Theo bạn - trong 200 năm qua - những công ty nào có ảnh hưởng lớn nhất đến cuộc sống và hành tinh của chúng ta? Những công ty nào đã làm thay đổi sâu rộng lối sống của chúng ta? Những công ty nào đã đưa nền văn minh của chúng ta tiến những bước nhanh và dài gần như không tưởng? Đó là những câu hỏi mà tác giả Howard Rothman sẽ giải đáp một cách thuyết phục qua cuốn sách hấp dẫn này.
Những công ty trong cuốn sách này được xếp hạng dựa trên tiêu chí về tầm ảnh hưởng và sự đóng góp của họ đối với nền kinh tế thế giới và cộng đồng xã hội. Đó không chỉ là những công ty của Mỹ, mà của nhiều nước khác trên thế giới, từ những cái tên nghe rất quen thuộc như McDonald's, Coca-Cola, Boeing, AFP cho đến những cái tên rất "kỹ thuật cao" và thời thượng như Microsoft, Sony, Yahoo! Apple.. và cả những công ty mà tầm ảnh hưởng của họ đối với môi trường sống và nền hòa bình của chúng ta là rất đổi tiêu cực, thậm chí đáng lên án.
Howard Rothman sẽ mô tả chi tiết cách thức mỗi công ty đã góp phần định hình nên ngành thương mại toàn cầu và làm thay đổi cuộc sống của chúng ta từ thế kỷ 19 cho đến ngày hôm nay.
Mỗi công ty là một bản phác họa sinh động, đặc trưng, độc đáo quá trình hình thành và phát triển qua thời cực thịnh cho đến vị thế hiện nay. Những điểm mạnh - yếu của từng công ty cũng được phân tích trong bối cảnh hoạt động, hoàn cảnh lịch sử và lĩnh vực kinh doanh cụ thể. Sau khi đọc xong quyển sách này, bạn hẳn sẽ đồng ý với tác giả rằng 50 công ty này đúng là những đại diện vượt trội so với các công ty khác trong cùng lĩnh vực.
Về tác giả
Howard Rothman từng làm cố vấn cho các tập đoàn lớn và điều hành một công ty kinh doanh nhỏ. Ngoài việc viết báo, làm biên tập viên, ông còn viết sách, viết bản tin và cung cấp thông tin trực tuyến cho nhiều tổ chức. Ông chuyên viết về tầm ảnh hưởng của công nghệ và các phương pháp quản lý thiết thực trong thế giới kinh doanh muôn hình vạn trạng ngày nay. Ông có nhiều bài phát biểu và thuyết trình về đề tài kinh tế từ những năm 1990. Ông từng viết rất nhiều bài báo hấp dẫn cho các tạp chí tại Mỹ và quốc tế trong vòng 25 năm qua. Trong số bảy quyển sách mà ông đã xuất bản, có quyển Companies with a Conscience: Intimate Portraits of Twelve Firms That Make a Difference, với Mary Scott là đồng tác giả, được xếp vào danh mục những quyển sách bán chạy nhất thế giới.
Một quyển sách tuyệt vời dành cho tất cả những ai quan tâm đến những thay đổi sâu sắc mà các công ty hàng đầu thế giới đã tạo ra đối với cuộc sống và diện mạo hành tinh chúng ta.
50 Công Ty Làm Thay Đổi Thế Giới chỉ ra những bí quyết mà các công ty lớn nhất mọi thời đại đã từng sử dụng để đi đến thành công. Đây là những công ty có bước đi đột phá, tạo ra xu hướng mới mẻ qua việc áp dụng các phương pháp quản trị kinh doanh hiệu quả và luôn kích thích sự sáng tạo.
50 Công Ty Làm Thay Đổi Thế Giới là một quyển sách thực sự giá trị cho những người đang và sẽ giữ vị trí điều hành doanh nghiệp vì những bài học quí giá mà nó chứa đựng bên trong. Cuốn sách này cũng mang lại rất nhiều điều bổ ích và thú vị cho những ai ham mê nghiên cứu lịch sử và yêu thích những câu chuyện đáng ngưỡng mộ về tài năng, sự sáng tạo và tinh thần làm việc hiệu quả của những con người kiệt xuất.
Làm thế nào 50 công ty này có thể thay đổi thế giới? Bạn sẽ được cung cấp thông tin về cấu trúc tổng thể của ngành kinh doanh cùng với cấu trúc xã hội trong vài thế kỷ gần đây để tìm ra câu trả lời. Bạn sẽ gặp gỡ những con người có tầm nhìn rộng, ý chí mạnh mẽ, lòng can đảm không giới hạn và sự tận tâm tuyệt đối trong công việc. Họ là những người luôn nỗ lực hết mình để tìm ra ý tưởng mới và dẫn dắt công ty của mình đi đến thành công. Chính xác hơn, họ chính là nguồn sức mạnh thực sự làm thay đổi thế giới mà chúng ta đang sống.
Dù muốn hay không, vô tình hay cố ý, trực tiếp hay gián tiếp, bạn đang sử dụng sản phẩm và dịch vụ của Microsoft. Và, bạn cũng không thể phủ nhận điều này: Microsoft là công ty quyền lực nhất thế giới hiện nay.
Được thành lập cách đây 25 năm bởi hai người bạn thân từ thời niên thiếu, tập đoàn này đang ngày càng lớn mạnh cùng với sự phát triển của máy tính cá nhân. Microsoft không phải là công ty lớn nhất, cũng không phải là công ty có giá trị nhất thế giới. Nó không thật sự xuất sắc về mặt cải tiến, phát triển công nghệ hay thiết lập được mối quan hệ tốt đẹp với nhân viên. Nó không hấp dẫn như một trang web hay, lôi cuốn như một thương vụ thể thao đình đám, hay thu hút như một trò giải trí thời thượng. Nhưng, nó đã sản xuất ra một phần mềm vận hành đến 90% số máy tính cá nhân trên toàn thế giới – và điều này đã mang đến cho nó một vị trí thống trị tuyệt đối mà chưa có công ty nào, ở bất kỳ lĩnh vực nào, có thể bì kịp.
Câu chuyện được bắt đầu vào năm 1975, khi Bill Gates và Paul Allen chuyển đổi ngôn ngữ lập trình của loại máy tính lớn đời đầu thành một loại ngôn ngữ có thể được sử dụng trên chiếc máy tính cá nhân đầu tiên. Công ty mà họ đã đặt tên bằng cách ghép hai từ đầu của "microcomputers" và "software" - đã thành công ngoài sức tưởng tượng. Lợi nhuận năm đầu tiên chỉ là 16.000 đô-la, nhưng đến năm thứ năm thì nhảy vọt lên đến 7, 5 triệu đô la và mở rộng kinh doanh ra toàn cầu, thiết lập quan hệ với tất cả các nhà sản xuất máy vi tính hàng đầu thế giới, mở rộng các dòng sản phẩm một cách mạnh mẽ, và đã thu về gần 150 triệu đô-la lợi nhận trong năm 1985. Sau đó, Microsoft được cổ phần hóa trong khi vẫn duy trì mức lợi nhuận đáng kinh ngạc 25% trên doanh thu bán hàng. Bill Gates "đoạt" danh hiệu tỉ phú trẻ tuổi nhất nước Mỹ khi đó và người giàu nhất thế giới sau này.
Bill Gates và Paul Allen, ngày đó và bây giờ
Ngoài những thành quả to lớn kể trên, Microsoft cũng nhận được vô số lời khen tiếng chê khác nhau. Họ bị tố cáo là đã chiếm đoạt những cải tiến công nghệ được phát triển bởi những công ty khác và biến những thành tựu chất xám này thành tài sản thu lợi của riêng mình; họ đã lạm dụng quyền lực vô hạn của mình để chèn ép các đối thủ cạnh tranh và buộc người tiêu dùng phải mua những bản nâng cấp phần mềm với giá cả độc quyền; Tuy nhiên, đã bỏ lỡ cơ hội khi cơn sốt Internet bùng nổ để rồi sau đó phải vất vả chạy các đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực này.
Vào giữa năm 1998, Bộ Tư pháp Hoa Kỳ và một liên minh gồm 20 đại biểu liên bang đã tố cáo Microsoft vi phạm các điều luật chống độc quyền – một cáo buộc dẫn đến việc hoạt động của họ phải bị tách ra làm hai mảng. Dù vậy, trong khi chờ một quyết định thi hành phán quyết của tòa án thì Microsoft đã kịp phục hồi để lấy lại quyền lực đã mất.
Paul Allen đã thấy trước tương lai khi ông nhìn thấy chiếc máy tính MITS Altair trên trang bìa tạp chí Popular Mechanics vào năm 1975. Allen, lúc đó đang làm việc ở Honeywell, ngay lập tức hiểu ra rằng thiết bị mang tính tiên phong này sẽ thay đổi hoàn toàn cách sử dụng máy vi tính của chúng ta. Ông đưa tờ tạp chí này cho người bạn cố tri Bill Gates, đồng hương Seattle với Allen khi đó đang là sinh viên năm thứ hai của Đại học Harvard. Gates đã viết chương trình máy tính đầu tiên của mình và từ đó bắt đầu sự nghiệp kinh doanh máy tính khi chưa đến tuổi 20. Thích thú với viễn cảnh thành công mà Allen đưa ra, thế là hai người lao vào làm việc suốt ngày đêm để chuyển hóa thứ ngôn ngữ lập trình có tên gọi là BASIC, vốn đang được dùng trên những chiếc máy tính lớn, thành một ngôn ngữ mà những chiếc máy tính cá nhân có thể hiểu được.
Khi cả hai hoàn tất công việc, Allen đáp máy bay đến trụ sở của MITS ở Albuquerque để trình bày những ý tưởng và thành quả lao động của họ. Các nhà lãnh đạo của MITS đã ấn tượng đến mức giao ngay cho Allen một vị trí làm việc trong công ty. Ông cũng bắt đầu phát triển ngôn ngữ BASIC cho dòng máy Altair một cách rất hiệu quả, và điều này đã thu hút sự chú ý của những người ủng hộ dòng máy này, họ chờ đợi một sự cải tiến như vậy từ quá lâu rồi. Gates bắt đầu say mê và bỏ học ở Harvard để theo Allen đến New Mexico. Ở đó, cả hai lập ra một liên doanh không chính thức với tên gọi Micro-soft, dấu gạch nối để nhấn mạnh nguồn gốc của công ty, và bắt đầu phát triển ý tưởng mà họ đã nghĩ ra. Năm đầu tiên, họ thu được 16.005 đô-la lợi nhuận.
Hai người mở nhiều văn phòng ở Albuquerque và ký hợp đồng hợp tác với vài công ty lớn, trong số đó có General Electric và NCR. Cả hai công ty này đều bị thu hút bởi tiếng vang của dòng máy Altair. Allen và Gates bắt đầu tuyển nhân viên và vào năm 1977 họ chính thức khẳng định sự tồn tại của công ty. Gates cũng bắt đầu lên tiếng phản đối việc vi phạm bản quyền đối với sản phẩm của Microsoft, và điều này đã làm mất lòng rất nhiều người vì họ cho rằng dạng chương trình máy tính như thế phải được cung cấp miễn phí. Đây dĩ nhiên không phải là lần cuối cùng Gates và công ty bị buộc tội áp đặt ý muốn của mình lên phần còn lại của thế giới máy tính.
[COLOR=rgb(0, 0, 0) ]Nhiều giấy phép sử dụng ngôn ngữ BASIC nhanh chóng được thương thảo nhằm phục vụ cho các dòng máy vừa mới ra đời như Commodore PET và TRS-80 (cùng với sự vươn lên mạnh mẽ của một công ty ở Bắc California có tên gọi Apple). Vào cuối năm 1977 Microsoft bắt đầu phát triển một ngôn ngữ máy tính mới tên là FORTRAN, và bắt đầu kế hoạch chiến lược bằng việc bán lẻ ngôn ngữ lập trình BASIC. Khi lợi nhuận đạt mức 400, 000 đô-la, Gates và Allen quyết định dời trụ sở đến Bellevue, Washington.[/COLOR]
Sau khi thỏa thuận được với một đối tác Nhật Bản để quảng bá BASIC ra nước ngoài, hoạt động kinh doanh của Microsoft bắt đầu tăng tốc. Sau đó, ngay trước lễ kỷ niệm thành lập công ty lần thứ năm, Microsoft ký một hợp đồng sơ bộ với IBM để phát triển một hệ điều hành dành riêng cho dòng máy tính cá nhân sắp ra đời, mà IBM là nhà sản xuất. Microsoft – giờ đây đã có 40 nhân viên, trong đó có một thanh niên tên là Steve Ballmer vừa chuyển đến từ Procter & Gamble – nhưng không có một dự án hay ý tưởng khả thi nào trong tay, vì thế Gates đã mua lại một chương trình gọi là QDOS từ công ty Sản phẩm máy tính Seattle với giá 50.000 đô-la. Công ty của Gates sau đó chỉnh sửa lại chương trình này để đáp ứng được nhu cầu của IBM, rồi đổi tên nó thành MS-DOS, và phần mềm này đã thích ứng một cách tuyệt vời với chiếc máy tính cá nhân thế hệ mới của IBM và lượng sản phẩm bán ra cao đến chóng mặt ngay khi vừa mới trình làng vào năm 1981. Lợi nhuận đạt đến con số 16 triệu đô-la và số nhân viên của công ty được tăng lên gấp ba lần.
