có tiếng vang lớn nhằm giành lại vị thế cho máy chủ và máy tính để bàn, và nhấn mạnh rằng máy chủ là một phần vô cùng quan trọng trong danh mục thông tin của CIO. "

Khi tôi nghĩ về ba hay bốn điều thật sự tạo ra sự thay đổi hoàn toàn của IBM, một trong đó là định vị lại vị thế của máy chủ. Và không ai có thể chỉ rõ điều này sớm hơn anh trai Dick của tôi.

Anh ấy cũng truyền cho tôi một vài mẹo mà theo anh là" lời khuyên dành cho em trai ":

• Có một chiếc máy tính cá nhân tại văn phòng làm việc và ở nhà. Sử dụng hệ thống nhắn tin nội bộ; người tiền nhiệm của tôi đã không làm điều đó và kết quả chính là những gì chúng ta thấy hôm nay.

• Thông báo rộng rãi các đề xuất ngắn hạn, các mâu thuẫn bề nổi. Điều này có vẻ rõ ràng, những đây là mô hình nghệ thuật tại IBM.

• Hy vọng mọi điều em nói và phân tích đều nhằm diễn giải mọi yếu tố trong và ngoài công ty.

• Tìm một nhóm các nhà cố vấn riêng.

• Gọi cho mẹ.

Trong vài tháng sau đó, tôi trở nên quan tâm hơn đến lời khuyên của anh, nhưng luôn có một nhóm người tại IBM quan sát chờ đợi xem liệu tôi có khôi phục lại vị trí" phía sau ngai vàng "cho anh và làm hậu thuẫn tôi hay không. Tôi không muốn làm điều đó. Ngày 13 tháng 4, tôi phỏng vấn Jerry York tại văn phòng của IBM ở

New York. Jerry sau đó là CFO của Tập đoàn Chrysler và là một trong hai ứng cử viên cho vị trí CFO mà tôi gặp trong tuần đó. Đó thật sự là một cuộc phỏng vấn đáng nhớ. Jerry đến trong bộ trang phục nghi thức áo sơmi trắng, bộ vest màu xanh, mạnh mẽ và hoàn hảo - phong cách của quân đội. Anh ta không rụt rè và không đưa ra những bài phát biểu hùng hồn. Anh ta nói ngắn gọn rằng anh ta muốn công việc này và sau đó vạch ra hàng loạt những việc cần làm càng nhanh càng tốt để thay đổi tình hình. Tôi bị ấn tượng bởi sự thẳng thắn và ngay thẳng cũng như khả năng phân tích của anh ta. Rõ ràng với tôi, anh ta là một ứng cử viên nặng ký - rất nặng ký - và anh ta chính là người tôi cần, với khả năng tài chính của IBM. Sau đó, tôi nói chuyện với một ứng cử viên khác, nhưng tôi quyết định rằng Jerry chính là người phù hợp nhất. Anh ấy bắt đầu làm việc từ ngày 10 tháng 5.

Tôi cũng gặp Gerry Czarnecki, một ứng cử viên cho vị trí nhân sự. Gerry là giám đốc điều hành hoạt động tại một ngân hàng nhưng trước đó từng là chuyên gia về nhân sự. Trong vài tuần sau đó, chúng tôi gặp nhau thêm vài lần, cả qua điện thoại và trực tiếp. Mặc dù thích sự nhiệt huyết và thẳng thắn của Gerry, nhưng tôi không chắc chắn rằng anh ấy đã sẵn sàng quay trở lại vị trí của một nhân viên nhân sự. Anh ấy nói:" Có lẽ không ở bất cứ nơi đâu, ngoại trừ một bộ phận của IBM, thì tôi mới sẵn sàng làm điều đó. "

Cuối cùng, đó lại là một trong số những cuộc tuyển dụng không diễn ra theo kế hoạch trong những năm đầu tại IBM của tôi. Sau đó, tôi sớm nhận ra rằng việc Gerry quay trở lại và lãnh đạo nguồn nhân sự chuyên nghiệp không phải là việc đơn giản. Trong vòng bốn tháng, anh ấy làm việc và thể hiện như thể một phó giám đốc điều hành. Không phải ý tưởng của Gerry là sai - thực tế - anh ấy là một nhân tố chính tạo nên sự thay đổi đáng kể trong văn hóa. Tuy nhiên, tổ chức này đã không chấp nhận các ý tưởng của Gerry như đã chấp thuận tôi. Anh ấy đã nhanh chóng tự đốt cháy cây cầu nối bản thân với đồng nghiệp và rời khỏi IBM trong cùng năm đó.

Tất nhiên, ưu tiên hàng đầu của tôi trong những tuần đầu tiên đó là gặp gỡ riêng từng nhà lãnh đạo. Một vài người trong số họ đã chuẩn bị những bản tóm tắt dài mười trang mà tôi yêu cầu; hầu hết trong số họ đều đưa ra những bản phân tích đặc biệt về hoạt động kinh doanh của mình. Trong các cuộc họp vài tuần trước đó, tôi đã tập trung xây dựng nhóm của mình, cố gắng hiểu những vấn đề mà họ gặp phải và cách họ xử lý chúng, tìm hiểu xem họ suy nghĩ thấu đáo đến mức nào, thực hiện tốt như thế nào và tiềm năng lãnh đạo thật sự của họ là gì.

Người tôi thật sự tin tưởng nhất trong thời kỳ đầu là Paul Rizzo. Như tôi đã nói, anh ấy đã phải tạm hoãn kế hoạch nghỉ hưu để trợ giúp John Akers. Paul từng là lãnh đạo cấp cao của IBM trong 20 năm. Sau khi nghỉ hưu, anh làm hiệu trưởng Trường Kinh doanh của Đại học North Carolina và đang xây một ngôi nhà mới tại bang đó. Điều cuối cùng anh ấy cần là trở lại IBM, và anh ấy đã trở lại bởi vì anh ấy yêu công ty và không muốn thấy nó" chết ".

Khi tôi đến IBM, Paul đang là người phụ trách chương trình chia nhỏ công ty thành các đơn vị độc lập. Không phải Paul là người xây dựng chiến lược đó, nhưng khi CFO vắng mặt, về cơ bản anh ấy là người chịu trách nhiệm vấn đề tài chính cho hội đồng. Anh cũng chịu trách nhiệm theo dõi các ngân hàng đầu tư đang" trườn bò "tới hầu hết các bộ phận của công ty, biểu tượng đồng đô-la hiện lên trong mắt họ khi họ tiến tới được một đơn vị kinh doanh. Nó gợi tôi nhớ về một cuộc chạy đua vàng. Mỗi người đều đã thấy một đợt phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng (IPO) cho đơn vị mà họ muốn sở hữu. Chúng tôi đã chi hàng chục triệu đô-la cho việc xây dựng hệ thống kế toán bắt buộc cho các đợt IPO vì hệ thống tài chính của IBM không chỉ hỗ trợ các đơn vị độc lập. Paul cũng tham gia mật thiết vào các hoạt động tài chính đang được thực hiện để tăng vốn bổ sung.

Với tôi, việc đề nghị Paul ở lại là một quyết định dễ dàng, và tôi biết ơn vì anh ấy đã đồng ý. Sau một năm, anh ấy trở thành một cố vấn dày kinh nghiệm và một thành viên hội đồng sáng suốt trong việc đánh giá chiến lược và con người - một người anh hùng trong công cuộc thay đổi của IBM.

Một khoảnh khắc đặc biệt diễn ra trong tuần đầu tiên của tháng Tư. Một buổi sáng như thường lệ tôi ra khỏi nhà từ rất sớm. Tuy nhiên, khi mở cửa ô tô, bất ngờ tôi phát hiện ra có người đang ngồi ở hàng ghế sau của xe. Đó là Thomas J. Watson, Jr, nguyên CEO của IBM và là con trai người sáng lập ra IBM. Tom đã đi dọc con phố và đến con đường vào nhà tôi để gây ngạc nhiên cho tôi và sau đó đi làm cùng tôi. Ông 79 tuổi, và đã nghỉ hưu từ năm 1971.

Ông là người rất sôi nổi và, có lẽ nói một cách thú vị hơn là có sức lay động đối phương. Ông nói ông rất bực mình vì những gì đã xảy ra với" công ty của tôi ". Ông nói tôi cần rung mạnh" từ trên xuống dưới "và tận dụng mọi bước đi cần thiết đưa nó trở lại đúng con đường của mình.

Ông đề nghị được giúp đỡ tôi và thúc giục tôi chuyển biến nhanh chóng - điều được thể hiện trong chính sự nghiệp của ông - và đặc biệt, là sự cần thiết phải có những hành động táo bạo. Khi đến cuối con đường, tôi có cảm giác rằng ông ước rằng mình có thể tự đảm nhiệm công việc đó!

Vào ngày 15 tháng 4, tôi có chuyến thăm chính thức các bộ phận của công ty. Tôi đã lựa chọn cẩn thận: Phòng nghiên cứu của công ty ở Yorktown Heights, New York. Nếu có một điều gì đó là linh hồn của IBM, thì đó chính là phòng nghiên cứu.

Được đặt tên khá phù hợp: Trung tâm Nghiên cứu T. J. Watson, nó chứa đựng sự nhiệt huyết trí tuệ đã đưa IBM lên vị trí hàng đầu nhiều thập kỷ trong việc sáng chế ra hầu hết các thành tựu quan trọng nhất, xây dựng nên ngành công nghiệp máy tính.

Đó là lần xuất hiện" công khai "đầu tiên của tôi trong công ty IBM, và điều này rất quan trọng bởi vì tôi biết đây là điểm yếu nhất của tôi. Liệu các nhà nghiên cứu có từ chối tôi bởi vì tôi là nhà lãnh đạo không được hoan nghênh hay không? Một số người trong công ty gọi tôi là" Quái vật bánh quy "bởi công việc trước đó của tôi tại Nabisco.

Tôi phát biểu trong một căn phòng dành cho thính giả. Căn phòng chật cứng người, và những lời phát biểu của tôi được phát thanh tới rất nhiều nhân viên trong các quán ăn tự phục vụ. Các phòng nghiên cứu khác của IBM trên toàn thế giới cũng thu bài phát biểu đó.

Các nhà nghiên cứu điển hình nói rằng họ đang tập trung vào các ý tưởng lớn đến mỗi họ bị tách biệt ra khỏi thế giới thực. Tôi thấy rõ những lo lắng về các vấn đề hiện tại của IBM trên khuôn mặt họ. Tôi không biết liệu họ tò mò hay sợ hãi, nhưng chắc chắn họ đến đây để nghe.

Tôi nhanh chóng hướng bài phát biểu về những khía cạnh như tập trung, tốc độ, khách hàng, làm việc nhóm và việc để lại tất cả thương tật ở phía sau lưng chúng ta. Tôi nói tôi tự hào như thế nào khi được làm việc tại IBM. Tôi nhấn mạnh tầm quan trọng của hoạt động nghiên cứu đối với tương lai của IBM, nhưng tôi nói rằng có lẽ chúng ta cần chỉ rõ những cách thức giúp khách hàng và các nhà nghiên cứu của chúng ta gần gũi với nhau hơn để ngày càng có nhiều những" lò đúc "ra sự cải tiến nhằm giúp mọi người giải quyết các vấn đề thực tế và cấp bách.

Có tiếng vỗ tay, nhưng tôi không biết chắc là họ đang nghĩ gì.