16 tháng sau khi phiên bản đầu tiên xuất hiện, công ty đã cấp giấy phép sử dụng MS-DOS cho 50 nhà sản xuất phần cứng khác nhau, và Microsoft đã thật sự cất cánh. Công ty mở thêm nhiều văn phòng ở châu Âu, cùng lúc đó sử dụng lợi nhuận thu được để sản xuất một loại bảng tính điện và bước chân vào thị trường kinh doanh phần mềm đang ngày một phát triển. Người đồng sáng lập Paul Allen rời khỏi công ty vào năm 1983 vì lý do sức khỏe, nhưng những bước đi tiên phong mà ông và Bill Gates đã xác lập thì vẫn được phát huy. Năm kỷ niệm thành lập lần thứ 10 là thời kỳ cực thịnh của Microsoft, khi họ cho xuất xưởng phiên bản đầu tiên của một hệ điều hành mang tính đồ họa có tên gọi là Windows. Ban đầu doanh số bán ra của sản phẩm này khá chậm, một phần là vì lượng phần mềm tương thích với nó chưa được phát triển, nhưng nguyên nhân chủ yếu là hệ điều hành này đã vấp phải sự chỉ trích khá nặng nề. Những người hoài nghi đã chỉ ra rằng hệ điều hành Macintosh của Apple đã làm được mọi thứ Windows làm, và thậm chí còn làm tốt hơn. Microsoft tiếp tục cải thiện nó đồng thời tìm kiếm lợi nhuận trong một số lĩnh vực khác. Lợi nhuận hàng năm nhanh chóng đạt đến con số 150 triệu đô-la và tổng số nhân viên đã lên đến 1.000 người.
Microsoft đáp trả những lời chỉ trích bằng cách cổ phần hóa và chuyển đến một khu trụ sở mới gồm bốn tòa nhà ở Redmond, Washington vào năm 1986. Gates, cổ đông lớn nhất của công ty, lúc này đã trở thành tỉ phú ở tuổi 31. Nhưng bên cạnh sự giàu có cá nhân và sức mạnh ngày càng tăng lên của công ty thì những lời cáo buộc, phản đối chống lại đế chế non trẻ này cũng xuất hiện ngày càng nhiều. Những công ty cạnh tranh thường buộc tội Microsoft là đã làm giàu bất chính từ mỗi chiếc máy tính cá nhân được bán ra trên toàn thế giới. Dù vậy, những người ủng hộ cũng tăng lên đáng kể khi Microsoft mở rộng tầm ảnh hưởng của mình, và họ luôn hoan nghênh nhiệt liệt những sản phẩm làm cho máy tính của họ trở nên hiệu quả và đạt năng suất cao hơn.
Những năm cuối của thập niên 80, người ta tiếp tục chứng kiến nhiều bước tiến khác của Microsoft. Họ giới thiệu một "gói" ứng dụng có tên là Office, những sản phẩm được bán dưới dạng đĩa CD như một bộ sưu tập gọi là Bookshelf. Với lượng sản phẩm chiếm hơn một nửa thị phần trên toàn thế giới, Microsoft đã trở thành công ty phát triển phần mềm lớn nhất và Apple đã kiện Microsoft vì.. vi phạm bản quyền. Tuy thế, những người đứng đầu công ty ở Redmon có vẻ như không quan tâm lắm đến lời cáo buộc này và tiếp tục mở rộng trụ sở để có thể chứa thêm nhiều nhân viên hơn nữa.
Bước ngoặt lớn nhất xảy ra vào năm 1990 khi phiên bản mới nhất Windows 3.0 được ra mắt. Microsoft tin rằng sản phẩm này sẽ vĩnh viễn làm thay đổi thế giới máy tính cá nhân, và đã khởi xướng một chiến dịch tiếp thị cho sản phẩm này với chi phí lên đến 100 triệu đô-la. Những nỗ lực này đã được đền đáp xứng đáng khi phiên bản này đạt con số bán ra 100.000 bản chỉ trong vòng ba tuần lễ đầu tiên, biến công ty này trở thành công ty đầu tiên trong lĩnh vực máy tính có doanh thu vượt qua con số một tỉ đô-la. Cột mốc quan trọng này được thiết lập vào lúc Microsoft tổ chức ăn mừng sinh nhật thứ 15 của mình. Không lâu sau đó, Tòa án Liên bang tuyên bố rằng công ty đang bị điều tra vì nghi ngờ vi phạm luật chống độc quyền.
Windows 3.0 (1990) và Windows 3.11 (1993)
Những thành công to lớn của Microsoft, và những chướng ngại vật cũng to lớn không kém, tiếp tục tăng lên theo cấp số nhân trong suốt thập niên 90. Hàng triệu người đã đăng ký sử dụng Windows trên nhiều quốc gia khác nhau khi các phiên bản và phần mềm mới liên tục xuất hiện đối với máy tính sử dụng cho mục đích cá nhân cũng như kinh doanh. Đồng thời, vụ tranh chấp kéo dài 63 tháng với hãng Apple cuối cùng cũng kết thúc với phần có lợi nghiêng về phía Microsoft. Dù vậy, những đối thủ cạnh tranh vẫn không ngừng gây khó dễ hòng ngăn cản bước tiến của Microsoft.
Công ty đánh dấu sinh nhật lần thứ 20 của mình bằng việc ra mắt phiên bản Windows 95 – với phiên bản này, cuối cùng hệ điều hành của Microsoft cũng có thể sánh ngang với hệ điều hành nổi tiếng Mac của Apple. Hơn 4 triệu bản đã được bán hết sạch chỉ trong vòng 4 ngày. Microsoft bán Windows kèm theo trình duyệt Internet Explorer như một nỗ lực muộn màng nhằm tấn công đối thủ cạnh tranh Netscape trên thương trường đang ngày một nóng lên của thế giới ảo. Họ cũng đã hình thành một dịch vụ trực tuyến có tên gọi Microsoft Network để tranh giành thị phần với tập đoàn hàng đầu trong lĩnh vực này là America Online. Gates lại tiếp tục nỗ lực hơn nữa trong việc tung ra các phần mềm liên quan đến Internet, nhưng bước đi này của ông cũng làm các cơ quan nhà nước có thẩm quyền ngày càng để mắt hơn đến hoạt động của công ty. Vào năm 1997, Bộ Tư pháp Hoa Kỳ chính thức tuyên bố Microsoft vi phạm điều luật chống độc quyền, bằng cách buộc các nhà sản xuất máy tính phải bán kèm theo các sản phẩm của công ty nếu không muốn mất hệ điều hành Windows.
Steve Ballmer được đề bạt giữ chức Chủ tịch kiêm Giám đốc điều hành và Gates đảm trách cương vị Kiến trúc sư trưởng Bộ phận Phát triển Phần mềm và Chủ tịch Tập đoàn trong khi những phán quyết của của Tòa án Liên bang tiếp tục được đưa ra. Năm 1999, một phiên tòa cáo buộc Microsoft đã làm tổn hại nghiêm trọng đến quyền lợi của người tiêu dùng do vi phạm luật chống độc quyền trong những bản thương thảo với các đối tác của họ. Một năm sau đó, công ty bị yêu cầu phải tách ra thành hai mảng có tư cách pháp nhân độc lập; một mảng chuyên sản xuất hệ điều hành và mảng kia thì phát triển các phần mềm ứng dụng. Microsoft đã kịch liệt phản đối phán quyết này và vào mùa thu năm 2000, Tòa án Tối cao Hoa Kỳ đã tuyên bố rằng một cuộc điều trần phải được tiến hành trước khi có một phán quyết cuối cùng.
Windows Vista Ultimate 2007
* * *
Tính đến cuối năm 2007, Microsoft có 79.000 nhân viên ở 102 quốc gia trên khắp thế giới và đạt doanh thu toàn cầu 51, 12 tỉ đô la. Mã chứng khoán của họ tại NASDAQ là MSFT (SEHK: 4338) hay thường được biết đến với ký hiệu MS. Bộ ứng dụng MS Office và hệ điều hành Windows của họ chiếm đến 90% thị phần thế giới tương ứng ở các năm 2003 và 2006. "Đế chế Microsoft" đã sản sinh ra 4 tỉ phú và khoảng.. 12.000 triệu phú tầm cỡ thế giới kể từ ngày thành lập đến nay.
Mục tiêu chiến lược tiếp theo của Microsoft là cuộc sống gia đình. Họ sẽ tập trung phát triển các phần mềm và thiết bị cơ bản để liên kết ba đối tượng: Nhà riêng, công sở và từng cá nhân.
Microsoft còn bước sang các lĩnh vực khác như đầu tư vào mạng truyền hình cáp MSNBC, MSN Internet, Từ điển trực tuyến đa phương tiện Microsoft Encarta. Các sản phẩm giải trí của họ như Xbox, Xbox 360, Zune và MSN TV được ca ngợi như một nền văn hóa kinh doanh lấy phát triển làm trọng tâm. Trang web chính thức của họ là một trong những trang web có lượng truy cập lớn nhất thế giới (hạng thứ 18), với 2, 4 triệu kết nối mỗi ngày, theo thống kê của Alexa.com.
Về người đàn ông giàu có nhất hành tinh Bill Gates, ông có vợ là bà Melinda French Gates cùng hai con gái và một trai. Đôi vợ chồng này còn nổi tiếng với những hoạt động từ thiện của mình. Họ đã quyết định dành 95% gia tài của mình để lập các quỹ phòng chống và đẩy lùi căn bệnh HIV-AIDS và bệnh sốt rét. Ông cũng được Tạp chí Time phong danh hiệu "Người đàn ông của năm" năm 2005 vì những nỗ lực trong các hoạt động nhân đạo.
Như một giai thoại, người ta nói rằng nếu Bill Gates bắt gặp một tờ giấy bạc 100 đô la trên đường thì ông không nên nhặt. Bởi vì, trong thời gian ông làm chuyện đó thì tài sản của ông đã tăng thêm.. vài chục ngàn đô la!
Tạp chí Time đánh giá Bill Gates là một trong 100 người có ảnh hưởng nhất thế giới của thế kỷ XX và liên tục trong những năm đầu (2004 – 2005 – 2006) của thế kỷ XXI. Ngoài ra, tờ Sunday Times xếp ông vào danh sách các "Anh hùng của Thời đại" năm 1999, tờ Chief Executive Officers phong ông là "Giám đốc điều hành của năm" năm 1994..
Time 1984 Time 1997 Time 2005 và Time 2006
Bill Gates được phong Tiến sĩ Danh dự từ nhiều học viện khác nhau trên thế giới như Đại học Kinh doanh Nyenrode, Breukelen, Hà Lan, năm 2000; Học viện Công nghệ Hoàng gia Thụy Điền 2002; Đại học Waseda, Tokyo, Japan 2005; Đại học Harvard tháng 06/2007, và Học viện Karolinska, Stockholm, Thụy Điển tháng 01/2008. Ông được Nữ hoàng Anh Elizabeth II phong tước Hiệp sĩ Danh dự năm 2005.
BILL GATES ĐẾN VIỆT NAM
Ngày 21/04/2006, "Người làm thay đổi thế giới" Bill Gates đã đến Việt Nam bằng chuyên cơ riêng theo lời mời của Thủ tướng Phan Văn Khải. Ông đã dành hơn một giờ để nói chuyện với sinh viên Việt Nam tại trường Đại học Bách Khoa Hà Nội sáng ngày 22/04/2006.
[COLOR=rgb(0, 0, 0) ]Trong cuộc gặp mặt của Bill Gates với các doanh nghiệp phẩm mềm Việt Nam, cũng trong ngày 22/04/2006, ông nói: ".. Lúc này đây, điều các bạn cần làm là giải phóng nguồn nhân lực, phát triển công bằng giữa các trường đại học, doanh nghiệp tư nhân, nhà nước và cá nhân, đồng thời xác định rõ như cầu trong nước cũng như trên thế giới."[/COLOR]
Sinh viên Đại học Bách khoa Hà Nội phấn khích chào đón Bill Gates sáng 22/04/2006
Các nhà phân tích cho rằng phải mất nhiều năm nữa người ta mới quyết định được xem có nên triệt hạ Microsoft hay không. Và Bill Gates, người giàu nhất thế giới và là người đứng đầu công ty đầy quyền lực này, luôn biết cách để khiến công ty mình ngày càng có ảnh hưởng sâu rộng trong thế kỷ XXI.
BILL GATES ĐÃ NÓI:
"Điều tuyệt vời ở một chiếc máy tính xách tay là bất kể bạn nhồi nhét cho nó nhiều bao nhiêu, nó vẫn không hề to ra hay nặng hơn."
"The great thing about a computer notebook is that no matter how much you stuff into it, it doesn't get bigger or heavier."
Nếu có phép lạ nào đó giúp con người có thể nghe được tiếng nói của nhau từ những khoảng cách vài trăm mét đến vài chục ngàn ki-lô-mét thì đó chính là "phép lạ" mà AT&T, cùng với Graham Bell, người khai sinh ra công ty này, đã mang đến cho nhân loại.
AT&T (Công ty Điện thoại và Điện tín Hoa Kỳ - American Telephone & Telegraph Company) cung cấp các dịch vụ chuyên nghiệp và truyền thông internet, truyền dữ liệu – hình ảnh – âm thanh đến các doanh nghiệp và người tiêu dùng cũng như các cơ quan nhà nước. Trong lịch sử phát triển của mình, AT&T đã từng là công ty điện thoại lớn nhất thế giới, nhà điều hành mạng truyền hình cáp lớn nhất thế giới, cũng như từng là một công ty độc quyền được Chính phủ Mỹ bảo hộ.
Những kỹ thuật truyền thông hiện đại được hầu hết mọi người công nhận là dấu hiệu nhận biết rõ ràng nhất của một xã hội phát triển. Và, không có tập đoàn hay công ty nào có thể qua mặt được AT&T trong lĩnh vực này. Công ty điện thoại và điện tín (American Telephone & Telegraph) lâu đời và nổi tiếng thế giới AT&T vẫn luôn đi tiên phong trong mọi bước phát triển của ngành kinh doanh thiết yếu ngày càng lớn mạnh và phức tạp này – từ sự ra đời của chiếc điện thoại đầu tiên của "Vua sáng chế" Alexander Graham Bell vào cuối thế kỷ 19 cho đến lúc phải xây dựng lại từ đầu dưới áp lực từ phía chính phủ vào giai đoạn gần cuối thế kỷ 20. Và công ty đang tái cấu trúc một lần nữa để chuẩn bị tiền đề nhằm tạo thêm một dấu ấn mới cho riêng mình trong thế kỷ 21.
Công ty Điện tín và Điện thoại Hoa Kỳ (AT&T) từng là công ty mẹ của một công ty được độc quyền hợp pháp có tên là Ma Bell, công ty này đã độc chiếm thị trường đồng thời cung cấp cho Hoa Kỳ dịch vụ điện thoại tốt nhất thế giới. Nhưng địa vị độc tôn của nó luôn làm cho những quan chức đầu ngành và các đối thủ cạnh tranh cảm thấy khó chịu, và kết quả là nó bị chia cắt bằng một chính sách chống độc quyền của chính phủ Hoa Kỳ. Mặc cho những e ngại về một hậu quả khủng khiếp có thể xảy ra cho cả hai: Công ty và cơ sở hạ tầng truyền thông mà nó đã dày công tạo dựng – một AT&T mới được thành lập một lần nữa và tiếp tục dẫn đầu ngành công nghiệp này với tư cách là một nhà cung cấp thiết bị và dịch vụ thống nhất, tập trung vào việc phát triển các dịch vụ điện thoại đường dài. Khi thị trường thay đổi, nó lại tiến thêm một bước nữa vào ba hướng kinh doanh chính tập trung vào dịch vụ truyền tải giọng nói, dữ liệu và hình ảnh.
Với hơn 80 triệu khách hàng tại Mỹ, AT&T vẫn đứng vững ở ngôi vị độc tôn trong lĩnh vực kinh doanh của mình. Không còn nghi ngờ gì nữa, mọi thứ đã thay đổi kể từ lúc Bell mở đầu cuộc cách mạng truyền thông bằng câu nói đầu tiên của loài người qua đường dây cáp: "Ngài Watson, hãy đến đây, tôi cần ông!" Công ty mà ông đã tạo dựng nhằm truyền phát minh của mình đi khắp cả nước giờ đây đang cung cấp rất nhiều những dịch vụ truyền thông nội hạt, đường dài và truyền thông không dây, bên cạnh dịch vụ truyền hình cáp và truy cập Internet tốc độ cao. Người sáng lập ra nó chắc hẳn đã không tưởng tượng ra được những bước phát triển vượt bậc như thế.
Dù vậy, ngày nay luôn có rất nhiều biến động trong việc kinh doanh và thương trường, những người nối nghiệp ông lại đang phải tiếp tục vật lộn với những đổi mới mà họ hy vọng rằng chúng sẽ giúp họ đương đầu được với những biến đổi có thể xảy ra bất cứ lúc nào trong cả lĩnh vực công nghệ lẫn cạnh tranh để giành thị trường.
Alexander Graham Bell đã cố gắng phát minh ra một phiên bản hoạt động bằng giọng nói của chiếc máy điện báo.. và đã thành công ngoài mong đợi. Sau khi có được bằng sáng chế đối với thiết bị bước ngoặt này nhờ những nỗ lực không mệt mỏi của mình, ông và hai đồng sự khác thành lập nên Công ty điện thoại Bell vào năm 1877. Một năm sau họ ký kết hợp đồng mua bán điện thoại đầu tiên ở New Haven, Connecticutt. Dưới sự lãnh đạo của Theodore Vail, người ban đầu giữ chức vụ giám đốc điều hành tối cao của Bell từ năm 1878 đến 1887, công ty đã tiến hành cổ phần hóa. Họ đã chống đỡ được những thách thức liên tiếp xuất phát từ các đối thủ tiềm tàng bằng cách ký kết các hiệp ước không mang tính cạnh tranh cao, hoặc đơn giản là sáp nhập với các công ty đó.
"Máy điện thoại" của Công ty Điện thoại Bell năm 1877
Vào năm 1881, Vail đã lắp đặt các tổng đài điện thoại theo giấy phép vận hành (bản quyền) của AT&T trên hầu hết các thành phố lớn nhỏ của Mỹ. Hai năm sau đó, ông giành được quyền kiểm soát Western Electric và biến nó thành một xưởng sản xuất của AT&T. Sau cùng ông mở thêm một bộ phận kỹ thuật cơ khí, và nó đã phát triển thành Trung tâm phát triển sản phẩm Bell huyền thoại. Toàn bộ hoạt động kinh doanh của ông bắt đầu được biết đến dưới tên gọi Hệ thống Bell (Bell System) và chẳng bao lâu sau đó AT&T tuyên bố rằng họ có 155.000 khách hàng có thể gọi cho nhau qua hệ thống điện thoại của họ và đạt doanh thu đến 10 triệu đô-la. Sau khi được tái cấu trúc vào năm 1885, Vail bắt đầu quá trình xây dựng một mạng lưới trên toàn quốc để cung cấp cho nước Mỹ một dịch vụ điện thoại đường dài tốt nhất có thể.
Vail trở thành chủ tịch của AT&T sau tái cấu trúc, nhưng những bất đồng với các cố vấn kinh tế của công ty đã khiến ông phải từ nhiệm hai năm sau đó. Dù vậy công ty tiếp tục phát triển theo đường lối mà ông đã đặt ra và không ngừng xây dựng hệ thống truyền thông đường dài có quy mô toàn quốc, mà điểm bắt đầu của hệ thống này là New York. Nó vươn đến Chicago vào năm 1892, Denver vào năm 1899, và San Francisco vào năm 1915. Trung tâm phát triển sản phẩm Bell liên tục có những cải tiến vượt bậc để nâng cao chất lượng các cuộc gọi đường dài và ngày càng có uy tín trong lĩnh vực phát triển, hoàn thiện các sản phẩm liên quan đến truyền thông. Tuy vậy rất nhiều đối thủ cạnh tranh vẫn đe dọa sự thống trị của tập đoàn này.
Với việc các bằng sáng chế của Bell đang dần hết hạn và các nhà doanh nghiệp ở khắp nơi đang tấn công vào thị trường kinh doanh điện thoại, các sản phẩm cải tiến và dịch vụ đường dài là không đủ để đảm bảo cho tương lai của AT&T. Trong giai đoạn 1894 đến 1904, hơn 6.000 công ty điện thoại độc lập đã bắt đầu hoạt động làm tăng nhanh số lượng điện thoại đang sử dụng từ 300.000 đến hơn 3 triệu chiếc. Nhiều khu vực của Mỹ mới đón nhận sử dụng dịch vụ này lần đầu tiên, nhưng một số khu vực khác lại có hai hay nhiều nhà cung cấp dịch vụ tranh giành lẫn nhau cùng hoạt động. Thật không may, phần lớn các nhà cung cấp dịch vụ này lại có hạ tầng kỹ thuật không tương thích với nhau, và thuê bao của dịch vụ này không thể gọi cho người sử dụng dịch vụ của một công ty khác. Cùng lúc đó, Vail quay lại về AT&T ở cương vị Chủ tịch và với bản năng nhạy bén của mình, ông đã đưa công ty vượt lên.
Trong suốt 20 năm xa AT&T, Vail nghiệm ra rằng hệ thống điện thoại của cả nước sẽ hoạt động hiệu quả nhất nếu được chính phủ bảo hộ độc quyền. Ông đã đề xuất ý tưởng này trong bản thông báo hằng năm của AT&T vào năm 1907 và còn kèm theo một chiến dịch quảng cáo rầm rộ nhấn mạnh rằng đây là cách duy nhất mà công ty có thể vận chuyển các đường dây kết nối điện thoại theo nhu cầu của cả chính phủ lẫn người dân. Với khẩu hiệu "một hệ thống, một chính sách, dịch vụ toàn cầu", ông đã truyền đạt thành công thông điệp của mình đến từng hộ gia đình. Cuối cùng chính phủ cũng chấp nhận đề xuất của ông trong một chấp thuận vào năm 1913, được biết dưới tên gọi Đạo luật Kingsbury. Cùng một số điều khoản khác, Đạo luật này yêu cầu AT&T kết nối những công ty điện thoại hoạt động độc lập khác vào mạng lưới của nó. Trước khi Vail về hưu vào năm 1919, Đạo luật Kingsbury cuối cùng đã đưa công ty của ông đến một vị trí độc tôn trong ngành kinh doanh điện thoại của Mỹ và mở đường cho nó mở rộng thành công ra thị trường quốc tế.
AT&T vẫn tiếp tục phát triển mạnh mẽ sau khi Vail về hưu. Công ty tham gia vào những lĩnh vực mới mẻ khác, chẳng hạn như phát sóng radio, nhưng ban lãnh đạo mới của công ty muốn tập trung vào việc cung cấp dịch vụ điện thoại cho mọi người dân Mỹ. Không bao lâu sau, AT&T đã giảm bớt phần lớn tiền của đầu tư vào các dự án bên lề này. Để tiếp tục tiến đến mục tiêu kết nối toàn cầu cho tất cả khách hàng của mình, công ty đã mở ra vài dịch vụ mới, ví dụ như đường dây xuyên Đại Tây Dương đến London. Mặc cho cái giá 75 đô-la cho năm phút gọi khi dịch vụ mới được bắt đầu vào năm 1927, dịch vụ này phổ biến đến mức không lâu sau đó nhiều thành phố khác ở châu Âu cũng được kết nối với Hoa Kỳ. Những bước cải tiến như vậy, cùng với đặc quyền bảo hộ của chính phủ, đã nhanh chóng giúp AT&T trở thành tập đoàn đầu tiên trên thế giới có doanh thu hàng năm đạt đến con số 1 tỉ đô-la.
Đến Thế chiến II, Bell đã sản xuất ra 90% tổng số thiết bị điện thoại trên toàn nước Mỹ và nắm giữ 98% thị phần dịch vụ điện thoại đường dài. Số người Mỹ sử dụng điện thoại cũng tăng lên như AT&T đã hứa hẹn, đạt 50% vào năm 1945, 70% vào năm 1955 và 90% vào năm 1969. Nhưng ngay cả việc trang bị cho mỗi hộ gia đình ở Mỹ một chiếc điện thoại cũng không thể khiến chính quyền điều hành liên bang thôi ray rứt về Đạo luật quá có lợi cho AT&T nhiều thập niên về trước. Cuối cùng, họ đã ra tay vào năm 1949, với Bộ luật chống độc quyền Sherman. Điều này đã dẫn đến một sắc lệnh năm 1956 buộc AT&T phải giới hạn những hoạt động của mình đối với các hoạt động của chính phủ và hệ thống điện thoại quốc gia.
[COLOR=rgb(0, 0, 0) ]Vụ dàn xếp trên được thực hiện cho đến những năm 1960, khi vài công ty mới nổi được phép kinh doanh một dịch vụ điện thoại không dây mới và mở ra những dịch vụ đường dài dựa trên sóng siêu âm. AT&T sau đó đã trở thành công ty lớn nhất trên thế giới – với số nhân viên lên đến gần 1 triệu người và thu lợi nhuận còn nhiều hơn cả tập đoàn General Motors, Exxon và Mobil cộng lại. Các nhà chức trách liên bang bắt đầu cảm thấy ngày càng khó chịu với việc công ty nắm giữ 80% thị phần của thị trường truyền thông Mỹ. Và thế là vào năm 1974, Bộ Tư pháp Mỹ đã đưa ra một bộ luật đặt dấu chấm hết cho Ma Bell.[/COLOR]
Trong khi các tranh tụng pháp lý vẫn tiếp diễn, AT&T nhận thức rằng họ chắc chắn sẽ bị buộc từ bỏ 22 công ty con mà qua các công ty này họ cung cấp dịch vụ điện thoại quốc nội của mình. Với việc công bố tầm nhìn tương lai vào "ngành kinh doanh xử lý thông tin", họ chuẩn bị những bước đi mới cho ngày mà công ty không còn sự bảo hộ của chính phủ. Và đúng như AT&T dự đoán, năm 1982, họ bị buộc phải từ bỏ sự độc quyền của mình đối với các tổng đài điện thoại trong nước, nhưng vẫn được phép duy trì các bộ phận dịch vụ đường dài, sản xuất và nghiên cứu cũng như phát triển công nghệ. Sau đó Bộ Tư pháp Mỹ đồng ý dỡ bỏ Điều luật 1956 và vào ngày 01 tháng 01 năm 1984, một công ty AT&T mới được ra đời một lần nữa – cùng với nó là bảy công ty con "Baby Bell" hoạt động độc lập.
Đây là sự chia cắt lớn nhất của một công ty kể từ sau vụ Standard Oil năm 1911 và nó đã nhận được sự phản đối dữ dội từ nhiều phía. Có người cho rằng dịch vụ điện thoại sẽ bị chấm dứt vĩnh viễn; những người khác lại nói điều này sẽ khiến lượng người tiêu dùng và các chỉ số gia tăng bị giảm sút nghiêm trọng. Lúc bấy giờ một ngày có đến 800 triệu cú điện thoại được thực hiện trên toàn nước Mỹ, và nguy cơ đã hiển hiện trước mắt. Nhưng rồi các mối lo cũng qua đi một cách êm thấm, tương tự như thảm họa máy tính Y2K vậy. AT&T vẫn lớn gấp đôi so với đối thủ nguy hiểm nhất của nó trong cùng lĩnh vực kinh doanh về cả vốn liếng, kỹ thuật, lẫn nhân lực. Trong thập kỷ kế tiếp, họ đã tận dụng nguồn lực dồi dào của mình để trở thành nhà cung cấp chính cho các dịch vụ truyền thông, mạng lưới thiết bị và máy tính. Để đẩy mạnh cho mục tiêu này, Năm 1995 công ty thông báo sẽ tách ra một lần nữa, lần này là thành 3 công ty con: AT&T, chuyên cung cấp dịch vụ điện thoại đường dài và các dịch vụ truyền thông khác; Viện nghiên cứu Lucent, chế tạo và kinh doanh điện thoại, các thiết bị chuyển đổi mạng lưới, vi mạch máy tính và các phần cứng khác; và tập đoàn NCR, một công ty máy tính mà họ đã mua bốn năm trước đó.
C. Michael Amstrong đảm nhận cương vị Chủ tịch kiêm CEO vào năm 1997, và chỉ trong vòng một năm ông đã đưa công ty theo một hướng đi khác bằng cách mua lại TCI, nhà cung cấp truyền hình cáp lớn nhất nước Mỹ. Sau đó ông ta đã đưa ra những kế hoạch nhằm kết hợp các tiện ích truyền thông đa dạng của AT&T với đường truyền hình cáp, dịch vụ điện thoại trong nước và đường dài, cùng với đường truyền Internet tốc độ cao. Năm tiếp theo ông lại mở rộng hoạt động kinh doanh bằng cách hình thành một liên minh với tập đoàn British Telecom để cung cấp dịch vụ điện thoại không dây trên toàn thế giới.