Đại hội cổ đông

Có lẽ sự kiện tạo ra nhiều tác động và áp lực lên tôi nhất trong tháng đầu tiên tại IBM là đại hội cổ đông thường niên. Nó đã được lên lịch, tôi chắc chắn, từ nhiều năm trước vào ngày 26 tháng 4 ở Tampa, Florida. Không cần nói thì có lẽ quý vị cũng biết đối với tôi, việc lần đầu tiên làm chủ tọa kỳ đại hội cổ đông là một thử thách vô cùng khủng khiếp khi mà công ty có quá nhiều vấn đề lớn và rõ ràng như vậy. Tôi mới làm việc ở đó ba tuần, vừa kịp nhận biết các sản phẩm, nói gì đến việc giải thích chúng, mô tả công nghệ bên trong chúng. Hơn nữa, rõ ràng là các cổ đông của IBM đang giận giữ và không thể kiềm chế. Cổ phiếu của IBM đã sụt giảm từ mức 43 đô-la năm 1987 xuống còn 12 đô-la vào ngày đại hội. Mức giá này chưa bằng một nửa so với thời điểm kỳ đại hội năm ngoái.

2.300 cổ đông đang sốt ruột chờ đợi cuộc họp bắt đầu khi tôi bước ra sân khấu 10 giờ sáng hôm đó - trong một phòng họp lớn nhất mà tôi từng biết. Một điều dễ nhận thấy là hầu hết các cổ đông đều nhiều tuổi và tóc đã bạc - tất nhiên, rất nhiều người đã nghỉ hưu ở Florida cũng sở hữu cổ phiếu IBM. Tôi phát biểu ngắn gọn và kêu gọi sự kiên nhẫn, nhưng tôi cũng nói rõ rằng tôi sẽ hành động ngay lập tức, sẽ làm tất cả những thay đổi cần thiết, và sẽ hướng công ty trở lại tập trung vào khách hàng.

Tôi nhận được một tràng vỗ tay lịch sự. Hàng loạt cổ đông đứng lên nguyền rủa công ty, thường là nguyền rủa Hội đồng quản trị, những người đang ngồi ngay trước tôi ở hàng ghế đầu tiên. Đó đúng như một cuộc tàn sát. Các thành viên Hội đồng quản trị chịu hết" cú đấm "này đến" cú đấm "khác. Các cổ đông biết điều hơn khi không buộc tội tôi gây ra những vấn đề đó, nhưng họ tỏ ra không thể kiên nhẫn được với bất kỳ điều gì khác nữa ngoài việc nhanh chóng khôi phục công ty. Đó là một cuộc họp dài và vắt kiệt sức tất cả mọi người.

Tối đó, tôi bay về New York một mình trên phi cơ riêng của công ty. Tôi nghĩ về Hội đồng quản trị. Rõ ràng sau đại hội cổ đông, việc thay đổi Hội đồng quản trị là điều cần thiết, càng sớm càng tốt. Tôi quay sang nói với chiêu đãi viên," Hôm nay thật mệt mỏi. Tôi nghĩ mình cần uống chút gì đó. "

" Ý ông không phải là đồ uống có cồn đấy chứ, thưa ông? "Cô ta hỏi lại.

" Tất nhiên là tôi muốn! "Tôi trả lời." Cô có những loại vodka nào? "

" Trên máy bay của IBM không có rượu thưa ông. Chúng tôi không được phép phục vụ đồ uống có cồn. "

Tôi nói," Cô có nghĩ rằng có một ai đó có thể thay đổi quy định đó không? "

" Dạ, có thể là ông, thưa ông. "

" Nó đã được thay đổi, và có hiệu lực ngay lập tức."

 

[4] Vào cuộc

Bấm để xem

Một điều thật sự quan trọng là tôi đã vào cuộc. Tôi không muốn những hiểu biết của mình về công ty đều dựa trên ấn tượng của các nhân viên trụ sở chính. Hơn nữa, các ông trùm và nhà tư bản IBM tại các nước đều háo hức dõi theo người lãnh đạo mới. Do vậy, ngay sau cuộc họp thường niên, tôi bay tới Pháp để gặp gỡ những con người hùng mạnh nhất trong số những người ưu tú nhất - IBM châu Âu, Trung Đông, và châu Phi (chúng tôi gọi là "EMEA"). Tôi tới thăm các chi nhánh tại Pháp, Ý, Đức và Anh trong vòng một tuần. Tôi làm việc từ rạng sáng đến nửa đêm, xem xét lại toàn bộ hoạt động kinh doanh với các lãnh đạo cấp cao, họp với nhân viên và gặp gỡ khách hàng.

IBM EMEA là một tổ chức khổng lồ hoạt động trên 44 nước với hơn 90.000 nhân viên. Doanh thu kỷ lục là 27 tỷ đô-la vào năm 1990 và suy giảm kể từ đó. Tổng lợi nhuận biên của phần cứng giảm từ 56% năm 1990 xuống còn 38% năm 1992. Một thực tế rất quan trọng là khi đối mặt với sự suy giảm mạnh mẽ này về tổng lợi nhuận, tổng chi phí cũng chỉ giảm 700 triệu đô-la. Lợi nhuận trước thuế giảm từ 18% năm 1990 xuống còn 6% năm 1992.

Bất cứ nơi nào chúng tôi đi, đều có một thông điệp kinh doanh: Doanh số bán phần cứng giảm mạnh, giá cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh, thiếu sự tham gia trong việc tăng trưởng nhanh các phân đoạn máy trạm, và sự suy giảm đáng báo động về hình ảnh công ty. Một trong những lời phát biểu gây khó chịu nhất trong những tài liệu tôi đọc trước đó là: "Chúng ta ước tính tiền mặt ròng của chúng ta ở mức âm 800 triệu đô-la vào năm 1993. Chúng ta hy vọng có thể tự giải quyết vấn đề này nhưng điều đó rất khó bởi đôi lúc chúng ta sẽ phải trả cổ tức cho tập đoàn."

Mặc dù tôi học được rất nhiều điều trong chuyến đi này - các cuộc họp với khách hàng đặc biệt hữu ích - nhưng có lẽ những thông điệp quan trọng nhất là những thông điệp nội bộ. Rõ ràng, ở tất cả cấp trong tổ chức đều cảm thấy sợ hãi, không chắc chắn, và ám ảnh khác thường với các quy trình nội bộ như thể chúng là nguyên nhân gây ra các vấn đề của IBM và cũng có niềm tin rằng các quy trình có thể mang lại giải pháp mà chúng tôi cần. Có những buổi thảo luận dài về việc chuyển giao giữa các bộ phận, thay thế các bộ phận có thẩm quyền và nhiều vấn đề nội bộ khác. Khi các lãnh đạo EMEA tóm tắt chương trình hành động cho công ty, vấn đề số một họ đưa ra là: "Con người được coi là ưu tiên hàng đầu."

Tôi trở về nhà với một nhận định mạnh mẽ về những điều được cảnh báo là nên kỳ vọng: Những khu vực hùng mạnh với cơ sở hạ tầng giống hệt nhau tại mỗi quốc gia. (Trong số 90.000 nhân viên của EMEA, có 23.000 người đảm nhiệm vai trò hỗ trợ)

Tôi cũng hiểu thêm rằng đây là những con người tài năng, một nhóm những người có năng lực và tận tâm mà tôi chưa từng thấy trong bất kỳ tổ chức nào. Tôi đã nhắc lại kết luận này vài tháng sau đó. Trên chuyến bay trở về nhà, tôi tự hỏi: "Làm sao những con người tài năng đến vậy lại có thể cho phép mình rơi vào đầm lầy như vậy?"

Tạo tiếng vang trên toàn thế giới

Như Paul Rizzo phát biểu trong một cuộc họp kín tại Washington, D. C, sự bền vững của IBM, ít nhất trong ngắn hạn, phụ thuộc chủ yếu vào máy chủ. Hơn 90% lợi nhuận của các công ty đến từ những "máy" lớn này và phần mềm hoạt động trên đó. Không cần đến một MBA Harvard hay một tư vấn McKinsey mới có thể hiểu được rằng số phận của máy chủ chính là số phận của IBM, và vào một lúc nào đó, cả hai đều chìm giống như những tảng đá.

Một trong những cuộc họp đầu tiên tôi yêu cầu tổ chức là nhằm có được sự tóm tắt tình hình kinh doanh của công ty. Tôi nhớ hai điều trong cuộc họp đầu tiên với Nick Donofrio, người đang vận hành máy System/390. Một là tôi lái xe tới văn phòng của anh ta ở Somers, New York, cách Armonk 24 km về phía bắc, và trải nghiệm sự tái hiện ngày làm việc đầu tiên của mình. Một lần nữa, tôi phát hiện ra mình thiếu mật mã để mở cửa khu vực này, nơi tập trung nhân viên của tất cả các nhóm sản phẩm chính của IBM, và không ai biết tôi là ai. Cuối cùng, tôi đã thuyết phục một số người cho tôi vào, tìm Nick và chúng tôi bắt đầu.

Vào thời điểm đó, chuẩn mực của mọi cuộc họp quan trọng tại IBM là bài thuyết trình phải có máy chiếu và các đồ thị trên màn hình chiếu mà nhân viên IBM gọi là - không ai nhớ tại sao - "vật làm nền". Nick đang thuyết trình với đồ thị thứ hai khi bước đến bàn một cách lịch sự và tắt máy chiếu. Sau một khoảng thời gian im lặng đầy ngại ngùng, tôi nói: "Chúng ta hãy cùng nói chuyện về các hoạt động kinh doanh của chúng ta."

Tôi nhắc lại tình tiết này vì nó để lại những hiệu ứng âm ỉ nhưng có sức mạnh ghê gớm. Vào buổi chiều hôm đó, một email của tôi về việc tắt máy chiếu xuất hiện trên toàn thế giới. Mọi người nói về nó như thể một sự kiện kinh hoàng! Như thể Tổng thống Mỹ cấm sử dụng tiếng Anh trong các cuộc họp tại Nhà Trắng.

Kể lại câu chuyện đó, tôi không có ý định chỉ ra rằng Nick không biết gì về lĩnh vực kinh doanh ông ta phụ trách. Xét trên nhiều khía cạnh, ông ấy là cha đỡ đầu của những công nghệ sẽ cứu vãn hệ thống máy chủ của IBM, và những kiến thức sâu sắc của ông về kỹ thuật, kết hợp với khả năng huyền bí trong việc diễn giải những ngôn ngữ kỹ thuật phức tạp thành ngôn ngữ thông thường, là một sự đảm bảo lớn đối với tôi trong những ngày sắp tới. Chúng tôi có một cuộc họp lớn, và có một ranh giới giữa điều tôi nghe được vào thời gian đó và quyết định quan trọng ban đầu của tôi tại IBM.

Quyết định liên quan đến máy chủ

Tại buổi họp tiếp theo trong phòng họp gần văn phòng của tôi ở Armonk, nhóm phụ trách máy chủ báo cáo sự suy giảm nhanh chóng về doanh thu bán hàng, và quan trọng hơn, là sự tụt dốc của thị phần trong 15 tháng vừa qua. Tôi hỏi tại sao chúng tôi lại đánh mất nhiều thị phần đến thế, và câu trả lời là: "Hitachi, Fujitsu và Amdahl đang chào giá thấp hơn 30-40% so với giá của chúng ta."

Tôi hỏi một câu hỏi hiển nhiên: "Tại sao chúng ta không giảm giá xuống để họ không thể liên tục đập chúng ta như đánh trống vậy?"

Câu trả lời: "Chúng ta sẽ mất một phần lớn doanh thu và lợi nhuận trong khi chúng ta đang cần lợi nhuận hơn bao giờ hết."