Một buồng điện thoại tự động sử dụng tiền xu của AT&T ngày nay
Tuy đạt được một số thành tựu khả quan dưới thời Amstrong, nhưng khi bước sang thế kỷ mới, AT&T phát triển một cách khá trì trệ. Người đứng đầu trước đó của TCI đã có ý muốn mua lại công ty đã từng thôn tính công ty cũ ông ta, và đã có những suy đoán rằng Amstrong sẽ buộc phải phân chia công ty của mình một lần nữa.
Ngày 31/01/2005, SBC (Southwestern Bell Corporation) tuyên bố mua lại AT&T Corp. Ngày 30/06/2005, các đại cổ đông của AT&T đã họp tại Denver và đồng ý bán công ty. Bộ Tư Pháp Mỹ đã làm rõ hồ sơ và Ủy ban Truyền thông Quốc hội Mỹ đã chuẩn thuận đề nghị của SBC và AT&T vào ngày 31/10/2005. Cuộc sáp nhập chính thức bắt đầu kể từ ngày 18/11/2005.
Ngày 29/12/2006, Ủy ban Truyền thông Quốc hội Mỹ chấp thuận cuộc sang nhượng BellSouth với giá 86 tỉ đô la và liên doanh mới vẫn giữ lại tên gọi AT&T. Cuộc hợp nhất này góp phần củng cố quyền sở hữu cả hai bộ phận Cingular Wireless và Yellowpages.com, một thời là một liên doanh giữa BellSouth và AT&T.
Giữa năm 2007, Chủ tịch kiêm CEO mới của AT&T Randall Stephenson bắt đầu thảo luận về trọng tâm lấy công nghệ và dịch vụ không dây (wireless) làm nền tảng mới cho sự phát triển của một AT&T "mới", bao gồm các loại hình đa phương tiện mới như VideoShare, U-verse và đưa Internet tốc độ cao đến các vùng nông thôn xa xôi hẻo lánh của Mỹ. Đồng thời Stephenson tiếp tục mua thêm một số công ty khác như Dobson Communications vào ngày 29/06/2007, Interwise vào ngày 02/11/2007 với giá 121 triệu đô la, và mua lại làn sóng 700MHz từ Aloha Partners vào ngày 09/10/2007 với giá 2, 5 tỉ đô la.
Trong cuộc chơi toàn cầu ngày nay, dù kết quả cuối cùng có như thế nào với AT&T thì vai trò và sứ mạng lịch sử của công ty này trong sự phát triển một thế giới hiện đại của chúng ta là một điều không thể chối cãi.
[COLOR=rgb(0, 0, 0) ]Graham Bell đã nói:[/COLOR]
"Khi một cánh cửa đóng lại, một cánh cửa khác sẽ mở ra; chúng ta thường tìm kiếm quá lâu và tiếc nuối hoài cánh cửa đã đóng đến nỗi không nhìn thấy những cánh cửa khác đang mở ra."
"When one door closes another door opens; but we often look so long and so regretfully upon the closed door, that we do not see the ones which open for us."
Nếu AT&T từng tạo ra "phép màu" giúp đôi tai nhân loại trở nên "thính" hơn trước những khoảng cách tưởng như vô tận thì Ford Motors đã biến ước mơ của con người về "đôi hia vạn dặm" trở thành sự thật. Mọi khoảng cách về địa lý và thời gian đều bị rút ngắn bởi những ý tưởng "thay đổi cả thế giới" của Ford.
Dấu ấn rõ nét nhất của Tập đoàn Ô tô Ford là việc Henry Ford đã áp dụng phương pháp "dây chuyền sản xuất hàng loạt". Bước cải tiến tuy đơn giản nhưng cực kỳ hiệu quả này đã thay đổi hoàn toàn khái niệm "sản xuất và lắp ráp". Sau khi ra đời, Ford Corp. Đã nhanh chóng trở thành một người khổng lồ trên thế giới, một cỗ máy tổng hợp với các qui trình khép kín của một trong những nhãn hiệu ô-tô nổi tiếng nhất hành tinh. Ngày nay công ty đang tạo dựng một hình ảnh mới mẻ và có phần đáng ngạc nhiên với phương châm bảo vệ môi trường.
Henry Ford (1863 – 1947)
Trong một ngành công nghiệp tưởng như không bao giờ có thể đi cùng hướng với chủ nghĩa bảo vệ môi trường, nhiều người xem bước đi này của Ford là vô cùng kỳ lạ. Bước chuyển biến mới này được bắt đầu vào tháng tháng 5 năm 2000, khi vị chủ tịch tập đoàn mới được bổ nhiệm William Clay Ford, Jr. – cháu cố của nhà sáng lập Henry Ford – lần đầu tiên thừa nhận rằng các loại xe dạng thể thao gây ô nhiễm nhiều hơn xe bình thường và có thể gây tác hại lâu dài cho những người lưu thông trên đường phố. Ông trịnh trọng tuyên bố rằng Hãng Ford sẽ sản xuất ra những chiếc xe kiểu mới sạch hơn và thân thiện với môi trường hơn. Thêm nữa, ông còn cam kết giảm thiểu độ tiêu hao nhiên liệu của sản phẩm Ford xuống 25% trong vòng năm năm kế tiếp và thách thức các đối thủ cạnh tranh khác nếu làm được như vậy.
Những sáng kiến này đã vấp phải nhiều sự nghi ngờ về tính khả thi, nhưng Ford rất giỏi trong việc nắm bắt tâm lý khách hàng và thay đổi sản lượng một cách hợp lý. Dòng xe model T, tiếng vang đầu tiên của công ty, đã thống trị thị trường ôtô thời kỳ đầu bằng việc cung cấp một phương tiện đi lại tiết kiệm và đáng tin cậy cho giới trung và thượng lưu. Khi sản lượng bán ra bắt đầu chậm lại, công ty chuyển sang sản xuất những dòng sản phẩm có bề ngoài bắt mắt và nhiều tiện nghi hơn. Họ giới thiệu các dòng sản phẩm mới, trở thành một trong những nhà sản xuất ôtô đầu tiên phát triển rộng rãi đến các châu lục khác, hiện đại hóa thiết bị sản xuất, mở ra một công ty con chuyên đảm trách các hoạt động tài chính, thậm chí Ford còn mua lại những công ty ô tô nhỏ khác nhằm mở rộng thị phần của mình.
Ford Model-T, 1925
Ngày nay, bên cạnh các nhãn hiệu xe hơi nổi tiếng khác như Aston Martin, Jaguar, Lincoln, Mercury, Land Rover.. Ford còn là nhà sản xuất xe tải hàng đầu thế giới, và đứng thứ hai về sản xuất xe hơi nói chung. Bộ phận tín dụng của Ford là công ty tài chính ôtô hàng đầu của Mỹ. Và, theo yêu cầu của người tiêu dùng, công ty đang dẫn đầu ngành công nghiệp trong việc hướng đến sản xuất các sản phẩm không gây ô nhiễm môi trường.
Ford GT90 - 2007 Ford Taurus-2008
Hãng Ô tô Ford chính thức hoạt động vào năm 1903, khi Henry Ford và 11 cộng sự góp vốn 28.000 đô-la để mở một xưởng sản xuất rất khiêm tốn trong một nhà máy lắp ráp máy bay cũ kỹ ở Detroit. Với cương vị là giám đốc kiêm kỹ sư trưởng, Ford đã trông đợi điều này gần như suốt cuộc đời mình. Vài tuần sau, ông bán chiếc Ford model A hai xilanh cho một nha sĩ ở Chicago và trong vòng 14 tháng tiếp theo, ông đã bán ra 1.700 chiếc khác.
Sinh năm 1863 ở Greenfield Township, Michigan, thời niên thiếu Henry Ford là một cậu bé thích theo đuổi lĩnh vực cơ khí hơn là việc nông trang, công việc mà ông được mong đợi là sẽ cùng làm với năm người em của mình. Số phận của ông được định đoạt năm ông 13 tuổi khi ông thấy một cỗ máy hơi nước tự vận hành. Ford đã ra nhảy khỏi chiếc xe ngựa mà ông đang đi với cha mình để ngắm ngiá nó và ngay lập tức quyết định rằng mình sẽ trở thành một kỹ sư cơ khí. Ba năm sau ông đến Detroit và làm thợ máy tập sự cho Hãng Ô tô Michigan. Sau hai năm, ông nhận một vị trí tốt hơn: Kỹ sư cho Công ty Edison Illuminating.
Trong khi làm việc ở Edison, Ford bắt đầu nghiên cứu chế tạo một chiếc xe chạy bằng động cơ xăng. Vào năm 1896 ông sản xuất ra chiếc xe đầu tiên của mình: Chiếc Quadricycle, có bốn bánh như bánh xe đạp, một vô-lăng để lái, hai bánh truyền động nằm phía trước. Nhằm tập trung hoàn toàn vào việc cải tiến những ý tưỡng của mình, ông rời khỏi Edison vào năm 1899 để mở công ty Detroit Automobile. Công ty này hoạt động không thành công và một công ty thứ hai được thành lập hai năm sau đó cũng có kết cục tương tự. Nhưng ở lần thứ ba, với một công ty mang chính tên ông và có đủ số vốn để giải quyết những khó khăn tài chính ban đầu, ông đã gặt hái được những thành công vang dội.
Ford Quadricycle 1896 -
Một trong những chiếc "xe hơi" đầu tiên của nhân loại.
Những năm đầu tiên trong lịch sử Hãng Ford thật sự là quãng thời gian phát triển vô cùng mạnh mẽ. Họ mở Chi nhánh Ford - Canada chỉ một năm sau ngày thành lập. Vào năm 1907, công ty đã xuất khẩu xe hơi sang châu Âu. Trong vòng mười năm sau đó, họ đã có trong tay những nhà máy sản xuất ở Úc, Nam Phi và Nhật Bản. Trong khi đó, Ford vẫn không ngừng đưa ra những thiết kế mới. Ông dùng những ký tự nối tiếp nhau trong bảng chữ cái để đặt tên cho các mẫu thiết kế này, dù nhiều bản thiết kế không bao giờ được đưa vào sản xuất. Một trong những mẫu thiết kế được sản xuất là dòng xe Model N, một chiếc xe mạnh mẽ với bốn xylanh và có giá bán 500 đô-la. Vì ông phải chịu trách nhiệm gần như hoàn toàn cho những sản phẩm đầu tiên này nên không có gì ngạc nhiên là Ford nhanh chóng trở thành Chủ tịch công ty và là chủ sở hữu chính của hãng.
Bước ngoặt lớn của ông đến vào năm 1909 khi ông công bố dòng xe Model T. Còn được biết đến dưới tên gọi Tin Lizzie, nó đã thật sự gây được chú ý của công chúng và Ford nhanh chóng nhận được 10.000 đơn đặt hàng cho sản phẩm này. Nhu cầu thị trường buộc ông phải mở một xưởng sản xuất lớn hơn gần khu vực Highland Park, nhưng ngay hướng giải quyết này cũng không kịp tiến độ vì quá trình sản xuất của công ty đòi hỏi từng công nhân riêng lẻ phải lắp ráp toàn bộ một chiếc xe trước khi chuyển sang lắp ráp chiếc khác. Ford đã dùng kỹ năng cơ khí của mình để giải quyết vấn đề, và vào năm 1913, ông tìm ra một cách để tăng tốc độ sản xuất bằng cách sử dụng và phát triển một bước cải tiến mới trong sản xuất có tên gọi là dây chuyền lắp ráp. Ban đầu, các công nhân đi từ một chiếc xe đã hoàn thành một phần đến một chiếc khác chỉ để gắn một bộ phận giống nhau – và cứ như thế; sau cùng, Ford đã cải tiến kỹ thuật này bằng cách đặt mọi thứ vào băng chuyền để các phần của chiếc xe và bản thân chiếc xe được chuyển thẳng đến từng công nhân. Hệ thống này làm việc hiệu quả đến mức chỉ trong một năm Ford đã có thể sản xuất được 168.000 chiếc xe hơi – giúp dòng xe Model T chiếm lĩnh một phần ba thị trường ôtô trên toàn nước Mỹ.
Dù vậy, Ford vẫn không dừng bước. Ông mua lại cổ phần của các đối tác trong cùng công ty và xây dựng khu phức hợp công nghiệp lớn nhất thế giới. Ông mua lại công ty ôtô Lincoln và bắt đầu sản xuất xe tải, xe kéo, và cả máy bay. Thậm chí ông còn ra tranh cử chức nghị sĩ, nhưng không thành công. Và khi lượng xe Model T bán ra sút giảm vì cạnh tranh quyết liệt sau khi chiếc xe thứ một triệu được sản xuất, Ford đã phát triển một phiên bản nhanh hơn và nhiều tiện nghi hơn, với tên gọi giống sản phẩm đầu tiên của Ford. Dòng xe Model A mới này được ra mắt vào năm 1927, và 400.000 đơn đặt hàng đã được thực hiện thậm chí trước khi qui trình kỹ thuật sản xuất dòng xe này được bắt đầu. Gần 2 triệu chiếc xe đã được bán hết cho đến khi thị trường chứng khoán sụp đổ 2 năm sau đó.
Nhưng ngay cả Cuộc Đại Khủng hoảng kinh tế thế giới cũng không thể cản nổi bước tiến của Henry Ford. Ông đã giới thiệu động cơ V-8 đầy sức mạnh và dòng xe trung cấp Mercury có lượng sản phẩm bán ra liên tục cho đến khi Thế chiến II khiến việc sản xuất các dòng xe dân dụng bị đình trệ. Trong chiến tranh, các xưởng sản xuất của ông đã cho ra đời máy bay ném bom B-24, xe jeep, xe tăng và các máy móc quân dụng khác. Và vào năm 1945, xe chở khách xuất hiện trở lại trên dây chuyền sản xuất của ông. Henry Ford qua đời hai năm sau đó ở tuổi 83 và không có nhiều thời gian để tận hưởng hết sự hồi sinh này.