Trước đó, tôi đã hy vọng có thể làm theo lời khuyên của toàn bộ giới lãnh đạo huyền thoại và cố gắng không tự đưa ra những quyết định quan trọng trong 90 ngày đầu tiên, nhưng điều đó không như tôi mong đợi. Công ty đang bị chảy máu, và trái tim của nó chính là máy chủ System/390. Gần như ngay sau khi bước chân vào công ty, tôi đã phải làm một số việc.

Vào thời điểm đó tôi thấy rõ ràng là công ty, vô tình hay hữu ý, đang "vắt sữa" sản phẩm S/390 và công việc kinh doanh đang đứng trên bờ vực thẳm. Tôi nói với nhóm rằng, ngay lập tức phải chấm dứt chiến lược "vắt sữa" này và yêu cầu họ đưa cho tôi một kế hoạch giảm giá quyết liệt để công bố trong hai tuần sau đó tại cuộc họp với khách hàng.

Bộ phận tài chính "trệu trạo" với quyết định này. Rõ ràng một CEO khác có thể lựa chọn chiến lược hoàn toàn khác: Tiếp tục giữ mức giá của S/390 cao trong nhiều năm, vì khách hàng khó có thể chuyển sang dùng sản phẩm cạnh tranh trong một tương lai gần. Doanh thu - hàng trăm triệu đô-la - sẽ là một nguồn thu ngắn hạn đầy sức mạnh giúp phục vụ quá trình tái thiết công ty. Nhưng điều đó cũng sẽ gây tổn thương cho khách hàng và đi ngược lại những gì họ mong đợi nơi chúng ta, đó là giải quyết vấn đề thay vì né tránh nó. Về dài hạn, chúng tôi sẽ phá huỷ tài sản lớn nhất của công ty - và có thể là chính bản thân công ty. Do đó, chúng tôi đã đặt cược vào việc giảm giá mạnh dòng sản phẩm từng tạo ra toàn bộ lợi nhuận của IBM.

Chúng tôi còn đưa ra một quyết định quan trọng khác nữa trong ngày hôm đó, nói đúng hơn, tôi khẳng định lại một quyết định đã được đưa ra vài tháng trước khi tôi đến. Nhóm kỹ thuật của bộ phận 390 muốn đánh bạo chuyển sang một cấu trúc kỹ thuật hoàn toàn khác cho sản phẩm System 390: Chuyển từ công nghệ lưỡng cực sang công nghệ CMOS Nếu dự án phức tạp và khổng lồ này thành công, nó sẽ bù đắp cho sự giảm giá lớn của S/390 để không gây ra sự sụt giảm tương ứng về lãi gộp, do đó sẽ nâng cao tính cạnh tranh của S/390 so với các sản phẩm thay thế. Nếu dự án thất bại, 390 sẽ chết.

Nhưng nó đã không thất bại! Những thầy phù thuỷ về công nghệ trong các phòng nghiên cứu ở châu Âu và Mỹ đã đưa dự án thành công xứng đáng có mặt trong danh sách những người anh hùng mới của IBM. Tôi luôn biết ơn (và tôi thật may mắn) vì có những người đã đưa ra quyết định này trước khi tôi đến. Công việc của tôi chỉ đơn giản là khẳng định lại nó và bảo vệ hàng tỷ đô-la mà chúng tôi sẽ đầu tư trong bốn năm tới.

Tôi tin chắc rằng nếu không quyết định thực hiện dự án CMOS, chúng tôi sẽ bị đánh bật khỏi thị trường máy chủ vào năm 1997. Thực tế, điều này đã được chứng minh phần nào bởi những gì xảy ra với đối thủ cạnh tranh chính của chúng tôi tại thời điếm ấy, Hitachi. Họ đã tiếp tục phát triển ngày càng lớn các hệ thống lưỡng cực, nhưng công nghệ đó cuối cùng đã lỗi thời, và Hitachi không còn tồn tại trong ngành kinh doanh này nữa.

Biểu đồ hiệu quả của CMOS thể hiện rất choáng ngợp trên giấy tờ, và nó đã không làm chúng tôi thất vọng. Chúng tôi đang xây dựng những hệ thống mạnh và lớn hơn rất nhiều so với giấc mơ của bất kỳ ai dùng công nghệ lưỡng cực. Nếu quý vị muốn biết kết quả của 1 tỷ đô-la chúng tôi đầu tư những năm 1990, tôi nghĩ tốt nhất là nhìn vào doanh thu bán server từ năm 1997 trở đi - đạt 19 tỷ đô-la vào năm 2001.

Cuộc hội thảo chiến lược đầu tiên

Chủ nhật, ngày 16 tháng 5, tôi triệu tập cuộc họp nội bộ hai ngày bàn về chiến lược công ty tại trung tâm hội nghị ở Chatilly, Virginia. Hai mươi sáu nhà lãnh đạo cấp cao của IBM đến tham dự. Họ không ăn mặc quá cầu kỳ và nghi thức, nhưng các bài phát biểu thì nghiêm túc và căng thẳng.

Cuối buổi họp tôi gần như kiệt sức. Chỉ riêng những từ chuyên ngành kỹ thuật khó hiểu, những từ viết tắt, những thuật ngữ bí mật đã đủ để tạo áp lực lên bất cứ ai rồi. Nhưng điều làm tôi thật sự kiệt sức là việc chợt nhận ra rằng mặc dù những con người trong căn phòng này vô cùng xuất chúng, rất có trách nhiệm, và vào thời điểm đó, rất tin vào những gì cần làm, nhưng những chiến lược đang được bàn tới dường như có rất ít chỗ đứng. Vấn đề về phân khúc thị trường khách hàng không được đưa ra dù chỉ một lần. Hiếm khi chúng tôi so sánh sản phẩm của mình với đối thủ cạnh tranh. Không có sự xuyên suốt giữa các chủ đề để các nhóm có thể cùng nhau đưa ra được một tầm nhìn chiến lược cho IBM. Tôi thật sự cảm thấy lẫn lộn, và đó có lẽ là điểm yếu thật sự của tôi trong năm đầu tiên ở IBM. Tôi ra khỏi phòng với một suy nghĩ tồi tệ rằng Murphy và Burke đã sai - IBM cần một chuyên gia kỹ thuật để giải quyết tất cả những vấn đề này!

Tôi không có thời gian để hối hận về quyết định của chính bản thân vì buổi tối hôm đó chúng tôi phải bắt đầu một việc. Đó là cuộc họp quan trọng nhất trong sự nghiệp của tôi ở IBM: Diễn đàn Khách hàng của IBM.

Hội nghị khách hàng tại Chantilly

Cuộc họp đã được sắp đặt từ rất lâu trước khi tôi đến công ty này. Khoảng 175 giám đốc thông tin (CIO) của các công ty lớn nhất nước Mỹ sẽ đến đây để nghe xem có gì mới ở IBM. Họ đại diện cho những khách hàng quan trọng nhất của IBM - và họ quyết định sự sống còn của chúng tôi.

Tối thứ Ba, tôi gặp gỡ một số CIO trong bữa tiệc, và họ bày tỏ quan điểm giống như những gì tôi từng nghe ở châu Âu - kêu ca việc chúng tôi đã để giả thuyết "thời đại của máy chủ đã hết" lan rộng và phát triển. Những tín đồ của PC đã làm cho giới báo chí tin rằng những bộ phận sử dụng IT lớn nhất thế giới - các bộ phận hành chính, văn phòng (BO) của ngân hàng, hàng không, dịch vụ công cộng và những cơ quan tương tự - sẽ chuyển sang dùng máy tính để bàn. Các CIO ở đây đều biết điều đó không phải là sự thực, và họ tức giận IBM đã không bảo vệ vị thế của họ. Họ còn thất vọng về một vài điều khác nữa, như giá của cả phần cứng lẫn phần mềm máy chủ. Họ nổi cáu bởi hệ thống quan liêu tại IBM và bởi sự khó khăn trong việc phối hợp - phối hợp để đưa ra một giải pháp và phối hợp giữa các khu vực khác nhau.

Sáng hôm sau, tôi bỏ bài phát biểu đã chuẩn bị trước đi và quyết định nói một cách ngẫu hứng. Tôi đứng trước những khách hàng quan trọng nhất và bắt đầu nói từ trái tim mình. Tôi nói với khán giả rằng kể từ nay, bất cứ khách hàng cũng sẽ là người điều hành IBM; rằng tôi từng là khách hàng của ngành công nghệ thông tin lâu hơn rất nhiều so với quãng thời gian còn lại tôi có thể làm nhân viên của IBM; và mặc dù không phải là một nhà công nghệ, nhưng tôi tin rằng công nghệ thông tin sẽ làm thay đổi mọi tổ chức trên thế giới. Do vậy, tôi có một cái nhìn chiến lược về công nghệ thông tin, vì thế, tôi sẽ cống hiến nó cho IBM và các khách hàng.

Tôi đề cập tới vấn đề của máy chủ. Tôi đồng ý với các CIO rằng chúng tôi đã không làm tròn trách nhiệm của mình để khẳng định vai trò của nó trong thế giới PC, mức giá của chúng tôi cao, và không phải nghi ngờ gì nữa rõ ràng chúng tôi đang quan liêu hết sức. Tôi chia sẻ với họ một số trải nghiệm tồi tệ của tôi với IBM được các CIO báo cáo lại khi tôi còn ở American Express và RJR Nabisco.

Tôi đưa ra kỳ vọng:

• Chúng tôi sẽ xác định lại IBM và các mục tiêu ưu tiên, bắt đầu từ khách hàng.

• Chúng tôi sẽ nới lỏng các quy định để các phòng thí nghiệm được tự do nghiên cứu và sẽ cung cấp các giải pháp mở, phi tập trung và dựa trên người sử dụng.

• Chúng tôi cam kết sẽ có trách nhiệm, dễ hợp tác, và tái thiết vị trí hàng đầu (nhưng không phải địa vị thống trị cũ) trong ngành công nghiệp.

• Mọi việc ở IBM sẽ được bắt đầu bằng việc lắng nghe khách hàng và đem đến hiệu quả và chất lượng mà họ mong muốn.

Cuối cùng, tôi thông báo hạ giá máy chủ. Nhóm của chúng tôi đã làm việc cật lực hai tuần qua và vẫn đang cùng nhau vật lộn với đề xuất giá buổi tối hôm trước cuộc họp. Tôi không đi sâu vào chi tiết - điều được thực hiện sau đó trong buổi họp - nhưng tôi thông báo rằng giá máy chủ, cả phần cứng và phần mềm, sẽ hạ, và hạ rất nhanh. Giá của một bộ xử lý máy chủ giảm từ 63.000 đô-la xuống dưới 2.500 đô-la bảy năm sau đó, giảm đến 96% một cách khó tin. Tỷ lệ giá/hiệu quả hoạt động của phần mềm máy chủ được cải thiện, trung bình 20% mỗi năm trong sáu năm tiếp theo.

Có thể chính chương trình này đã cứu IBM. Trong ngắn hạn, nó làm tăng rủi ro phá sản bởi nó làm tiêu tan hàng tỷ đô-la doanh thu và lợi nhuận tiềm năng của công ty. Nếu chiến lược này không thành công, tôi đã trở thành CEO người chịu trách nhiệm về sự phá sản của công ty - đức vua Louis cuối cùng. Thế nhưng, nó đã thành công. Khối lượng máy chủ bán cho khách hàng giảm 15% trong năm 1993. Nhưng đến năm 1994, nó đã tăng 41%, năm 1995 tăng 60%, sau đó là 47% năm 1996, 29% năm 1997, 63% năm 1998, 6% năm 1999, 25% năm 2000, và 34% năm 2001. Nó thể hiện một sự thay máu rõ rệt. Mặc dù chính sách giá không phải là lý do duy nhất khiến IBM sống lại, nhưng sự phục hồi đó cũng sẽ không xảy ra nếu chúng tôi không thực hiện quyết định đầy rủi ro này.

 

[5] Mang sự nồng nhiệt và ấm áp đến với khách hàng

Bấm để xem

Vào cuối tháng Tư, chúng tôi có một cuộc họp Hội đồng quản trị. Ban này gồm 15 nhà điều hành cấp cao mà tôi đã gặp hồi tháng Ba, khi được thông báo nhậm chức CEO mới.

Tôi chia sẻ với họ những điều quan sát được sau ba tuần làm việc. Tôi mở đầu bằng việc nói rằng tôi nhận thấy rất nhiều điều tích cực, đặc biệt là về nghiên cứu, phát triển sản phẩm, và ở ý thức làm-được của nhiều người.

Tuy nhiên, có một số lĩnh vực vẫn có vấn đề, như:

• Mất lòng tin của khách hàng, thể hiện ở một số bảng đánh giá chất lượng của khách hàng.

• Việc đổ xô chạy theo khẩu hiệu phi tập trung một cách thiếu suy nghĩ, một số giám đốc chỉ chờ cơ hội để nói "hãy cho tôi tách thành công ty con".

• Những vấn đề liên bộ phận không được giải quyết nhanh chóng.

• Sự căng thẳng trong tổ chức về việc ai sẽ quản lý quá trình marketing và bán hàng.

• Hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc không tốt và gây tranh cãi, gây ra nhiều vấn đề nghiêm trọng khi kết thúc bán hàng với khách hàng.

• Việc sắp xếp các liên minh không khoa học và chẳng có ý nghĩa gì với tôi cả.

Tôi ra tuyên bố một chiến dịch Mang sự nồng nhiệt và ấm áp đến với khách hàng. Từng người trong số 15 thành viên ban lãnh đạo cấp cao phải tới thăm ít nhất năm trong số những khách hàng lớn nhất trong ba tháng tới. Các giám đốc sẵn sàng lắng nghe, thể hiện cho khách hàng thấy rằng chúng tôi quan tâm tới họ, và thực hiện ngay các biện pháp cần thiết. Tất cả các trợ lý và nhân viên cấp dưới báo cáo trực tiếp với họ (tổng số khoảng hơn 200 giám đốc điều hành) cũng phải làm tương tự. Sau mỗi chuyến thăm gần gũi và thân mật với khách hàng, tôi yêu cầu họ gửi báo cáo từ một đến hai trang cho tôi và bất kỳ người nào khác mà có thể giải quyết được vấn đề của khách hàng. Tôi muốn những cuộc gặp khách hàng này là một bước lớn để giảm định kiến của khách hàng rằng làm việc với chúng tôi rất khó. Tôi cũng nói không có lý do gì phải hạn chế số lượng khách hàng tới thăm ở con số 5. Đây giống như một kỳ thi có điểm thưởng thêm cho các câu hỏi phụ.

Chiến dịch này đã trở thành bước đầu tiên trong chiến dịch thay đổi văn hóa IBM. Nó là một phương thức quan trọng giúp tôi nhấn mạnh rằng chúng tôi sẽ xây dựng công ty từ ngoài vào trong và khách hàng sẽ là người điều khiển mọi việc chúng tôi làm trong công ty. Nó thật sự đã tạo ra một bước chuyển dịch, và khi mọi người nhận ra là tôi đọc nghiêm túc tất cả các báo cáo, họ đã tiến bộ rất nhanh trong hành động và tinh thần trách nhiệm.

Ban Quản lý chấm dứt hoạt động

Cũng vào ngày cuối tháng Tư đó, có một cuộc họp của Ban Quản lý (tên nội bộ trong IBM là "MC"). Các bạn cần hiểu rằng một vị trí trong MC là sức mạnh tối thượng mà tất cả các giám đốc của IBM đều mong muốn đạt tới trong sự nghiệp của mình. Khi tôi mới nhậm chức, ban này có sáu người, trong đó có Akers và Kuehler. MC họp từ một đến hai tuần một lần, đó thường là những buổi họp rất trang trọng, kéo dài cả ngày với nhiều bài thuyết trình. Tất cả các quyết định lớn trong công ty đều phải được trình bày với ban.

Một số thành viên khác của MC thì mới được bổ nhiệm. Ngay buổi chiều hôm đó, lần họp đầu tiên của tôi, tôi nói với họ rằng cơ cấu này sẽ không tiếp tục tồn tại nữa và điều đó khiến họ tối tăm mặt mũi, và có lẽ là mất hết tinh thần. Tôi muốn tham gia sâu hơn với tư cách cá nhân vào quá trình ra quyết định của công ty, và tôi không cảm thấy hài lòng với ban ra quyết định. Mặc dù một tháng sau mới có quyết định bãi bỏ chính thức, nhưng Ban Quản lý, một thành tố ngự trị trong hệ thống quản lý của IBM hàng thập kỷ, đã chấm dứt hoạt động vào tháng 4 năm 1993.

Trong một số khía cạnh nào đó, sự phát triển và chấm dứt của Ban Quản lý là biểu tượng cho toàn bộ quá trình quản lý hà khắc, cứng nhắc được xây dựng ở IBM. Đối với tôi, đó là một cách quản lý lạ lùng - quản lý tập trung, nhưng lại theo cách mà cuối cùng chỉ làm giảm trách nhiệm và sự lãnh đạo. MC đã từng là một phần trong hệ thống tranh luận nổi tiếng của IBM, trong đó các đề xuất của các đơn vị sẽ được phản biện bởi các nhân viên công ty có vị trí tương đương. Tôi nghĩ đến sự phức tạp của ngành công nghiệp công nghệ này và những rủi ro đi kèm với các quyết định về sản phẩm và kinh doanh quan trọng, phương thức này có thể đã từng là một phát kiến vĩ đại vào thời điểm mà nó được đưa ra. Nhưng vấn đề là ở chỗ qua thời gian, những con người xuất chúng của IBM đã tìm ra được cách khai thác hệ thống này để phục vụ công việc của mình. Do đó, đến đầu những năm 1990, hệ thống phản biện đó đã được thay bằng một hệ thống thỏa hiệp được sắp đặt trước. Thay vì đưa ra thảo luận các đề xuất, nhân viên của công ty, chưa cần đến giám đốc, đã tìm được sự thỏa hiệp trong toàn công ty ở cấp độ thấp nhất có thể. Kết quả là, những gì Ban Quản lý thường được thấy là một đề xuất đơn lẻ đã được thông qua trước bởi rất nhiều sự đồng ý. Nhiệm vụ của MC luôn chỉ mang tính hình thức - một con dấu cao su.

Tôi không dành nhiều thời gian vào việc đào bới và phân tích quá khứ của IBM, nhưng tôi đã được kể lại rằng mạng lưới Trợ lý hành chính (AA) là nhân tố tạo điều kiện cho quá trình thỏa hiệp này. Giống như các thái giám trong triều đình Trung Quốc cổ đại, họ thực hiện quyền lực vượt ra ngoài các trách nhiệm được giao.

Gặp gỡ các chuyên gia trong ngành

Cùng một lúc với rất nhiều việc trong những tuần đầu tiên bắt đầu công việc, tôi sắp xếp một số cuộc gặp cá nhân với nhiều nhà lãnh đạo trong ngành máy tính và viễn thông. Trong đó có John Malone của TCI, Bill Gates của Microsoft, Andy Grove của Intel, Chuck Exley của NCR, và Jim Manzi của Lotus. Những cuộc họp này rất có ích, đặc biệt là mang đến cho tôi các nhìn của người trong cuộc về ngành, chứ không phải là những gì họ nói về IBM. Và, như các bạn có thể dự đoán, nhiều vị khách của tôi đã đến với vấn đề được ngụy trang hoàn hảo.

Cuộc họp với Andy Grove có lẽ là cô đọng nhất. Với phong thái thẳng thắn tuyệt vời, Andy đã đưa ra một thông điệp rằng IBM không còn chút tương lai nào trong ngành kinh doanh bộ vi xử lý, chúng tôi nên chấm dứt việc cạnh tranh với Intel bằng chip PowerPC, và nếu không thì quan hệ giữa hai công ty sẽ trở nên khó khăn. Tôi cảm ơn Andy, nhưng, vào thời điểm đó, tôi thật sự không hiểu chúng tôi cần làm gì nên tôi đã gác thông điệp ấy sang một bên.

Cuộc gặp với Bill Gates không tối quan trọng về mặt nội dung. Về cơ bản, thông điệp của ông ta là tôi nên bám lấy máy chủ và bước ra khỏi lĩnh vực PC. Chuyện đáng nhớ hơn có lẽ là về những sự tình cờ.

Chúng tôi gặp nhau lúc 8 giờ sáng ngày 26 tháng 5 tại tòa nhà của IBM trên đường Madison, New York. Sau đó tôi cũng có cuộc họp với Jim Manzi - lãnh đạo Lotus. Bảo vệ dưới sảnh của IBM đã nhầm và gọi Gates là "Mr. Manzi" và đưa cho ông thẻ ra vào với tên của Manzi. Khi đến tầng 40, Bill chẳng vui vẻ gì. Nhưng dù sao chúng tôi cũng đã có một cuộc đối thoại có ích.

Những gì xảy ra sau cuộc họp còn đáng chú ý hơn. Ông ta và tôi, cũng như nhân viên của chúng tôi, đã thỏa thuận sẽ không để lộ bất cứ điều gì trước hay sau cuộc họp. Vậy mà, báo chí đã có được câu chuyện chỉ hai giờ sau khi ông rời tòa nhà của IBM, và đến tối thì tất cả mọi người đều biết về sự nhầm lẫn thẻ ra vào của ông. Bên ngoài, ông tỏ ra không hề suy luận rằng tôi có cuộc họp với Manzi cùng ngày. Dù sao, sự lẫn lộn này dường như cũng là một bằng chứng nữa cho sự ngớ ngẩn của IBM - và có lẽ là cả của Lou Gerstner.

Vấn đề tài chính: Đang chìm nhanh chóng

Cuối tháng Tư, chúng tôi ra thông báo kết quả hoạt động quý I. Thật ảm đạm. Doanh thu giảm 7%. Tỷ lệ lãi gộp trên doanh thu tụt hơn 10 điểm - từ 50% xuống còn 39, 5%. Lỗ trước thuế của công ty là 400 triệu. Quý I năm trước, lợi nhuận trước thuế của IBM là gần 1 tỷ đô-la.

Cuối tháng Năm, tôi nhìn lại kết quả hoạt động của tháng Tư và nhận thấy nó vẫn rất khiêm tốn. Lợi nhuận đã giảm thêm 400 triệu đô-la, và tổng số giảm 800 triệu đô-la trong bốn tháng đầu tiên. Doanh thu bán máy chủ đã giảm 43% trong bốn tháng này. Những mảng kinh doanh lớn khác của IBM - phần mềm, bảo dưỡng, và tài chính - đều phụ thuộc vào doanh thu bán máy chủ và do đó cũng giảm theo. Phần duy nhất của công ty có tăng trưởng là mảng dịch vụ, nhưng đây là mảng tương đối nhỏ và không có nhiều lợi nhuận. Số lượng nhân viên cũng giảm, từ 302.000 vào đầu năm xuống còn 298.000 vào cuối tháng Tư. Một vài đơn vị kinh doanh, bao gồm cả phần mềm ứng dụng cá nhân và bán dẫn, cũng đang phải vật lộn với sự xuống dốc này.