Tuy nhiên, dây chuyền sản xuất mà ông đã phát triển tiếp tục vận hành một cách trơn tru. Những thiết kế cải tiến như dòng xe thể thao Thunderbird được ra mắt thường xuyên, và không lâu sau, công ty cổ phần hóa vào năm 1956 bằng cuộc phát hành cổ phiếu rầm rộ nhất để kỷ niệm chiếc xe thứ 50 triệu được sản xuất. Người cháu Henry Ford II đã lên thay vị trí của ông, với trách nhiệm kinh doanh hàng ngày dần dần được chuyển sang những người có tư tưởng đối nghịch, như Robert McNamara (người từ chức vào năm 1961 để trở thành Bộ trưởng Bộ Quốc phòng Mỹ) và Lee Iacocca (ra đi vào năm 1978 để nắm giữ chức Chủ tịch Hãng Chrysler). Một chuỗi những năm tháng không thành công nối tiếp sau đó – như điều đã xảy ra với tất cả các công ty sản xuất ôtô khác của Mỹ – vì có sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều và mạnh mẽ đến từ Nhật Bản. Nhưng những mẫu xe cải tiến, như Taurus hay Escort, cùng với dòng xe tải nhỏ F đã giúp Ford trở lại với cuộc đua. Vào năm 1986, doanh thu của công ty đã qua mặt General Motors - lần đầu tiên trong sáu thập kỷ, và họ đã mua lại Aston Martin, Jaguar và một số công ty khác. Tuy nhiên, chỉ năm năm sau, một giai đoạn bất ổn và trì trệ đã khiến Ford phải đón nhận năm kinh doanh thua lỗ lớn nhất trong lịch sử hoạt động của mình.
Dòng xe Thunderbird của Ford
Từ giữa thập niên 90 của thế kỷ trước, khi Ford sản xuất chiếc xe thứ 250 triệu, công ty đã thực hiện hàng loạt thay đổi triệt để nhất kể từ khi Henry áp dụng dây chuyền lắp ráp của mình vào sản xuất. Một trong những thay đổi lớn nhất là Ford 2000, một kế hoạch đầy tham vọng nhằm loại bỏ sự nhân đôi sức mạnh trong các tập đoàn trên toàn thế giới, bao gồm sự phát triển của các thiết kế mới, một bản thỏa thuận với Nissan để bán xe Ford ở Nhật Bản, và ký hợp đồng với Hertz, công ty cho thuê xe lớn nhất thế giới. Những bước đi này nhanh chóng được tiếp nối với việc mua lại dây chuyền bảo dưỡng xe ôtô lớn nhất châu Âu, và những kế hoạch cho một nỗ lực tương tự ở Mỹ. Việc mua lại Hãng xe Volvo của Thụy Điển đã bổ sung cho Ford một dòng xe cao cấp cùng với sự có mặt ngày càng nhiều ở châu Au. Những bước đi mạnh mẽ vào các thị trường tiềm năng và chưa được để ý nhiều như Trung Quốc, Ấn Độ và Việt Nam được gấp rút tiến hành. Việc gia nhập các dự án kinh doanh với Microsoft và Priceline.com để bán xe hơi trên mạng Internet cũng được thực hiện.
Ngoài ra Ford còn bắt đầu sử dụng máy tính để giảm chi phí và thời gian phát triển cho tất cả mọi thứ từ việc giả lập các vụ đụng xe đến thiết kế ban đầu của xe. Cần nói thêm rằng, để thí nghiệm một vụ đụng xe, Ford phải bỏ ra 60.000 đô-la cho một lần thử vào năm 1985, nhưng hiện nay với phần mềm giả lập trên máy tính, họ chỉ tốn.. 10 đô-la cho một lần thử. Về thiết kế, một công việc từng tốn 12 người trong vòng 12 tuần để hoàn tất, giờ đây có thể được hoàn tất chỉ trong vòng ba tuần với một người duy nhất.
Để đẩy mạnh sự hiểu biết về máy tính trong đội ngũ nhân viên của mình, Ford cũng đã thông báo một chương trình hỗ trợ tài chính cho phép tất cả các nhân viên của họ có thể mua một chiếc máy tính gia đình, cùng với máy in màu và đường truyền Internet và chỉ phải trả góp 5 đô-la một tháng.
Chương trình gây chấn động nhất trong số này là nỗ lực mới được bày tỏ của Ford để "kết hợp công nghiệp hóa với chủ nghĩa bảo vệ môi trường", như vị chủ tịch này và gia đình thừa kế đã nói trên tờ Newsweek vào mùa xuân năm 2000 – nhưng đó khó có thể là điểm kết thúc của quá trình chuyển biến đang diễn ra của Ford. Chỉ trong vòng một tháng sau thông báo này, công ty đã trở thành một trong những nhà sản xuất lớn của thế giới cung cấp một chế độ phúc lợi y tế trọn gói cho người đối ngẫu (vợ hoặc chồng) của các nhân viên của mình. Một tháng sau đó, công ty tuyên bố rằng họ bắt đầu chế tạo xe hơi trong các xưởng sản xuất ở Nhật Bản, được điều hành bởi đối tác là Hãng Mazda.
Trước đó, vào tháng 09/1995, Tập đoàn Ford Motor và Việt Nam và khai trương nhà máy lắp ráp tại tỉnh Hải Dương, với tổng diện tích 17.400 m2 và công suất 14.000 xe một năm. Tổng vốn đầu tư của Ford Việt Nam là 102 triệu USD, trong đó Ford Motor góp 75% số vốn và Công ty Diesel Sông Công Việt Nam có 25% vốn góp. Đây là liên doanh ô tô có vốn đầu tư lớn nhất và cũng là một trong những dự án đầu tư lớn nhất của Mỹ tại Việt Nam. Tổng số nhân viên tại Ford Việt Nam là hơn 580 nhân viên.
Nhà máy Ford tại Hải Dương – Việt Nam
Nhà máy Ford tại Hải Dương là nhà máy ô tô đầu tiên và duy nhất tại Việt Nam được cấp cả ba chứng chỉ chất lượng ISO 9001; ISO 14001 và QS 9000. Tháng 6/2005, Ford Việt Nam cũng đã vượt qua các kiểm định cần thiết và đạt tiêu chuẩn nhận chứng chỉ chất lượng ISO: TS 16949 chuyên ngành công nghiệp ô tô. Có thể nói, Ford Việt Nam đã và đang dẫn đầu trong hoạt động nâng cao chất lượng và thỏa mãn khách hàng.
Nhất quán với tôn chỉ hướng về cộng đồng của Tập đoàn Ford, Ford Việt Nam luôn xem những hoạt động đóng góp xã hội là một phần trách nhiệm của công ty đối với cộng đồng bằng việc tham gia nhiều chương trình trong các lĩnh vực an toàn giao thông; bảo vệ môi trường và gìn giữ di sản văn hóa Việt Nam và nhiều chương trình từ thiện khác. Về Các hoạt động về môi trường và bảo tồn văn hóa, Chương trình Bảo vệ môi trường và giữ gìn di sản văn hóa do quỹ Ford tài trợ được bắt đầu từ 2000 đã đóng góp tổng cộng 240.000 đô la cho trên 60 dự án, từ bảo vệ rùa biển, dùng năng lượng biogas và bảo vệ các điệu múa và văn học truyền thống của Việt nam.
Năm 2005, các công ty chứng khoán đã đồng loạt định giá giảm trái phiếu của cả Ford lẫn General Motors. Họ chỉ ra rằng chi phí phúc lợi cho lực lượng lao động có tuổi, xăng dầu tăng giá, thị phần tan rã, doanh thu lệ thuộc quá nhiều vào sản lượng xe thể thao bán ra, lợi nhuận của các dòng xe hạng nặng giảm mạnh do chi phí "ngoài lề" tăng cao trong nỗ lực vực dậy doanh số.. là một gánh nặng cho hai công ty này.
Tháng 12/ 2006, Ford tăng các khoản vay lên đến 25 tỉ đô la và đặt phần lớn tài sản của mình vào các cam kết tín dụng hai chiều. Chủ tịch Bill Ford tuyên bố: "Phá sản không phải là lựa chọn của Ford!', nhưng các nhà kinh tế cho rằng việc thương lượng hợp đồng lao động với Nghiệp đoàn Công nhân Ô tô vào mùa hè 2007 sẽ đưa Ford vào tình thế khó khăn vì Nghiệp đoàn này đã giương khẩu hiệu bảo vệ việc làm dù lương thấp và chống sa thải nhân công.
Cùng lúc, các nhà sản xuất xe hơi Hoa Kỳ đã ra báo cáo thường niên với khoản lỗ năm 2006 là 12, 7 tỉ đô la và ước tính sẽ có lợi nhuận trở lại kể từ tài khóa 2009.
Tuy nhiên, Ford đã làm Wall Street ngạc nhiên khi tuyên bố lãi 750 triệu đô la vào quý II năm 2007 nhưng cả năm 2007, họ lại lỗ tổng cộng 2, 7 tỉ đô la, chủ yếu là do các hoạt động tài trợ để tái cấu trúc Volvo, hãng xe mà họ vừa mua được từ tay người Thụy Điển.
Alan Mulally (ngoài cùng phía xa bên trái) cùng với CEO Chrysler Tom LaSorda và CEO GM Rich Wagoner trong một cuộc gặp tại Nhà Trắng với Tổng thống George W. Bush và phó tổng thống Dick Cheney vào ngày 14/11/2006.
Ford cũng tuyên bố kế hoạch bán các nhãn hiệu Land Rover và Jaguar, và Tata Motors, một tập đoàn đa ngành của Ấn Độ đang là khách hàng tiềm năng nhất của thương vụ tương lai này.
Tháng 01/2008 vừa qua, Ford khai trương website một trang web liệt kê 10 Qui tắc Không thể đánh bại của Ford (10 Ford Tough Rules) và một chuỗi các trang web liên kết với chương trình truyền hình tương tác COPS Show TV để quảng bá sâu rộng hơn nữa hình ảnh của họ.
Nếu còn sống, có lẽ Henry Ford không đồng ý với tất cả những bước đi liên kết này, nhưng ông sẽ hài lòng vì nhờ đó, Ford Motors vẫn duy trì vị trí hàng đầu một cách vững chắc trong nền công nghiệp mà ông đã dồn hết tâm huyết để xây dựng từ đầu thế kỷ trước.
Henry Ford đã nói:
" Không có việc gì là quá khó nếu bạn biết chia nhỏ nó ra. "
" Nothing is particularly hard if you divide it into small jobs."
Biến cái phức tạp thành đơn giản, nâng cái tầm thường lên đỉnh cao nghệ thuật, bán thiết bị kỹ thuật cao với giá thấp, làm cả thế giới mất ăn mất ngủ vì chờ đợi, thôi thúc nhân viên trốn việc để.. xếp hàng giành giật quyền sở hữu một sản phẩm nằm gọn trong lòng bàn tay mới ra lò, và còn nhiều hơn thế nữa.. có lẽ là tài năng thiên phú của người đàn ông tên có cái tên bình dị Steve Jobs và tinh thần sáng tạo không ngừng của một tập đoàn có logo hình quả táo khuyết.
Ngày xửa ngày xưa, vào khoảng gần cuối hai ngàn năm về trước, có hai chàng trai trẻ tên Steve cùng nghiên cứu về "thuật giả kim của thế kỷ" trong một ga-ra nhỏ bỏ hoang ở miền bắc California. Trong lúc đôi bạn đang cùng xoắn dây điện và miệng niệm thần chú bằng một thứ ngôn ngữ phức tạp gọi là Lập trình thì một tia sét thình lình giáng xuống – và thế là một thiết bị có thể thay đổi cả thế giới ra đời. Vào ngày Cá tháng Tư năm 1976, họ trình bày sản phẩm của mình - chiếc máy tính Apple đầu tiên trên thế giới - ra trước công chúng.
Trên cả nước Mỹ, những người đang chờ đón một dấu hiệu ngay lập tức nhận ra rằng thiết bị này sẽ thật sự làm thay đổi cuộc sống của họ. Nó mang một sức mạnh vô song - mà trước đây chỉ vài người có quyền lựa chọn – đến từng đầu ngón tay của mọi người. Nó cũng có vài giới hạn nhất định, và có giá thành bằng một số vàng tương đương với trọng lượng của nó, nhưng thiết bị này đã mở đầu cho một cuộc cách mạng mà trong đó hai chàng trai tên Steve nói trên được tôn vinh như những vị thánh.
Từ những ngày đầu mới thành lập công ty, rất nhiều người sẵn sàng giúp đỡ họ về mặt tài chính và cả ý tưởng sáng tạo và thế là Apple bắt đầu phát triển mạnh mẽ. Nhiều người làm việc cho Apple nhận thấy rằng công ty này rồi sẽ giàu mạnh hơn cả những gì có thể có trong những giấc mơ hoang đường nhất của họ. Nhiều người khác hưởng ứng nhiệt liệt cuộc "thập tự chinh" này và Apple ngày càng tạo ra những thiết bị mới làm say đắm và thu hút thêm vô số tín đồ. Hai chàng trai trẻ tên Steve lúc này đang đứng trên đỉnh của thế giới.
Sau đó, mọi thứ đột nhiên sụp đổ. Một đấng cứu thế khác đã mang đến cho công chúng một lựa chọn hấp dẫn hơn. Những người ủng hộ chia thành các phe phái đối nghịch nhau. Khả năng dẫn dắt công ty với tầm nhìn xa của bộ phận lãnh đạo đã không còn nữa. Hai người đàn ông tên Steve đã phải rời bỏ vị trí đầy ảnh hưởng của mình và được thay thế bởi một loạt những người hay yêu sách để rồi họ cố gắng một cách vô vọng nhằm lấy lại ánh hào quang đã mất. Không còn cách nào khác, những khách hàng trước đó ủng hộ Apple đành quay lưng một cách miễn cưỡng với thiết bị mang nhãn hiệu trái táo khuyết mà họ đã từng tôn thờ.
Nhưng khi tất cả dường như đã vô phương cứu vãn, những người đang phải chống chọi vất vả hòng gây dựng lại đế chế xưa đã kịp thức tĩnh và tìm đến một trong hai người tên Steve, lúc này đã ở vào tuổi trung niên, và nài nỉ ông quay về với Apple. Mặc cho sự ngạc nhiên của nhiều người, ông đã quay về – dù lúc đầu có phần cẩn trọng. Và, không để chậm trễ thêm một phút giây nào nữa, ông đã chứng tỏ rằng mình vẫn còn nguyên sức mạnh và sự tinh nhạy ngày nào.
Năm 1975, Steve Jobs, chàng sinh viên 20 tuổi đã bỏ học quay về quê nhà ở Bắc California nhằm tìm kiếm một công việc thú vị hơn. Với vị trí là một nhân viên lập trình game cho hãng Atari, anh tụ tập giải trí với một nhóm người cùng sở thích ở Menlo Park được gọi là Câu lạc bộ máy tính Homebrew. Anh tham gia vào các buổi họp mặt buổi tối, và đã có dịp thấy một thành viên khoe chiếc máy tính cá nhân mạnh mẽ hiệu Altair của mình. Chiếc máy đời đầu này được lắp ráp từ một bộ gồm nhiều sản phẩm được đặt mua qua một công ty đặt hàng thư tín ở Albuquerque, và đối với những thành viên của câu lạc bộ Homebrew thì thiết bị này thật thời thượng. Hầu hết những người có mặt ở đó đều thấy được tiềm năng của chiếc máy. Còn Jobs thì nghĩ đến một kế hoạch kinh doanh đầy táo bạo và hấp dẫn.
Thiếu kỹ năng cơ khí, máy móc cần thiết để biến ý tưởng thành hiện thực, Jobs rủ một thành viên tóc dài khác của Homebrew tên là Steve Wozniak cùng tham gia với mình. Chàng trai 25 tuổi này – vốn là con một kỹ sư tên lửa của Hãng Lockheed – có tên gọi thân mật là "Woz", đã viết được ngôn ngữ lập trình và thiết kế thành công một bo mạch. Anh cũng theo đuổi niềm đam mê điện tử của mình với công việc tại một công ty tiên phong ở thung lũng Silicon có tên là Hewlett-Packard, nhưng anh nhận thấy tiềm năng rất lớn trong những gì mà Jobs đã mường tượng ra. Để thu gom đủ số tiền cần thiết để bắt tay vào công việc, anh đã bán chiếc máy tính có chức năng lập trình của mình, trong khi Jobs nói lời tạm biệt với chiếc xe tải nhỏ hiệu Volkswagen của anh ta. Hai người này lập tức bắt tay vào gầy dựng sự nghiệp kinh doanh trong ga-ra của cha mẹ Jobs tại Los Altos.
Sản phẩm đầu tiên ra đời với sự hợp tác của họ là chiếc máy tính Apple I, một thiết bị có nền tảng là bảng mạch điện tử mà họ đã bán được thông qua một nhà bán lẻ địa phương với giá.. 500 đô-la. Tuy đã sẵn sàng chuyển sang bước tiếp theo trong công việc kinh doanh nhưng lại nhận thấy được giới hạn của mình, họ đã thuyết phục một người đàn ông 34 tuổi tên là Mike Markkula tham gia cùng họ. Markkula vừa chấm dứt làm kỹ sư điện tử cho Intel, một công ty có giá trị nhiều triệu đô-la. Wozniak tập trung xử lý những vấn đề về kỹ thuật, Jobs và Markkula thu thập tiền mặt và vay vốn, họ mở một văn phòng Cupertino, và chính thức hợp tác với nhau vào ngày 03/01/1977.
Apple I, sản phẩm đầu tiên của Hãng Apple, không có màn hình và hộp CPU
Chiếc máy tính thật sự đầu tiên của họ, chiếc Apple II, được ra mắt khoảng 15 tháng sau đó. Hầu như chỉ có Woz đảm đương trọng trách phát triển chiếc máy này. Nó ra mắt lần đầu tiên vào năm 1978 tại lễ khai mạc hội chợ máy tính West Coast. Các nhà quan sát ngay lập tức bị mê hoặc bởi cỗ máy tích hợp màn hình, bàn phím, nguồn điện và khả năng đồ họa mạnh mẽ này. Doanh thu hàng năm của công ty sau đó đạt đến con số 300 triệu đô-la, giúp Apple lọt vào danh sách Fortune 500 và thu hút sự chú ý của giới truyền thông (cũng như những đối thủ cạnh tranh tương lai như Tandy và Commodore). Rất nhiều người nhận tài trợ cho công ty đã giúp Apple tập trung phát triển không ngừng về mặt công nghệ. Vào năm 1980, doanh thu chỉ riêng đối với các sản phẩm máy tính cá nhân đã đạt đến con số 1 tỉ đô-la.
Chiếc máy Macintosh 128K đầu tiên của Apple
Khi Apple đã nắm giữ hơn 15% thị trường kinh doanh máy tính và ngày càng lớn mạnh thì IBM mới muộn màng nhận ra rằng họ không thể phớt lờ ngôi sao đang lên này. Khi ông trùm của những máy tính khổng lồ (mainframes) nhảy vào thị trường máy tính để bàn, hình ảnh chuyên nghiệp (suit-and-tie) của họ (chưa nói đến tiếng tăm lâu đời về máy móc điện tử) thì ngành kinh doanh này trở nên nóng bỏng. Sự hấp dẫn một thời của Apple và đà phát triển của họ đột nhiên bị chững lại. Sự thật là, thị trường kinh doanh máy tính đã trở thành một vách đá dựng đứng rất khó chinh phục.
Nhưng Jobs và cả Apple vẫn tin rằng họ sẽ chiến thắng. Họ duy trì một cách bướng bỉnh hình ảnh một công ty không cổ phần hóa – và điều này làm cho sự khác biệt giữa họ với những công ty có lượng sản phẩm bán ra nhiều nhất ngày càng rõ rệt và họ đánh mất dần thị phần. Trong hoàn cảnh đó, họ vẫn cố duy trì vị trí dẫn đầu của mình về mặt công nghệ.
Bước cải tiến mạnh mẽ tiếp theo của công ty được bắt đầu không lâu sau khi Jobs tham quan trung tâm nghiên cứu Palo Alto của Xerox (PARC) vào năm 1979. Xerox đã sản xuất ra một trong những chiếc máy tính đầu tiên có tên gọi Alto, đây là chiếc máy đầu tiên sử dụng cả chuột và giao diện đồ họa.
Sau cùng ông đã kết hợp giao diện đồ họa mang tính cách mạng này (được phát triển nhưng chưa bao giờ sử dụng bởi phòng nghiên cứu PARC huyền thoại) vào lần giới thiệu sản phẩm lớn thứ ba của Apple – chiếc máy tính Lisa (được đặt tên theo đứa con gái của ông). Lisa là chiếc máy tính thương mại đầu tiên kết hợp hai ý tưởng này lại với nhau. Với nó, ông đã vẽ nên một đường ranh giới rõ ràng giữa tập đoàn Apple của mình và các đối thủ truyền kiếp cùng lĩnh vực. Nhưng dù Lisa có là một kỳ quan về mặt công nghệ và là một thành quả tuyệt vời đi chăng nữa, thì cái giá 10.000 đô-la của nó là quá khả năng người tiêu dùng. Mặt khác, những chiếc máy tính cá nhân mới ra mắt của IBM đã được mua sạch.
Apple vội vàng tìm cách giải quyết. Một nhóm kỹ sư hàng đầu của công ty đã nghiên cứu chế tạo một chiếc máy tính hoàn toàn khác biệt có tên gọi là Macinstosh; trong khi Jobs đang mê mải với chiếc Lisa. Macintosh dựa trên nền tảng công nghệ bấm-và-kéo mà trẻ con cũng có thể sử dụng được. Trong một bước đi sẽ chia cắt Apple thành nhiều phe phái nhỏ, Jobs đã đơn phương chiếm hữu dự án Macintosh sau bị cách chức vì Lisa không mang lại thành công. Ông bỏ qua những khó chịu cùng vai trò lãnh đạo của mình và đặt lại nhóm phát triển phát triển sản phẩm vào đúng vị trí, dựng lên một lá cờ hải tặc, và giương cao khẩu hiệu "máy tính cho phần còn lại của chúng ta."
Mẩu quảng cáo đầu tiên của họ, một trong những mẩu quảng cáo nổi tiếng nhất từng được thực hiện, được thiết kế để dẫn dắt người tiêu dùng theo một hướng đi rõ ràng: Hoặc sử dụng máy tính của Apple, hoặc của IBM. Và thông điệp năm 1984 đó vẫn rất rõ ràng cho đến ngày hôm nay. Đây là lời tuyên bố cố ý chống lại thế giới máy tính đang bị thống trị bởi máy tính Big Blue của IBM – mà trong quảng cáo bị một người phụ nữ yêu tự do giáng một đòn chí tử bằng một cây búa tạ.
Đoạn phim quảng cáo trị giá 1 triệu đô la vào năm 1984 của Apple
Đoạn phim quảng cáo đó được dàn dựng bởi Ridley "Blade Runner" Scott tốn 1 triệu đô-la, và chỉ được phát sóng một lần. Mẩu quảng cáo làm nhiều ủy viên ban quản trị công ty cảm thấy căng thẳng và người hâm bóng đá Mỹ ngạc nhiên, nhưng sự thật là nó đã được xem bởi gần một nửa số hộ gia đình Mỹ. Sáng hôm sau, khi Jobs chính thức công bố đứa con mới ra đời nặng gần 10 kg và có giá 2.495 đô-la đó, công chúng đã được chuẩn bị và sẵn sàng. Apple tuyên bố rằng 72.000 chiếc máy Mac đã được bán sạch chỉ trong vòng 100 ngày. Trong một năm, doanh thu của công ty tăng lên đến con số 2 tỉ đô-la. Điều này đã thay đổi mọi thứ về hệ điều hành máy tính. Người ta chuyển từ hệ điều hành DOS với những dòng lệnh khó nhớ sang các thao tác bằng tay với cửa sổ và biểu tượng vô cùng trực quan.
Những thập niên kể từ khi chiếc máy Mac ra đời là những năm tháng thăng trầm của Apple. Sự ra đời của Macinstosh là điểm sáng cuối cùng của công ty trong vòng hơn một thập kỷ. Woz đã thực sự thay đổi nhiều sau khi công trình tim óc của ông cất cánh. Ông lấy được một tấm bằng kỹ sư, biểu diễn nhạc rock và dạy bọn trẻ về máy tính. Jobs bị thay thế một cách phũ phàng bởi John Sculley, một ủy viên hội đồng quản trị cũ của tập đoàn Pepsi, được mời về Apple để củng cố hình ảnh của công ty trên thị trường chứng khoán. Chỉ mới 30 tuổi và khá giàu có, Jobs không chờ lâu trước khi bắt đầu một công ty máy tính tiên tiến với tên gọi NeXT. Ông cũng mua lại xưởng làm phim hoạt hình Pixar, nơi mà sau này sẽ sản xuất ra những bộ phim gây tiếng vang lớn như Thế giới côn trùng hay Câu chuyện đồ chơi.
Apple tiếp tục gặp nhiều khó khăn. IBM không thể giữ được lợi thế của mình trong thị trường máy tính để bàn khi những bản sao giá thấp các dòng sản phẩm của nó tràn ngập thị trường. Dù vậy, những quy ước về công nghệ mà họ đã xác lập – dù rõ ràng là thua kém Apple – đã trở thành một chuẩn mực không thể bác bỏ. Hơn 95 trong số mỗi 100 khách hàng đều bắt đầu chọn sử dụng một chiếc máy tính "tương thích với IBM", làm những sản phẩm của Apple bị phủ đầy bụi trên các kệ bán hàng. Cuối cùng Sculley bị thay bởi Michael Spindler, người sau đó lại bị thay bởi Gil Amelio. Sau đó, vào tháng 7 năm 1997, Amelio lại bị cho ra rìa và người hùng bị quên lãng Steve lại được đón chào quay về một lần nữa với cương vị Chủ tịch Hội đồng quản trị "lâm thời".
Một ngày sau sự trở về của mình – vì điều này ông được thưởng.. 1 cổ phần và mức lương.. 1 đô-la một năm – Jobs bắt tay vào việc và sản xuất ra một thiết bị một lần nữa lại thay đổi thế giới: Chiếc iMac. Sự ra mắt của chiếc máy tính trong suốt này một năm sau đó đã giúp Apple lấy lại ngôi đầu bảng trong lĩnh vực công nghệ, doanh thu của công ty cũng như giá trị cổ phiếu của nó trên thị trường chứng khoán tăng vọt. Không lâu sau, vào tháng 01 năm 2000, Hội đồng Quản trị công ty đã nhất trí thưởng cho nỗ lực của Jobs bằng một chiếc máy bay phản lực Gulfstream V và 10 triệu đô-la trong quyền ưu tiên mua cổ phiếu của Apple. Để đáp lại, ông đã bỏ từ "lâm thời" ra khỏi chức danh của mình.
Steve Jobs và chiếc Gulfstream, trị giá 90 triệu đô la, có thể bay đến 1.200 km/h, sức chứa 13 – 19 người. Vào lúc ông được tặng, trên toàn thế giới chỉ có 63 chiếc Gulfstream như thế.
Đôi nét về chiếc chuyên cơ của Ông "Công việc" Steve Jobs.
Số se-ri: 586
[COLOR=rgb(0, 0, 0) ]Loại đăng ký: CNHN
Nhà sản xuất: GULFSTREAM AEROSPACE
Chứng nhận đăng ký ngày 06/08/2001
Model G-V Tình trạng Hợp lệ
Loại máy bay Phản lực – cánh cố định Loại động cơ Turbo-Jet
Số se-ri dự phòng: Không
Nhà phân phối: Không
Ngày xuất xưởng dự phòng: Không
Mã số động cơ: 50307175
Năm sản xuấ: T 1999
Chủ sở hữu: Jobs Steven
Địa chỉ cư trú 6364 S LINDBERGH ST STE 2, STOCKTON, SAN JOAQUIN Bang California, USA[/COLOR]
Trở lại Apple lần này, Steve Jobs đã tiếp tục làm thế giới rúng động với những màn trình diễn thông qua bộ óc siêu việt của mình.