Bên cạnh kết quả hoạt động tồi tệ, một điều mệt mỏi không kém là mặc dù con số công ty có thể được cộng lại dễ dàng, nhưng hệ thống quản lý tài chính và dự toán nội bộ thì đầy những lỗ hổng. Công ty không chỉ có một dự toán mà có đến hai, ba. Vì mỗi bộ phận của tổ chức ma trận IBM (một bên là phân theo địa lý và bên kia là phân theo dòng sản phẩm) đều khăng khăng làm theo dự toán riêng của mình. Kết quả là công ty không thể lập được một bảng dự toán thống nhất. Việc phân bổ luôn gây tranh cãi cũng như liên tục thay đổi, và điều đó khiến việc xác định người chịu trách nhiệm là vô cùng khó khăn.

Với thực tế là doanh thu máy chủ vẫn đang rơi tự do, và việc kinh doanh của IBM lúc đó đang phụ thuộc quá nhiều vào máy chủ, nên tương lai của IBM thật rất bấp bênh. Chúng tôi cố gắng duy trì bảng cân đối kế toán hết mức có thể với vấn đề tài chính, nhưng rõ ràng là chúng tôi phải làm một điều gì đó để ổn định lại hoạt động.

Giới truyền thông nói về IBM

Công ty cũng từng có một thời kỳ thân mật và vui vẻ ngắn ngủi với giới truyền thông - có thể hiểu được bản chất câu chuyện ở đây, nhưng cũng bởi vì không thể thay đổi một công ty trong tình trạng bế tắc dưới sự theo dõi sát sao của giới báo chí và công chúng. Có quá nhiều việc phải làm bên trong nội bộ nhưng không hướng mọi người vào kết quả, điều phải cần đến hàng tháng hay thậm chí hàng năm, chứ không phải là một vài giờ hay một vài ngày, mới có thể đạt được, và những điều đó không nhất thiết phải được trình bày hàng ngày trên báo chí. Một phóng viên của hãng Associated Press muốn đi theo tôi trong suốt ngày làm việc đầu tiên. Tờ

USA Today nói rằng họ đang nghiên cứu để đưa ra một biểu đồ hoạt động hàng ngày của chúng tôi. Nhưng chúng tôi nói: "Không, cảm ơn. Chúng tôi đang gặp rất nhiều khó khăn trong thời gian này nhưng chúng tôi sẽ hoàn thành nhanh chóng nhiệm vụ." Đó không phải là cách trả lời thông thường dành cho các phóng viên hàng ngày viết về những vấn đề diễn ra tại IBM.

Tôi mang theo David Kalis - nhà quản lý các hoạt động truyền thông, đến IBM ngay từ những ngày làm việc đầu tiên. David từng làm việc với tôi trong nhiều năm, quay trở lại với Amercian Express vào những năm 1980. Theo tôi, anh ấy là nhà điều hành lĩnh vực quan hệ công chúng xuất chúng nhất nước Mỹ. Anh ấy cũng là chuyên gia PR thật sự đầu tiên trong lịch sử IBM thực hiện các nhiệm vụ cấp cao liên quan đến công chúng. Trong nhiều thập niên, vị trí này đã được luân phiên chuyển cho các nhà quản lý bán hàng, những người đang được chuẩn bị cho các nhiệm vụ cấp cao khác.

Anh ấy phải "kế thừa" những hỗn độn và phức tạp tại IBM. Tất nhiên, IBM có nhiều nhân viên tài năng, nhưng hầu hết nhân viên của bộ phận truyền thông đều là những người chăm chỉ, có ý thức và tinh thần tốt tuy nhiên, không phải là những người được đào tạo chuyên nghiệp. Song, ngay cả khi bộ phận này có đầy đủ các chuyên gia trong lĩnh vực này, thì họ cũng không thể mang lại những thành quả rực rỡ được, bởi họ phải chịu ảnh hưởng tâm lý bị đẩy xuống hố sâu của toàn bộ công ty vào năm 1993. Điển hình là, các nhà lãnh đạo cấp cao IBM tin rằng vấn đề duy nhất mà công ty đang phải gánh chịu hàng ngày là đối mặt với giới báo chí. Họ cảm thấy rằng nếu báo chí viết những câu chuyện mang tính tích cực hơn về chúng tôi thì IBM sẽ quay trở lại với các khoản lợi nhuận và mọi thứ sẽ trở lại bình thường.

Mặc dù ưu tiên hàng đầu của tôi là các cuộc họp và nói chuyện với khách hàng và nhân viên IBM, nhưng tôi cũng vẫn phải dành thời gian cho giới báo chí. Áp lực công việc đối với tôi quá lớn. Trong những tháng làm việc đầu tiên, mỗi ngày đều có khoảng hơn 65 lời đề nghị phỏng vấn tôi từ các đơn vị truyền thông có tên tuổi. Nếu tính cả những lời đề nghị từ các tờ báo địa phương và các tạp chí chuyên ngành máy tính, thì con số đó phải lên đến hàng trăm.

Tôi đã làm mọi điều có thể trong lịch làm việc dày đặc của mình. Tôi tham gia các buổi phỏng vấn cá nhân với tờ New York Times, Wall Street Journal, Businessweek, Fortune, USA Today, và Financial Times. Nhưng, giới báo chí thường xuyên thể hiện rằng những thông tin đó là vẫn còn chưa đủ.

Tôi muốn có nhiều thời gian hơn bất kỳ điều gì khác, nhưng đó là điều không thể. Áp lực đang ngày càng lớn - giới báo chí, trên Phố Wall và với các cổ đông. Tôi cũng đã thực hiện rất nhiều việc, nhưng tôi biết mình sẽ phải sớm thông báo ra công chúng về kế hoạch hoạt động của bản thân với IBM.

 

[6] Chấm dứt sự chảy máu và giữ vững tầm nhìn​

Bấm để xem

Đến tháng 7 năm 1993, áp lực phải hành động - và hành động toàn diện - đã rất gay gắt. Vấn đề tài chính rất đáng lo ngại. Nhân viên muốn người lãnh đạo mới của họ làm một điều gì đó, bất kỳ điều gì, để mang đến cho họ một phương hướng. Báo chí đã hoàn toàn mất bình tĩnh (tôi chẳng bao giờ cảm thấy báo chí có chút nhìn nhận nào đáng giá về những gì đang diễn ra tại IBM, nhưng với tình trạng mỏng manh của công ty lúc đó, thì những câu chuyện của họ, dù đúng hay sai, cũng sẽ gây tác động xấu đến khách hàng).

Ngày 14 tháng 7, tờ USA Today kỷ niệm 100 ngày làm việc đầu tiên của tôi bằng một câu chuyện dài trên trang nhất. Câu chuyện mở đầu như sau:

Các cổ đông và khách hàng của IBM đã chờ đợi những điều kỳ diệu trong 100 ngày đầu tiên đảm nhiệm vai trò CEO tại IBM của Louis Gerstner. Nhưng thời gian đó đã kết thúc vào ngày thứ Sáu - không có chút biến động nào về chiến lược hay cơ cấu tổ chức.

"Rõ ràng ông ta chẳng phải là một người có thể mang đến điều kỳ diệu," chuyên gia máy tính Ulric Weil nói.

Cổ phiếu của IBM, giảm 6% kể từ khi Gerstner nhậm chức, "không có gì được cải thiện bởi vì ông ta cũng chẳng làm gì", chuyên gia máy tính David Wu của S. G. Warburg nhận định.

Mặc dù tôi nghĩ rằng mình đã làm rất nhiều, nhưng rõ ràng bây giờ là lúc phải đưa ra những quyết định lớn và công bố chúng với công chúng. Sau tất cả các cuộc họp với khách hàng, với nhân viên và các chuyên gia trong ngành, trong các kỳ nghỉ cuối tuần và những chuyến bay đi bay lại, tôi thật sự đã sẵn sàng đưa ra bốn quyết định quan trọng:

• Giữ nguyên công ty, không chia nhỏ.

• Thay đổi mô hình kinh tế cơ bản của công ty.

• Tái thiết cách thức kinh doanh.

• Bán những tài sản không hiệu quả để có thêm tiền mặt.

Và, tôi quyết định không tiết lộ thêm bất kỳ ý tưởng chiến lược nào nữa.

Giữ nguyên công ty

Tôi không thể nói chính xác được với quý vị rằng từ khi nào tôi quyết định giữ nguyên mà không chia nhỏ IBM, cũng như vào lúc nào tôi chính thức tuyên bố điều đó. Tôi đã luôn nói rằng quy mô và sự mở rộng của công ty trên toàn thế giới chính là lợi thế cạnh tranh có một không hai. Tuy nhiên, tôi cũng biết rằng việc quyết định giữ nguyên quy mô công ty không phải là điều đặc biệt khó khăn đối với tôi.

Bởi vì, khi ngành công nghiệp máy tính lần đầu tiên xuất hiện trên "sân khấu" thế giới, chuẩn mực của nó là để cung cấp cho khách hàng một sản phẩm trọn gói tổng thể và tương thích. Khi một công ty mua một chiếc máy tính, nó sẽ được đi kèm với các công nghệ cơ bản, như bộ vi xử lý và bộ lưu trữ dữ liệu, được kết hợp thành một hệ thống; tất cả các phần mềm được cài đặt vào phần cứng; tất cả các dịch vụ lắp đặt và bảo trì hệ thống đã được tính vào giá bán. Khách hàng chỉ đơn thuần mua một hệ thống tổng thể, được lắp đặt nó, với một giá bán duy nhất. Đó là mô hình của IBM, và qua thời gian, chỉ có một số ít đối thủ có khả năng cạnh tranh về máy tính IBM, đều cung cấp sản phẩm tổng hợp, nổi lên ở nước Mỹ (thường được gọi là BUNCH - Burroughs, Univac, NCR, Control Data và Honeywell). Chuẩn mực đó cũng được phát triển ở Nhật Bản và một phần châu Âu.

Vào giữa những năm 1980, một chuẩn mực mới bắt đầu xuất hiện. Người ta cho rằng hệ thống tương thích theo chiều dọc không còn là hướng phát triển nữa. Một dòng mới của các công ty công nghệ thông tin thành công sẽ cung cấp những mảng cắt hẹp và theo chiều ngang của hệ thống sản phẩm trọn gói. Từ đó bắt đầu nổi lên những công ty chuyên về cơ sở dữ liệu, Hệ điều hành, bộ nhớ, v. V.. Vậy là ngành công nghiệp máy tính bỗng nhiên chuyển từ chỗ là "sân chơi" của số ít các đối thủ cạnh tranh sang hàng nghìn và sau đó là hàng chục nghìn đối thủ. Nhiều công ty trong số đó chỉ bán những giải pháp máy tính nhỏ và đơn lẻ.

Chính trong môi trường mới này, IBM đã vấp phải những khó khăn không lường trước. Do đó, việc nhiều chuyên gia và nhà chiến lược, cả ở trong và ngoài công ty, cho rằng giải pháp chia nhỏ IBM thành những bộ phận đơn lẻ cũng là điều hợp lý. Tuy nhiên, đối với tôi, giải pháp này dường như chỉ là một phản ứng vô điều kiện với những gì các đối thủ cạnh tranh đang làm mà không hiểu điều gì thật sự gây ra sự đổ vỡ trong ngành công nghiệp. Có hai điều khiến khách hàng ủng hộ môi trường chia nhỏ mới của các nhà cung cấp:

• Khách hàng muốn phá vỡ sự độc quyền của IBM trong ngành - muốn chọc thủng cái ô về giá bán của IBM - tính giá gộp cho các dịch vụ bán kèm và do đó đạt lợi nhuận thật cao.