Đầu tiên, Steve tiến hành mua lại một loạt công ty trong ngành và nhắm vào các sản phẩm tiêu dùng kỹ thuật số chuyên nghiệp. Năm 1998, Apple mua phần mềm Macromedia's Final Cut. Đây là tín hiệu đầu tiên trong việc thâm nhập thị trường kỹ thuật số của họ. Năm tiếp theo, Apple cho ra đời hai sản phẩm: IMovie cho người tiêu dùng phổ thông và Final Cut Pro cho giới làm phim chuyên nghiệp, trong đó Final Cut Pro đã thành công lớn với 800.000 người đăng ký sử dụng tính đến đầu năm 2007.
Ngày 19/05/2001, Apple mở các cửa hàng bán lẻ chính thức đầu tiên của mình tại hai bang Virginia và California. Sau đó là sự xuất hiện Cửa hàng Apple, bằng kính trong suốt với thang máy hình trụ và cầu thang xoắn dẫn vào bên trong, trên Đại lộ số 5, New York. Sự kiện này làm sửng sốt cả các nhà đầu tư lẫn người tiêu dùng lúc bấy giờ.
Năm 2002, Apple mua Nothing Real và nâng cấp thành Shake, Emagic thành Logic. Hai ứng dụng này và iPhoto đã hoàn chỉnh bộ sưu tập nổi tiếng về các phần mềm dành cho người tiêu dùng phổ thông có tên gọi là iLife của hãng Apple.
Cuối năm 2002, Apple giới thiệu chiếc máy nghe nhạc iPod đầu tiên của họ và sản phẩm này thành công như một hiện tượng. Bốn dòng iPod: IPod shuffle, iPod nano, iPod classic và iPod touch đã được bán ra vượt con số 100 triệu chiếc tính đến tháng 09/2007.
[COLOR=rgb(0, 0, 0) ]Năm 2003, ngân hàng nhạc số Apple's iTune Store ra đời giúp dân ghiền nhạc tải về iPod của mình những bài hát yêu thích với giá 99 xu mỗi bài. Dịch vụ này nhanh chóng dẫn đầu thị trường nhạc online; Steve Jobs tuyên bố tại Macworld Conference & Expo tháng 01/2008 rằng 4 tỉ bài hát đã được tải về tính đến thời điểm đó.[/COLOR]
Đối với dòng máy Macintosh, các thiết kế của Apple liên tục bứt phá bằng những kiểu dáng và màu sắc độc đáo. Dòng máy iMac G3 và iBook với màu trắng carbon tổng hợp xuất hiện kể từ năm 2001, Power Mac G5 vào năm 2003, Apple Cinema Displays 2004.
Dòng máy iMac màu trắng sang trọng, cấu hình mạnh mẽ được Apple trình làng năm 2002
Đầu tháng 06/ 2005, Steve Jobs thông báo Apple sẽ sử dụng chip Intel trong các máy Mac của mình từ năm 2006 và ngưng sản xuất các dòng máy Power Mac. Đồng thời, Apple giới thiệu phần mềm Boot Camp giúp người sử dụng máy Mac có thể cài đặt Windows XP để chạy song song với hệ điều hành Mac OS X của họ.
[COLOR=rgb(0, 0, 0) ]Ngày 09/01/2007, Steve Jobs thông báo thay đồi tên tập đoàn từ Apple Computer Inc. Thành Apple Inc, cùng lúc là buổi giới thiệu một sản phẩm Apple mới, một lần nữa sẽ làm điên đảo cả thế giới: IPhone. Dù iPhone chỉ được tung ra thị trường vào tháng 06/2007, nhưng ngay lập tức, cổ phiếu của Apple tăng lên mức kỷ lục là 97, 80 đô la và vượt qua mức 100 đô la Mỹ vào tháng 05/2007.[/COLOR]
Tháng 02/2007, Apple có ý bán nhạc qua iTune Store mà không phải trả tiền bản quyền nhạc số nếu các tên tuổi lớn trong ngành thu âm chịu từ bỏ công nghệ chống sao chép trực tuyến. Tuy nhiên, chỉ có Hãng thu âm EMI đồng ý hợp tác với Apple vào tháng 02/2007 qua một thỏa thuận có hiệu lực kể từ tháng 05/2007.
Và, đúng như tuyên bố của Steve Jobs vào đầu năm, cuối tháng 06/2007, tiếp theo sự thành công vang dội của iPod, Apple tung ra thị trường Mỹ sản phẩm được hàng triệu người trông đợi: IPhone, thiết bị truyền thông đa phương tiện không phím, bộ nhớ chỉ có.. 8Gb và màn hình 3, 5 "cảm ứng tuyệt đối sử dụng thao tác" sờ "và" vuốt ". Đây là sản phẩm" đinh "của thế giới trong năm 2007, ứng dụng công nghệ siêu cảm ứng có thể thực hiện mọi mệnh lệnh từ thao tác cùng lúc ở cả ba ngón tay người sử dụng như: Cuộn, phóng to – thu nhỏ, và xoay tròn các hình ảnh trên màn hình theo ý muốn. Đây thực sự là một sản phẩm công nghệ cao đầy quyến rũ và dễ sử dụng đến mức.. kinh ngạc! Một sản phẩm có khả năng làm thay đổi các khái niệm và nhận thức thông thường của chúng ta về điện thoại di động, máy quay phim chụp ảnh, máy nghe nhạc và cả máy vi tính.
IPhone, thiết bị truyền thông đa phương tiện – Sản phẩm công nghệ" đỉnh "của năm 2007.
Trong năm 2008 này, Apple sẽ giới thiệu trackpad dành cho các dòng máy laptop Apple trong tương lai, sử dụng công nghệ đa cảm ứng (multi-touch technology) mà họ từng ứng dụng vào các máy iPhone của mình.
Với khả năng điều hành xuất sắc và tinh thần theo đuổi sự hoàn mỹ tuyệt đối, Steve Jobs, linh hồn của Apple Inc, thậm chí còn được ví như một" Jobs Christ "," Đấng cứu nạn.. thất nghiệp "của nhân loại. Và điều này hình như có phần đúng.
Một bức tranh vui cách điệu từ điển tích" Jesus Christ và các môn đệ "với khuôn mặt lắp ghép của Steve Jobs cùng hào quang hình trái táo khuyết, xung quanh là các" môn đệ trung thành "đang sử dụng những sản phẩm trí tuệ của Apple.
Bất kể tia sét kỳ diệu kia có giáng xuống lần nữa trên cùng một tập đoàn hay không, tài năng của Jobs đến đây đã được khẳng định. Steve Jobs đã chứng minh rằng mỗi bước đi của ông và Apple là một" phép lạ "; và, câu chuyện cổ tích hiện đại này vẫn chưa đến hồi kết thúc.
Thế giới sẽ còn" nghiêng ngả "vì Steve Jobs và quả táo khuyết Apple.
* * *
Steve Jobs đã nói:
" Sáng tạo là điểm khác biệt giữa một nhà lãnh đạo và một kẻ ăn theo. "
" Innovation distinguishes between a leader and a follower. "
* * *
" Bạn muốn dành cả phần đời còn lại của mình để bán "trà đá" hay bạn muốn có một cơ hội thay đổi cả thế giới? "
" Do you want to spend the rest of your life selling sugared water or do you want a chance to change the world?"
Hầu hết người dân Mỹ không thể nhớ được tự bao giờ khu phố của họ KHÔNG có một nhà hàng thức ăn nhanh, cho đến một ngày loại nhà hàng thông dụng này có mặt ở khắp mọi ngõ ngách, không những ở Mỹ mà trên khắp thế giới.
Khoảng bốn thập kỷ trước, khi những mẩu quảng cáo thuốc lá được phát sóng dày đặc và lấn át các cửa hàng bánh mì kẹp thịt, nhiều công ty bán hàng đã hy vọng có cơ hội lắp đặt những máy bán thuốc lá tự dộng trong hành lang cửa hàng của mình. Thời đó, các thiết bị như vậy được xem là thước đo sự tiện nghi, thoải mái cho khách hàng ở bất cứ hoàn cảnh nào – từ một tiệm ăn được yêu thích nhất vùng cho đến một bữa tối thông thường nhất. Chúng cũng mang đến một khoản lợi nhuận không nhỏ cho chủ nhà hàng, cũng như cho công ty bán hàng bằng máy tự động. Nhưng chúng không được phép lắp đặt bên trong các tiệm thức ăn nhanh, tại sao?
Đi tiên phong trong việc này là McDonald's với các tiệm thức ăn nhanh lan rộng khắp nước Mỹ với tốc độ chóng mặt. Các công ty bán hàng bằng máy tự động có tham vọng nhất đều rất sẵn lòng hợp tác làm ăn với họ nhưng những công ty này luôn vấp phải sự từ chối thẳng thừng của McDonald's. Dường như nhà sáng lập Ray Kroc, không muốn có khói thuốc lá trong chuỗi nhà hàng của mình khi thực khách đang tận hưởng những chiếc bánh hamberger đầy hấp dẫn của ông. Tiêu chí của McDonald's, ngày trước cũng như bây giờ, là làm hài lòng khách hàng một cách nhanh nhất, rồi chuyển sang những khách hàng kế tiếp – cứ như thế.
Có thể nói Kroc là một ví dụ điển hình trong việc đả phá các tín ngưỡng truyền thống. Đế chế của ông mở rộng ra khắp nơi. Dù đà tăng trưởng của công ty gần đây có giảm sút, nhưng hơn 15 năm sau cái chết của ông, công ty đã có 25.000 chi nhánh trên 119 quốc gia – và kiểm soát gần như phân nửa ngành công nghiệp thức ăn nhanh, ngành công nghiệp mà họ là người khai sinh ra. Các nhà quan sát đều đồng ý rằng McDonald's làm được điều này bằng cách liên tục theo đuổi triết lý kinh doanh nền tảng mà người sáng lập đã đi tiên phong trong việc thực hiện: Xây dựng những nhà hàng đơn giản, thông dụng và dễ nhận biết, với cung cách phục vụ thân thiện, giá cả phải chăng và không có việc chờ đợi bàn trống trong khi có ai đó hút xong một điếu thuốc.
Raymond Kroc – Nhà sáng lập McDonald's
Sự lớn mạnh của McDonald's, và của Raymond Kroc, là bằng chứng rõ ràng cho nỗ lực thay đổi thế giới của các nhà doanh nghiệp không hề biết đến biên giới giữa các quốc gia. Kroc luôn có khát vọng vươn tới ngôi vị số 1 trong lĩnh vực mà ông đã lựa chọn, nhưng ông không thật sự đạt được thành công cho đến đã ở tuổi trung niên. Thời trai trẻ, ngoài công việc chủ yếu là làm tài xế xe cứu thương cho tổ chức Chữ thập đỏ, ông còn kiếm sống bằng cách bán ly giấy vào ban ngày và chơi đàn piano cho một đài phát thanh địa phương vào buổi tối. Một trong những khách hàng mua ly lớn nhất của ông là Earl Prince, người đã phát minh ra chiếc máy lắc sữa năm trục quay có tên gọi là máy Multimixer. Rất ấn tượng với chiếc máy mang tính cách mạng này, Kroc đã đầu tư tất cả những gì ông có để được trở thành nhà phân phối độc quyền của nó. Ông cũng không chơi nhạc vào ban đêm nữa. Trong vòng 17 năm tiếp theo, ông đã đi khắp nước Mỹ mà không hề biết mệt mỏi để chào bán chiếc máy này.
Mặc cho rất nhiều chứng bệnh như tiểu đường, viêm khớp, hỏng túi mật và phần lớn tuyến giáp, Kroc vẫn rất hiệu quả trong hoạt động kinh doanh của mình. Vào năm 1954, ông nhận thấy được một cơ hội kinh doanh rất tốt khi gặp hai anh em đến từ California tên là Richard và Maurice McDonald. Hai người này làm chủ một nhà hàng kinh doanh rất nhộn nhịp ở San Bernardino và cần tám chiếc máy trộn đa năng để hỗ trợ cho công việc. Kroc, khi đó đã 52 tuổi, quyết định tìm hiểu xem mô hình kinh doanh nào lại có thể dẫn đến một đơn đặt hàng lớn như như vậy. Ông khảo sát kỹ lưỡng nhà hàng này và ngay lập tức quyết định rằng đã đến lúc thay đổi sự nghiệp của mình.
Nhà hàng của anh em nhà McDonald's là một nơi chuyên bán bánh mì kẹp thịt. Từ khi xe ô tô lần đầu tiên ra mắt công chúng, những cửa hàng bán thức ăn cung cấp hàng bằng xe máy đã xuất hiện – đặc biệt là ở California. Công ty đầu tiên có loại hình dịch vụ này là A&W Root Beer, khai trương tại Sacramento vào thập niên 20 của thế kỷ trước. Theo bước nó là nhiều công ty "giao hàng tận nơi", loại công ty này sử dụng các nhân viên giao hàng đến những bãi đỗ xe và phục vụ những khách hàng không thích rời khỏi chiếc xe của mình. Anh em nhà McDonald tham gia vào xu hướng này vào năm 1940, và chỉ trong vòng hơn mười năm công ty của họ đã là nơi lui tới thường xuyên của giới trẻ. Dù vậy, vào năm 1948, hai người đã quyết định làm cho cửa hàng của mình trở nên thật nổi bật với việc thực hiện những thay đổi vô cùng hiệu quả. Họ không duy trì dịch vụ giao hàng đến tận xe hơi nữa, nhưng họ giảm giá bán, và thiết kế một quầy hàng mà ở đó khách hàng sẽ tự gọi món cho mình dựa trên một thực đơn mới giới hạn hơn. Điểm hấp dẫn nhất của cửa hàng này là: Một chiếc bánh mì thịt giá 15 xu – lúc nào cũng được phục vụ theo một cách giống nhau, ăn kèm với mù tạt, tương cà, hành tây và hai lát dưa chua mỏng.