• Khách hàng ngày càng hứng thú với việc mỗi nhân viên có một máy tính riêng (từ chuyên môn gọi là "tính toán phân tán", ngược với "tính toán tập trung" của máy chủ).

IBM đã chậm, rất chậm trong việc cung cấp sản phẩm, và nhiều công ty nhỏ đã kịp đến để lấp chỗ trống. Những công ty này không có khả năng cung cấp giải pháp tích hợp trọn gói, do đó họ chào bán những linh kiện bổ sung cho hệ thống cơ bản của IBM và phát triển dựa trên bộ xử lý trung tâm hub của IBM. Đó chính là những điều mà Microsoft và Intel đã làm ở thời điểm IBM miễn cưỡng bước vào lĩnh vực PC.

Rõ ràng, mục tiêu của khách hàng không phải là muốn có hàng loạt các nhà cung cấp nhỏ lẻ. Mục tiêu rộng lớn của họ là tạo thêm sự cạnh tranh trên thị trường và thúc đẩy các nhà cung cấp đưa ra những mô hình điện toán mới.

Và điều đó đã thành hiện thực. Cho tới đầu những năm 1990, đã có tới hàng chục nghìn công ty trong ngành công nghiệp máy tính, rất nhiều trong số đó chỉ tồn tại vài tháng hoặc vài năm, rồi biến mất. Và kết quả của sự biến động này là giá thấp hơn và nhiều sự lựa chọn hơn (ngoại trừ trong ngành PC, nơi Microsoft tái tạo sự độc quyền như của IBM, nhưng lần này là trong môi trường máy tính để bàn thay vì máy chủ).

Mặc dù việc tái định hình một cách cơ bản ngành công nghiệp máy tính mang lại kết quả tốt, nhưng nó cũng có một hậu quả không mong muốn. Giờ đây, khách hàng phải tự kết hợp, lắp ráp các công nghệ để có được một sản phẩm theo đúng yêu cầu. Trước đây, luôn có một nhà thầu chính là IBM, Burroughs hay Honeywell làm tất cả những việc này. Bây giờ, trong cơ cấu mới của ngành, gánh nặng phải làm cho mọi thứ chạy ổn định với nhau lại đè lên vai khách hàng.

Mọi thứ trở nên rất phức tạp khi không có những chuẩn mực thống nhất trong ngành công nghiệp máy tính. Các đối thủ cạnh tranh trong ngành, không giống như ở những ngành khác, luôn cố tạo ra những chuẩn mực độc nhất mà họ "sở hữu". Họ không cho các công ty khác có thể dễ dàng kết nối hoặc hiểu những chuẩn mực này mà không phải trả thật nhiều tiền. Thế là, có hàng đống những chuẩn mực lộn xộn và những yêu cầu lắp ráp liền mạch khiến việc tạo ra một sản phẩm đồng nhất rất khó khăn. (Tôi sẽ nói thêm về vấn đề này sau)

Từng là một khách hàng lớn của ngành công nghệ thông tin đầu những năm 1990, tôi đã biết trước rằng sự hợp nhất thành một hệ thống sẽ trở thành một vấn đề lớn. Tại American Express, một mảnh nhựa bé sẽ phải truyền tải dữ liệu đi khắp thế giới, thực tế đó kéo theo những thử thách khổng lồ về kỹ thuật. Tất cả những gì tôi cần là một nền tảng công nghệ thông tin, và một thành viên hội đồng cấp cao, cho phép tôi điều hành doanh nghiệp theo cách tôi muốn. Do đó khi tôi đến IBM vào năm 1993, tôi tin chắc rằng có một vị trí rất quan trọng dành cho một công ty nào đó có thể hợp nhất tất cả các mảnh sản phẩm xé lẻ thành một hệ thống và cung cấp một giải pháp hiệu quả cho khách hàng.

Tại sao? Bởi cuối cùng thì trong mỗi ngành công nghiệp đều cần có một người đứng ra hợp nhất. Rõ ràng là có những chuỗi cung ứng, và có các doanh nghiệp nằm ở các điểm khác nhau trên chuỗi này chỉ cung cấp một bộ phận của sản phẩm hoàn thiện: Các nhà sản xuất thép trong ngành công nghiệp ôtô; các nhà sản xuất linh kiện trong công nghiệp điện tử tiêu dùng; những người làm báo cáo thuế hay marketing trong ngành dịch vụ tài chính. Nhưng trước khi các bộ phận xé lẻ này đến tay người tiêu dùng, có ai đó đã phải ngồi ở cuối dây chuyền và kết hợp tất cả chúng lại theo cách mà chúng có thể mang lại giá trị. Trên thực tế, người đó chịu trách nhiệm chuyển đổi các mảnh bộ phận này thành giá trị cho khách hàng. Tôi tin chắc rằng nếu IBM muốn giành được vị trí độc nhất thì nó phải nhận lấy vị trí đó.

Do vậy việc giữ nguyên quy mô IBM là quyết định chiến lược đầu tiên, và tôi tin rằng đó là quyết định quan trọng nhất mà tôi từng làm, không chỉ trong những năm tháng ở IBM mà trong cả sự nghiệp của mình. Lúc đó, tôi chưa biết chính xác bằng cách nào chúng tôi sẽ phát huy được tiềm năng của doanh nghiệp thống nhất này, nhưng tôi biết rằng nếu IBM có thể trở thành người phối hợp công nghệ đầu tiên, chúng tôi sẽ mang lại giá trị vượt trội.

Thế là, chúng tôi bỏ qua những ngân hàng đầu tư đang sắp xếp cho việc lên sàn (IPOs) của các bộ phận của doanh nghiệp. Ném đi những tư vấn kế toán đang lập các báo cáo tài chính công khai phục vụ cho yêu cầu bán các bộ phận đó. Ném đi các nhà tư vấn đặt tên đã dự định đặt bộ phận in tên là "Pennant" và bộ phận kho là "AdStar".

Chúng tôi dừng ngay tất cả các hoạt động nội bộ đang tạo nên các quy trình kinh doanh và hệ thống riêng biệt cho các bộ phận. Các hoạt động đó làm tiêu tốn một khoản khổng lồ sức lực và tiền bạc. Ví dụ, thậm chí ngay cả trong thời kỳ biến động của khủng hoảng tài chính nhưng chỉ riêng trên nước Mỹ, chúng tôi đã phải cố gắng thuê hơn 70 đại lý quảng cáo. Bộ phận nhân sự lúc đó đã cố gắng thay đổi các chế độ dành cho nhân viên để nếu một nhân viên chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác thì như là được chuyển tới một đất nước mới, với ngôn ngữ, tiền tệ và phong tục mới.

Tôi bắt đầu tuyên bố với khách hàng và nhân viên, IBM sẽ giữ nguyên là một doanh nghiệp thống nhất. Tôi nhớ những phản ứng khác nhau từ đội ngũ lãnh đạo. Nhiều người mừng rỡ vì cho rằng như vậy là công ty đã được cứu sống. Có người lại cảm thấy thất vọng nặng nề. Họ đã hy vọng việc chia nhỏ công ty sẽ giống như việc tạo ra những mảnh cứu hộ cá nhân giúp họ thoát khỏi con tàu Titanic.

Thay đổi mô hình kinh tế

Quyết định lớn thứ hai trong mùa hè năm đó là tái cấu trúc kinh tế cơ bản của IBM. Thực tế, một doanh nghiệp hoạt động để kiếm lợi nhuận thực ra là một hệ thống tương đối đơn giản. Bạn chỉ cần có được doanh thu từ việc bán những thứ gì đó với giá cả phải chăng. Phải đạt được lãi gộp lớn từ hoạt động bán hàng này. Và phải quản lý chí phí, tức là những khoản tiền được đem đầu tư vào bán hàng, nghiên cứu và phát triển, xây dựng nhà xưởng máy móc, duy trì các biện pháp quản lý tài chính, thiết kế và tiến hành quảng cáo, v. V.. Nếu doanh thu, lãi gộp và các chi phí biến động theo mối quan hệ đúng như mong muốn, thì kết quả là lợi nhuận sẽ tăng dần và dòng tiền sẽ là dương.

Rủi ro thay, trong trường hợp của IBM thì mối quan hệ đó lại không như mong muốn. Doanh thu tăng rất chậm vì công ty quá phụ thuộc vào máy chủ, và doanh số bán của máy chủ thì lại giảm dần. Tỷ lệ lãi gộp trên doanh thu chìm xuống nhanh chóng vì chúng tôi đã buộc phải giảm giá bán của máy chủ để cạnh tranh. Cách duy nhất để ổn định lại con tàu là phải đảm bảo rằng các chi phí được cắt giảm nhanh hơn mức giảm của lãi gộp.

Chi phí là một vấn đề lớn. Sau hàng tháng làm việc cật lực, giám đốc tài chính (CFO) Jerry York và nhóm đồng nghiệp của ông xác định rằng chỉ số chi phí trên tỷ lệ doanh thu của IBM - tức là chi phí phải bỏ ra để có được một đô-la doanh thu - vượt quá so với các đối thủ cạnh tranh. Trung bình, các đối thủ cạnh tranh của chúng tôi phải bỏ ra 31 cent để có được 1 đô-la doanh thu. Còn chúng tôi thì phải tiêu tới tận 42 cent. Khi đem nhân con số không hiệu quả này với tổng doanh thu của công ty, chúng tôi phát hiện ra mình có 7 tỷ đô-la tiền chi phí không hiệu quả.

Bởi vì việc tái xác lập vị trí của máy chủ là một thử thách lâu dài và chúng tôi đã phải giảm giá máy chủ, đồng nghĩa với việc giảm lãi gộp. Và cách duy nhất để cứu công ty, là phải cắt giảm ngay lượng chi phí không hiệu quả này.

Do đó, chúng tôi quyết định tiến hành một chương trình cắt giảm chi phí tổng thể - 8, 9 tỷ đô-la. Đáng tiếc là bên cạnh nhiều thứ khác, thì chương trình này cũng đòi hỏi phải cắt giảm 35.000 nhân viên, sau khi John Akers đã sa thải 45.000 nhân viên vào năm 1992. Đó là một nỗi đau lớn nữa cho tất cả mọi người. Nhưng nó lại là vấn đề sống còn chứ không phải là sự lựa chọn.

Tái thiết cách thức kinh doanh

Những sự cắt giảm chi phí nói trên là cần thiết để cứu sống công ty. Nhưng tôi biết chúng không phải là yếu tố quan trọng để tạo nên một doanh nghiệp năng động, phát triển và thành công. Chúng tôi cần sự thay đổi căn bản trong cách tiến hành của tất cả các quy trình tại IBM. Tất cả các quy trình kinh doanh của chúng tôi đều cồng kềnh và lãng phí. Do đó, năm 1993 chúng tôi đã bắt đầu một trong những dự án tái thiết lớn nhất, nếu không muốn nói là dự án tái thiết lớn nhất của một công ty đa quốc gia. Nó kéo dài một thập kỷ, dàn trải và thay đổi hầu hết các quy trình quản lý của IBM.

Tái thiết là việc làm khó khăn, nhàm chán và đau đớn. Một trong những quản lý cấp cao của chúng tôi nói: "Tái thiết giống như là đốt lửa trên đầu mình rồi lại dập nó bằng một cái búa vậy." Nhưng thực tế, IBM cần sự cải tổ từ trên xuống dưới về tất cả các hoạt động kinh doanh cơ bản.

Jerry York dẫn đầu công cuộc này. Thông qua việc chỉ ra những lãng phí trông thấy, ông đã cắt giảm 2, 8 tỷ chi phí ngay trong năm. Nhưng ngoài những điều trông thấy đó, thì công việc phải làm vẫn còn rất nhiều và rất mệt mỏi. IBM quá cồng kềnh và không hiệu quả. Sự dư tồn chồng chất lên nhau.

Chúng tôi vận hành các hệ thống hàng tồn kho, kế toán, hoàn thiện và phân phối, nhưng tất cả chúng, ít hay nhiều, đều là con đẻ của các hệ thống được xây dựng trong thời kỳ máy chủ đầu tiên và sau đó được lắp ráp và vá víu để thích nghi với yêu cầu của từng đơn vị trong 24 đơn vị kinh doanh độc lập. Ngày nay, IBM chỉ có một giám đốc thông tin (CIO). Nhưng lúc đó, chúng tôi có 128 người mang chức danh CIO - tất cả đều quản lý những cấu trúc hệ thống và phần mềm ứng dụng của riêng mình.

Kết quả là công ty giống y như các hệ thống xe lửa thế kỷ XIX - đường ray khác nhau, khoảng cách giữa hai đường ray khác nhau, các tiêu chuẩn kỹ thuật của bánh xe lăn khác nhau. Nếu có một vấn đề tài chính phát sinh, nó đòi hỏi sự hợp tác của nhiều bộ phận để giải quyết, nhưng chúng tôi không thể có một tiếng nói chung, bởi có tới tận 266 hệ thống sổ cái. Hơn nữa, có lúc hệ thống nhân sự của chúng tôi cứng nhắc tới mức việc một nhân viên chuyển bộ phận phải thực hiện dưới hình thức bị sa thải ở bộ phận này và sau đó được tuyển dụng ở bộ phận khác.

Thay vì tiến hành công việc tái thiết một cách tuần tự, chúng tôi thực hiện trên toàn thể công ty cùng một lúc. Bất cứ lúc nào cũng luôn có hơn 60 dự án tái thiết đang được tiến hành và tác động tới hàng trăm bộ phận của công ty.

Phần lớn công việc tập trung vào 11 lĩnh vực chính. Sáu hoạt động đầu tiên chúng tôi gọi là các sáng kiến nòng cốt. Đó là những hoạt động liên quan đến thế giới bên ngoài: Phát triển phần cứng, phát triển phần mềm (sau đó, hai bộ phận này được kết hợp lại thành bộ phận phát triển sản phẩm), hoàn thiện, chuỗi cung ứng, quản lý quan hệ khách hàng và dịch vụ.

Những hoạt động còn lại tập trung vào các quy trình nội bộ, gọi là các sáng kiến hỗ trợ: Nhân sự, thu mua, tài chính, bất động sản và, nhìn qua thì thật lạ lùng - công nghệ thông tin.

Khi tôi đến IBM, tôi không hy vọng được thừa hưởng gì nhiều, nhưng tôi đặt kỳ vọng sẽ thấy ở đó một hệ thống IT nội bộ tốt nhất thế giới. Và đó có thể là cú sốc lớn nhất đối với tôi. Chúng tôi tiêu 4 tỷ đô-la hàng năm cho khoản mục này mà vẫn không có đủ các thông tin cơ bản để điều hành doanh nghiệp. Các hệ thống lỗi thời và không thể kết nối được với nhau. Chúng tôi có hàng trăm trung tâm dữ liệu và mạng lưới trên khắp thế giới; rất nhiều trong số chúng gần như không hoạt động hoặc hoạt động không hiệu quả.

Chúng tôi tiết kiệm được 2 tỷ đô-la chi phí cho IT vào cuối năm 1995. Giảm con số các trung tâm dữ liệu từ 155 xuống còn 16. Và hợp nhất 31 mạng lưới truyền thông nội bộ thành một mạng lưới duy nhất.

Bất động sản là một dự án đặc biệt lớn. Bộ phận phụ trách bất động sản và xây dựng ở Mỹ lớn tới mức có thể tách riêng thành một công ty. Vào đầu những năm 1990, nó có hơn 240 nhân viên. Chúng tôi đã có hàng chục triệu mét vuông trong các tòa nhà văn phòng ở trung tâm các thành phố do IBM xây vào thời kỳ hoàng kim của mình trong những năm 1970 và 1980. Không có thành phố lớn nào mà không có một tòa tháp IBM. Ở nhiều nước khác trên thế giới cũng thế. Mặc dù vậy, vào những năm 1990, nhiều tòa nhà của IBM bị bỏ trống hoặc cho thuê. Trong khi đó, chúng tôi lại đi thuê hẳn một tầng ở tòa nhà văn phòng trung tâm Manhattan, chủ yếu để giới thiệu sản phẩm, tốn 1 triệu đô-la mỗi năm.

Chúng tôi bán hơn 3.000 ha đất chưa xây dựng và bán những tòa bất động sản hạng nhất mà chúng tôi không cần dùng đến, như tòa nhà cao nhất ở Atlanta. Chúng tôi thuê những nhà cung cấp bên ngoài và giảm số nhân viên xuống còn 42 người. Xung quanh trụ sở chính công ty ở Westchester County, New York, chúng tôi hợp nhất 21 văn phòng lại chỉ còn năm.

Từ năm 1994 đến 1998, tổng số tiền tiết kiệm được từ các dự án tái thiết này là 9, 5 tỷ đô-la. Kể từ khi công cuộc tái thiết bắt đầu, chúng tôi đã tiết kiệm được 14 tỷ. Thời gian phát triển phần cứng đã giảm từ bốn năm xuống trung bình còn 16 tháng. Và đối với một số sản phẩm thì còn nhanh hơn nhiều. Chúng tôi cải thiện tỷ lệ giao hàng đúng thời hạn từ 30% năm 1995 lên 95% năm 2001; giảm 80 triệu đô-la chi phí lưu hàng tồn kho, giảm 600 triệu đô-la chi phí xóa nợ xấu và hàng hỏng, 270 triệu đô-la chi phí giao hàng, và giảm gần 15 tỷ đô-la tiền lãng phí nguyên vật liệu.

Bán các tài sản không sinh lời để có thêm tiền mặt

Chương trình hành động thứ tư mà chúng tôi bắt đầu trong mùa hè đó là bán các tài sản không sinh lời để có thêm tiền. Chỉ có một số ít người biết được IBM đã cạn kiệt tiền như thế nào vào năm 1993. Tôi không chắc là nếu không làm vậy thì chúng tôi có phải tuyên bố phá sản hay không. Tất nhiên là chúng tôi có rất nhiều tài sản có thể đem bán để công ty thanh toán nợ. Nhưng vấn đề là: Liệu chúng tôi có thể làm như vậy trước khi rơi vào tình trạng mà các công ty thường gặp khi luồng tiền của họ cạn kiệt dần và các chủ nợ không còn muốn tiếp tục cho họ vay nữa hay không?

Tháng Bảy, chúng tôi tuyên bố cắt giảm cổ tức hàng năm trả cho cổ đông từ 2, 16 đô-la xuống còn 1 đô-la. Mùa thu năm đó, Jerry York và nhóm của ông bắt đầu bán các tài sản không thiết yếu. Chúng tôi bán phần lớn các máy bay riêng của công ty. Chúng tôi bán tòa nhà trụ sở chính ở New York. Trước đó, chúng tôi đã có rất nhiều khoản đầu tư vào các trung tâm đào tạo đắt tiền có thể chứa và chiêu đãi hàng nghìn người mỗi năm. Năm 1993, chúng tôi còn có bốn tòa nhà riêng cách trụ sở chính ở Armonk 1 tiếng lái xe, một trong số đó là tòa nhà cũ của gia đình Guggenheim tại Gold Coast, Long Island, được đặc cách dành riêng cho bộ phận nhân sự của IBM.

Trong thập kỷ trước, IBM đã sưu tập được rất nhiều tác phẩm nghệ thuật quý, nhưng phần lớn trong số chúng lại được đem cất đi. Một số đã được trưng bày tại phòng trưng bày công chúng trong tòa nhà IBM trên đường số 57, Manhattan. Chúng tôi còn thuê một người trông bảo tàng và một nhân viên để trông coi bộ sưu tập này. Năm 1995, phần lớn các tác phẩm này được đem bán đấu giá tại Sotheby và thu được 31 triệu đô-la. Tuy nhiên, việc bán những tác phẩm này bị rất nhiều người trong giới nghệ thuật lên án. Vì một lý do nào đó, họ cho rằng IBM có thể đuổi việc nhân viên nhưng phải giữ lại đống tranh đó trong phòng trưng bày tại New York để mọi người thỉnh thoảng đến xem.

Thương vụ lớn nhất chúng tôi thực hiện trong năm đầu tiên là bán Công ty Hệ thống Liên bang IBM. Công ty này chủ yếu thực hiện các dự án phục vụ chính phủ Mỹ. Chúng tôi tận dụng cơ hội ngành công nghiệp quốc phòng Mỹ đang tập trung hóa tại thời điểm đó và vì vậy có những người sẵn sàng trả giá cao để có thêm sự tập trung. Đơn vị này đã có một lịch sử vinh quang về những đột phá công nghệ quan trọng trong các chương trình vũ trụ và an ninh quốc gia. Tuy nhiên, tỷ lệ lãi gộp của nó luôn trong tình trạng quá thấp vì chúng tôi chưa bao giờ tìm ra cách để kết hợp nó với mô hình chi phí cao trong phần kinh doanh thương mại của công ty. Loral Corporation đã mua nó tháng 1 năm 1994 với giá 1, 5 tỷ đô-la.

Chương trình bán các tài sản không hiệu quả được tiếp tục trong nhiều năm nữa. Nhu cầu huy động thêm tiền mặt không còn quan trọng khi chúng tôi bước sang thời điểm năm 1995 - 1996. Nhưng trong những năm tiếp theo chúng tôi vẫn tiếp tục cải tổ vì một lý do khác: Sự tập trung.

Giữ vững tầm nhìn

Tôi đã có rất nhiều kinh nghiệm trong việc vực dậy những công ty đang gặp khó khăn, và một trong những điều đầu tiên tôi học được, đó là dù những việc bạn phải làm có khó khăn và đau đớn đến đâu, thì cũng hãy làm nó thật nhanh, đảm bảo rằng tất cả mọi người đều biết bạn đang làm gì và tại sao. Giữ vấn đề lại, che giấu vấn đề, hay là đưa ra những biện pháp tạm thời nhỏ giọt để chờ đợt thuỷ triều tới nâng thuyền lên - chùng chình và trì hoãn chỉ làm cho mọi việc thêm xấu đi mà thôi. Tôi luôn tin tưởng vào biện pháp thu thập tất cả mọi vấn đề thật nhanh và rồi hành động.

Có quá nhiều các cổ đông liên quan và chịu ảnh hưởng bởi tương lai của IBM nên chúng tôi quyết định cách duy nhất để thông báo với họ về các quyết định của mình, bao gồm cả việc cắt giảm chi phí và sa thải thêm nhân lực, là thông qua một cuộc họp báo.

Chúng tôi đã đưa ra thông báo vào ngày 27 tháng 7 trong một cuộc họp lớn tại khách sạn Manhattan. Dường như có hai chủ đề nóng vào năm đó thu hút sự tham gia của giới báo chí - việc làm và IBM. Do vậy, khi IBM đưa ra các thông báo liên quan đến việc làm, phòng họp chật cứng người, cùng với các hãng truyền hình và các tờ báo uy tín trên thế giới.

Về cơ bản, đây là sự kiện ra mắt của tôi trước công chúng - buổi thảo luận trước công chúng đầu tiên của tôi về những điều tôi thu thập được và kế hoạch thực hiện tại IBM. Tôi đã chuẩn bị kỹ lưỡng tất cả những gì cần nói, nhưng vì muốn thay đổi hình ảnh IBM nghi thức, cứng nhắc trong con mắt của mọi người, tôi quyết định phát biểu mà không sử dụng tài liệu chuẩn bị trước hay thậm chí cả bục phát biểu. Không có bất kỳ phương tiện nào hỗ trợ. Chỉ có tôi và những điều tôi phải nói.

Tại buổi họp báo, tôi nói:

"Điều tôi muốn làm bây giờ là đưa những thông báo này trở thành tương lai của IBM. Có rất nhiều sự suy đoán về việc khi nào tôi đưa ra tầm nhìn cho IBM, và điều tôi muốn nói với tất cả các bạn là điều cuối cùng IBM cần ngay thời điểm hiện tại đó là một tầm nhìn."

Tôi tiếp tục: "Điều IBM cần làm ngay bây giờ là hàng loạt các chiến lược cứng rắn, được định hướng bởi thị trường, đạt hiệu quả cao cho mỗi đơn vị kinh doanh - các chiến lược giúp gặt hái thành công trên thị trường và mang lại giá trị cho các cổ đông. Và đó là điều chúng tôi đang vươn tới."

"Bây giờ, ưu tiên hàng đầu của chúng tôi là khôi phục khả năng sinh lợi nhuận của công ty. Điều đó có nghĩa là, nếu bạn xây dựng được tầm nhìn cho công ty, thì điều đó còn tốt hơn cả việc bạn đang cố gắng kiếm tiền cho công ty và chứng tỏ rằng công ty đã đi đúng hướng."

"Và do vậy chúng tôi cam kết mang lại lợi nhuận cho công ty, và đó chính là mục tiêu của những gì tôi đang làm ngày hôm nay."

Tôi tiếp tục: "Thứ ba, trên thị trường, chúng tôi sẽ chú trọng hơn đến khách hàng/sản phẩm. Hiện nay, chúng tôi đang là công ty đưa ra nhiều giải pháp cho khách hàng/sản phẩm hơn bất kỳ một công ty/ tổ chức nào khác trên thế giới, và chúng tôi đảm bảo vai trò của một" công ty máy chủ ". Chúng tôi thậm chí sẽ làm nhiều hơn nữa để phục vụ khách hàng."

"Thứ tư, thực tế, chúng tôi sẽ tiếp tục trở thành nhà cung cấp sản phẩm trọn gói duy nhất trong ngành, nhưng khách hàng nói với chúng tôi rằng họ cần IBM trở thành một công ty cung cấp các giải pháp toàn diện. Chúng tôi sẽ nỗ lực hơn nữa vì điều đó và xây dựng các kỹ năng cần thiết."

"Và cuối cùng, chúng tôi đang phải thực hiện nhiều điều mà tôi gọi là" đáp ứng nhanh mọi nhu cầu khách hàng "- chú trọng hơn đến khách hàng, vòng quay sản phẩm nhanh hơn, thời gian vận chuyển nhanh hơn, và chất lượng dịch vụ cao hơn."

Trước chiến lược cắt giảm chi phí của tôi, hầu hết mọi người đều có thái độ ủng hộ. "Đây là chương trình tái cơ cấu thực tế nhất của IBM từ trước tới nay," nhà phân tích David Wu phát biểu trên tờ Wall Street Journal.

Michael Hammer, đồng tác giả cuốn Reengineering the Corporation (Tái thiết lại doanh nghiệp), phát biểu trên tờ New York Times: "Gerstner cho rằng yếu tố tốc độ quan trọng hơn yếu tố hoàn hảo - là một lời chỉ trích đối với IBM cũ. Đây là quyết định thay đổi quan trọng nhất của ban lãnh đạo cấp cao."

Charles Ferguson, đồng tác giả cuốn Computer War, phát biểu trên tờ The New York Times: "Gerstner có thể phóng đại về việc cắt giảm chi phí này và duy trì toàn bộ quy mô IBM nhưng nó có thể sẽ sụp đổ trong vòng năm năm tới hay khoảng thời gian gần đó. Phần khó khăn sẽ là quyết định xem chiến lược nào mà IBM sẽ theo đuổi và tạo ra lợi nhuận trong tương lai."

Barron's rất thẳng thắn: "George Bush sẽ gọi đó là tầm nhìn. Những người khác có lẽ gọi là" thiếu tầm nhìn ", Chủ tịch IBM, ông Louis V. Gerstner đã khẳng định rằng 'điều cuối cùng IBM cần làm bây giờ là tạo ra một tầm nhìn'. Nhưng tuần trước, thay vì điều đó ông lại nói với báo giới rằng, điều công ty cần nhất là" các chiến lược được định hướng bởi thị trường trong mỗi đơn vị kinh doanh. "Nói cách khác, những gì họ cần là một bộ công cụ vô cùng ấn tượng.

" Tuy nhiên, sự thực là vị giám đốc điều hành khá mới này đã tìm ra giải pháp cho hệ thống máy tính khổng lồ đang "uể oải", đó là chứng lười biếng của toàn công ty. "

Tờ The Economist hỏi:" Nhưng liệu có phải việc cắt giảm chi phí là chiến lược duy trì sự tồn tại hay không? "

Tờ The Economist kêu gọi tôi tập trung vào" sự ngắn hạn "của IBM. Tạp chí nói rằng:" Khi máy tính cá nhân trở nên rẻ hơn, mạnh hơn, dễ liên kết vào trong các mạng lưới, số lượng khách hàng muốn mua các sản phẩm khác của IBM sẽ thu hẹp lại. Quả thực, những đơn vị kinh doanh khác nhau của của IBM sẽ trở thành các đối thủ cạnh tranh có thế mạnh hơn nếu không bị cắt xén bởi các khoản chi phí khổng lồ từ quả bom Big Blue hay bởi yêu cầu không được "dẫm lên chân" các bộ phận khác của IBM. Có lẽ sẽ cần thêm một vài quý nữa để có thể thuyết phục được Gerstner chia nhỏ công ty. Các cổ đông đã đầu tư vào một quân bài yếu nhất trong vòng 18 năm qua và cổ tức của họ tiếp tục bị giảm một nửa lần thứ hai trong năm. Và có lẽ mong muốn lớn nhất của họ lúc này là việc cắt giảm chi phí sẽ trở thành hiện thực chỉ sau một đêm. "

Tôi không biết liệu mình có ngạc nhiên trước phản ứng đó hay không - nhưng tôi đoán là có. Chắc chắn là tôi sẽ bực mình.

Rất nhiều phóng viên chọn cụm từ" ngay bây giờ "trong bài phát biểu của tôi về tầm nhìn khi họ" sáng tạo "ra các câu chuyện. Và họ cũng nói rằng" điều cuối cùng IBM cần bây giờ là một tầm nhìn ". Thông tin đó không chính xác, và điều đó đã tạo ra sự thay đổi lớn trong thông điệp của tôi.

Tôi nói chúng tôi không cần một tầm nhìn vào thời điểm hiện tại bởi vì trong chín mươi ngày làm việc đầu tiên ở đây tôi đã phát hiện ra rằng IBM có đầy ắp các quan điểm về tầm nhìn.

Tuy nhiên, mọi người đều thấy rõ ràng IBM bị tê liệt, không thể phản ứng trước bất kỳ một dự đoán nào, và không đưa ra được các giải pháp có tính thuyết phục nào cho các vấn đề gặp phải. IBM, với hàng loạt những con người thông minh, sáng suốt, sẽ chờ đợi một công thức táo bạo giúp mang đến thành công - công thức càng tinh vi, phức tạp, thì mọi người càng quan tâm.

Tôi sẽ không làm theo cách đó. Vấn đề thật sự là cần tham gia vào hoạt động hàng ngày trên thị trường. Các sản phẩm của chúng tôi không tồi; chúng tôi có những con người tài năng; có mối quan hệ lâu dài và thành công với khách hàng. Chúng tôi không chỉ hoàn thành công việc của mình. Vào thời điểm đó, tôi thường xuyên nói với nhân viên IBM rằng:" Nếu bạn không muốn đau đớn, giải pháp duy nhất là chuyển nỗi đau đó sang lưng của các đối thủ cạnh tranh. Họ chính là những người đã giành mất thị phần của các bạn. Họ chính là người đã lấy mất giá trị thực và nguồn tài chính của các bạn. Giải pháp duy nhất là chuyển nỗi đau sang họ và giúp IBM quay trở lại với thế giới của thành công."

Hàn gắn IBM là tất cả những việc cần làm của các bạn hiện nay. Chúng ta phải dừng việc tìm kiếm những người gây ra lỗi lầm để rồi đổ lỗi cho họ, chấm dứt việc làm méo mó cấu trúc và hệ thống nội bộ. Tôi không muốn lời xin lỗi. Tôi không muốn các bạn hy vọng và chờ đợi các dự án dài hạn sẽ tạo ra kết quả kỳ diệu. Tôi muốn - IBM cần - mọi người cảm nhận được một sự cấp bách ở đây.

Điều mà các học giả uyên thâm bỏ qua đó là chúng ta đã đưa ra một số quyết định chiến lược nền tảng vốn là những nhân tố ban đầu của một tầm nhìn. Tôi không nói nhiều về điều đó trong cuộc họp tháng Bảy - ít nhất, tôi không nói trực tiếp về điều đó - bởi vì tôi không muốn đối thủ cạnh tranh của chúng ta thấy được những đích đến mà chúng ta đang nỗ lực đạt tới. Các quyết định chiến lược mang tính chủ đạo đã được thực hiện trước ngày có nhiều sự kiện quan trọng mang ý nghĩa lớn đối với vòng quay của IBM. Đó là:

• Giữ nguyên quy mô và sự tập trung của công ty, không tách nhỏ thành từng phần.

• Tái đầu tư vào máy chủ.

• Tiếp tục duy trì lĩnh vực kinh doanh ngành công nghệ bán dẫn là chủ đạo.

• Bảo đảm ngân sách cho hoạt động nghiên cứu và phát triển mang tính nền tảng.

• Định hướng mọi hành động và chuyển IBM thành một doanh nghiệp được định hướng bởi thị trường thay vì một doanh nghiệp chỉ tập trung vào nội bộ và bị điều khiển bởi quy trình.

Bạn có thể cho rằng nhiều quyết định trong số này thể hiện sự quay trở lại với thời kỳ ban đầu của nhà sáng lập Watson. Tuy nhiên, một chiến lược được xây dựng dựa trên kinh nghiệm từ quá khứ được thông báo vào tháng 7 năm 1993 đã khiến chúng tôi vấp phải sự chê cười của xã hội. Nếu điều cuối cùng IBM cần vào tháng 7 năm 1993 là một tầm nhìn, thì điều cần thiết thứ hai ở đây theo quan điểm của tôi là đứng lên và nói rằng về cơ bản, mọi hành động của IBM đều đúng và điều cần thiết là chúng tôi sẽ phải nỗ lực làm việc hơn. Điều đó đã tạo nên một hiệu ứng hủy hoại các yếu tố cấu thành nên chúng tôi - khách hàng, nhân viên và các cổ đông.

Do vậy, thách thức thật sự lớn nhất trong những tháng làm việc đầu tiên của tôi tại IBM là chống lại các phản ứng bất thình lình có thể phá hủy toàn bộ công ty, và tập trung vào các hoạt động hàng ngày, bình ổn công ty trong khi vẫn tìm kiếm các chiến lược tăng trưởng giúp tạo dựng vị thế có một không hai trong ngành. Những điều đó xuất hiện vào thời điểm một năm sau đó.