Loại hình kinh doanh mới mẻ này làm công việc kinh doanh của hai anh em nhà McDonald ngày càng bận rộn và sáu năm sau họ đã gọi Kroc để mua thêm nhiều máy trộn đa năng. Kroc nhận thấy tiềm năng mở rộng hoạt động kinh doanh ra toàn quốc theo mô hình này và nhanh chóng thiết lập một thỏa thuận với hai anh em McDonald để trở thành nhà đại lý bán hàng của họ. Một năm sau, ông đã có cửa hàng của riêng mình ở Des Plaines, Illinois (ngôi nhà này ngày nay là một viện bảo tàng những đồ tạo tác của các tập đoàn, bao gồm cả chiếc máy trộn đa năng). Vào năm 1961, khi ông đang điều hành 228 cửa hàng trên toàn nước Mỹ, ông đã mua lại công ty của hai anh em nhà McDonald với giá 2, 7 triệu đô-la. Sau đó ông tuyên bố với giới truyền thông rằng ông vẫn giữ lại cái tên McDonald's vì cái tên "Bánh mì kẹp thịt Kroc" nghe có vẻ không được hấp dẫn cho lắm. Ông cũng hy vọng một ngày nào đó ông sẽ điều hành 1.000 tiệm bán thức ăn nhanh như thế.
Giờ đây khi đã nắm toàn quyền kiểm soát công ty, Kroc vẫn bám sát với những nguyên tắc đã được kiểm chứng của mình. "Nếu bạn có thời gian để ỷ lại, thì bạn cũng có thời gian để dọn dẹp" trở thành một trong những câu nói ưa thích nhất của ông, và ông thường làm theo câu nói này bằng cách tự mình nhặt lấy cây chổi để quét sàn và bãi đỗ xe. Một câu nói yêu thích khác là "Bán hàng là nghệ thuật giúp khách hàng có được món hàng đó theo cách riêng của bạn", ông thường dùng câu nói này để giải thích cho triết lý kinh doanh của mình. Những hành động nhằm thể hiện câu nói này của ông và các câu châm ngôn tương tự đã giúp McDonald's bán được hơn 1 tỉ chiếc bánh hamburger tính đến năm 1963, và dấu mốc này đã được thắp sáng bằng đèn nê-ông trước mỗi nhà hàng McDonald's.
[COLOR=rgb(0, 0, 0) ]Cùng năm 1963 Kroc mở cửa tiệm thứ 500 của mình và cho ra mắt một chú hề có sức sống mãnh liệt tên là Ronald McDonald – người đóng vai chú hề này sau đó trở thành phát thanh viên dự báo thời tiết, ông ta tên là Willard Scott. Chú hề này xuất hiện trong một sê-ri quảng cáo truyền hình mà sau đó cũng trở nên nổi tiếng như chính bản thân chuỗi cửa hàng vậy.[/COLOR]
Chú hề Ronald McDonald
Vào năm 1965, McDonald's được cổ phần hóa. Hai thập kỷ sau, nó trở thành một trong 30 công ty chuẩn mực để tính chỉ số Dow Jones; tổng giá trị cổ phiếu chào bán cho công chúng khi đó chỉ là 2.500 đô-la, tương đương khoảng 3 triệu đô-la ngày nay. Kroc đã cố gắng mở đầu những mô hình kinh doanh nhà hàng khác trong vài năm, nhưng không mô hình nào thực sự có hiệu quả. Dù vậy, McDonald's vẫn tiếp tục phát triển vô cùng mạnh mẽ, và ước mơ điều hành 1.000 cửa hàng đại lý của Kroc đã thành hiện thực vào năm 1968. Ba năm sau, công ty của ông phát triển ra ngoài phạm vi nước Mỹ bằng cách mở rộng thị trường sang Châu Âu và Úc. Khi Kroc qua đời vào năm 1984, công ty đã có hơn 7.500 chi nhánh trên toàn thế giới.
McDonald's tiếp tục khai phá những vùng đất mới, và khách hàng theo bước một cách háo hức ngay cả ở những nơi mà nhiều người xem là không phù hợp để phát triển loại hình kinh doanh này. Ví dụ, vào năm 1994, khoảng 15.000 người đã xếp hàng vào ngày khai trương cửa hàng McDonald's tại thành phố Kuwait để thưởng thức món Hamburger yêu thích của người Mỹ. Ngày nay, mạng lưới cửa hàng quốc tế chiếm gần 60 % tổng doanh thu và lợi nhuận của công ty. Con số 12.500 cửa hàng của nó trên phạm vi nước Mỹ đã tăng một cách đáng kể trong những năm gần đây nhờ có sự xuất hiện của các cửa hàng bán lẻ bên trong các khu vực mua sắm mới như cửa hàng của Wal-Mart và Amoco, chiếm 40% thị phần ngành kinh doanh thức ăn nhanh trên toàn nước Mỹ.
Dù vậy, việc điều hành kinh doanh tại Hoa Kỳ không phải không có khó khăn. Tình trạng bão hòa của thị trường và số đối thủ cạnh tranh ngày càng tăng – từ những chuỗi cửa hàng bán hamburger khác cũng như các loại thức ăn đang ngày càng được ưa chuộng như pizza, thức ăn Mexico và gà rán – đã giới hạn số cửa hàng mới khai trương ở Mỹ vào năm 1998 ở con số 92. Việc công chúng thay đổi khẩu vị và có thể là để phản ứng với sự phát triển rộng khắp của công ty cũng góp phần làm doanh thu sút giảm. Nhưng McDonald's vẫn không ngừng đáp trả bằng các hoạt động khuyến mãi nhắm đến lợi ích của cộng đồng như đồ chơi trẻ em, kết hợp với những buổi chiếu ra mắt của các bộ phim lớn. Các mẩu quảng cáo truyền hình hiệu quả, khuyến mãi những vật dụng quen thuộc như vậy cùng với tên gọi thân mật Big Mac và những sản phẩm mới như phần ăn tráng miệng McFlurrie, cũng được triển khai. Cùng lúc đó, những bước đầu tư vào các chuỗi cửa hàng nhỏ lẻ chuyên bán bánh pizza và thức ăn Mexico cũng mang đến cho công ty tiềm năng phát triển rất lớn. Người ta dự đoán rằng McDonald's vẫn có thể mở thêm 10.000 cửa hiệu nữa trên thị trường toàn cầu trong những năm sắp tới.
Cũng giống như sự khác biệt giữa chuỗi nhà hàng thức ăn nhanh của ông và các nhà hàng khác, Ray Kroc còn hơn cả một doanh nhân bình thường. Với niềm tin rằng điều quan trọng nhất là sự đóng góp cho nơi mà mình sinh sống, Kroc bắt đầu hoạt động từ thiện của McDonald's vào năm 1974 (những hành động như vậy rất ít thấy lúc đó) bằng cách xây dựng Nhà mở McDonald đầu tiên ở Philadelphia. Được thiết kế để cung cấp cho những gia đình của các đứa trẻ bị lâm bệnh hiểm nghèo một nơi ở thoải mái, hiện có 200 ngôi nhà như vậy trên toàn thế giới. Ngoài ra, Quỹ từ thiện McDonald's và Chương trình Từ thiện vì Trẻ em cũng là một phần trong những nỗ lực nhằm quyên góp khoảng 20 triệu đô-la hằng năm cho hoạt động từ thiện này.
Hai năm sau cái chết của Kroc, người vợ tên Joan của ông tiếp tục những nỗ lực của ông bằng cách thành lập quỹ từ thiện mang tên Ngôi nhà McDonald. Kể từ lúc đó cá nhân bà đã đóng góp hơn 100 triệu đô-la, để giúp đỡ tất cả những người gặp khó khăn từ vô gia cư cho đến phong trào giải trừ vũ khí hạt nhân. Trong những năm gần đây bà cũng thầm lặng đóng góp cho các nạn nhân thiếu ăn ở Bắc Dakota số tiền 15 triệu đô-la, cùng với 80 triệu đô-la đóng góp cho Quỹ quân đội cứu trợ để xây dựng một trung tâm vì cộng đồng ở San Diego.
McDonald's đã thuê hàng ngàn nhân viên lớn tuổi và khuyết tật, và có những chương trình bổ sung để giúp phát triển nghề nghiệp của họ cùng với phụ nữ và các nhân viên thuộc diện thiểu số khác. Sau nhiều năm bị chỉ trích vì vấn nạn xả rác bừa bãi từ những bao bì giấy gói của mình, McDonald's đang làm việc với Quỹ Bảo vệ Môi trường nhằm giảm lượng rác không phân hủy được và những thứ khác bằng cách chuyển từ vật liệu nhựa tổng hợp sang sử dụng túi đựng bằng giấy.
Ngoài ra, từ năm 1994, có khoảng 8.500 nhà hàng của McDonald's trở thành khu vực không có khói thuốc lá. Và, dĩ nhiên cũng không có một máy bán thuốc lá tự động nào được nhìn thấy trong cửa hàng của họ.
Nắm bắt xu hướng cà phê chất lượng cao và sự ra đời hàng loạt của các tiệm cà phê cao cấp, McDonald's bắt đầu mở các bar cà phê với tên gọi McCafé bên trong các nhà hàng của mình, trước tiên tại Melbourne, Úc, vào năm 1993. Mười năm sau đó, McDonald's đã có 600 McCafé như thế trên toàn thế giới.
Năm 2006, McDonald's tự làm mới mình bằng chủ trương tái thiết kế toàn bộ các nhà hàng của họ trên khắp thế giới. Đây là cuộc đại kiến thiết lớn nhất của McDonald's kể từ những năm 1970.
Thiết kế mới vẫn giữ lại hai màu đỏ và vàng truyền thống của McDonald's cùng hai màu mới là màu ô-liu và xanh lá, nhưng màu đỏ được làm dịu đi thành nàu nâu đất và màu vàng thành màu vàng ánh kim (golden) để mang lại sự óng ánh tươi tắn hơn nữa. Đồng thời, McDonald's cũng tăng cường sử dụng các loại vật liệu trang trí bằng gạch và gỗ cũng như hạn chế dần vật liệu nhựa. Họ sử dụng đèn treo có ánh sáng dịu mắt hơn và trang trí các bức tường bằng những bức tranh mỹ thuật đương đại.
Bằng tất cả nỗ lực của mình, McDonald's tiếp tục hướng đến việc phục vụ khách hàng những bữa ăn giàu dinh dưỡng, ít tốn kém thời gian, và trong một không gian trong lành đúng nghĩa.
Ray Kroc đã nói:
Phẩm chất của nhà lãnh đạo được phản ánh qua các chuẩn mực mà họ đặt ra cho chính mình.
The quality of a leader is reflected in the standards they set for themselves.
Chưa bao giờ những người từng bài bác Steve Case và những ý tưởng táo bạo của ông cảm thấy ngượng ngùng hơn lúc này. Steve Case từng hứng chịu sự chế giễu từ những người xung quanh từ năm 1980, khi chàng sinh viên vừa tốt nghiệp đại học tuyên bố một cách đầy tự tin rằng truyền hình cáp sẽ là phương tiện truyền tải thông tin hàng đầu trong tương lai. Ông bị nhiều công ty trong ngành này từ chối thẳng thừng khi gửi đơn xin việc, trong đó có cả kênh truyền hình mới ra đời HBO. Sự thật là Case đã không thành công cho đến khi ông có cái nhìn thấu đáo hơn về công nghệ và người tiêu dùng trong những năm tháng làm việc bán thời gian ở các cửa hàng Procter & Gamble và Pizza Hut.
Steve Case trên trang bìa Tạp chí Time
Với vốn hiểu biết mới về những mục tiêu của mình và các công cụ điện tử sẵn có, Case bước vào đường đua mà không màng để ý đến những người đã từng từ chối ông. Ông tổ chức lại một công ty trò chơi điện tử cũ và biến nó thành một trong những mạng lưới máy tính tương tác đầu tiên, dù phần lớn các nhà quan sát đều không cho rằng công ty này sẽ thành công. Ông xây dựng cửa hàng trong một vùng ngoại ô bình thường gần Washington D. C, và bị các công ty công nghệ cao ở cả hai bờ nước Mỹ không ngừng chế giễu. Tuy nhiên, ông đã cổ phần hóa công ty với một cuộc IPO tuyệt vời dẫn đến bảy đợt phân chia chứng khoán trong vòng bảy năm. Tuy vậy, các chuyên gia kinh tế vẫn luôn hoài nghi về khả năng của Case. Ông nhận lời thách đấu với các đối thủ cạnh tranh sau khi các ý tưởng của ông nhận được chứng nhận bảo hộ trong khi các nhà quan sát vẫn khăng khăng dự đoán rằng ông sẽ thất bại.
Dĩ nhiên, ngày nay, Tập đoàn America Online (AOL) đã có thể cười vào mũi những kẻ từng chế nhạo họ. Với hơn 23 triệu thuê bao, AOL là nhà cung cấp dịch vụ trực tuyến lớn nhất thế giới và đạt mức lợi nhuận khổng lồ. Họ đã giành quyền điều khiển đối thủ nguy hiểm nhất của mình, một cổng truy cập rất nổi tiếng đồng thời là một trình duyệt vô cùng phổ biến được phát triển bởi một nhân vật đi tiên phong trong lĩnh vực thế giới ảo, cũng như rất nhiều các trang web và sản phẩm khác. 15.000 chat-room, dịch vụ e-mail vô cùng thông dụng, các tiện ích nhắn tin nhanh, và nguồn tin tức toàn cầu của nó đã được dịch ra bảy thứ tiếng, có mặt ở 15 quốc gia, và được truyền tải qua đường dây điện thoại, TV và máy tính.
Và nếu ngần đó vẫn là chưa đủ, vào thời điểm bắt đầu thiên niên kỷ mới, Case đã công bố một hợp đồng liên doanh trị giá 172 tỉ đô-la với gã khổng lồ trong thế giới giải trí Time Warner, hứa hẹn biến AOL thành công ty có địa vị độc tôn trong lĩnh vực truyền thông giải trí. Ngoài ra, hợp đồng này cũng đưa Case trở thành người đứng đầu HBO – kênh truyền hình cáp đã từ chối không nhận ông vào 20 năm về trước, dĩ nhiên cao hơn cả vị trí của người đứng đầu trước đó của kênh truyền hình này trên sơ đồ cơ cấu tổ chức mới.
Dịch vụ trực tuyến đầu tiên bắt đầu xuất hiện ở châu Âu chỉ hơn mười năm sau khi Case ra đời ở Honolulu. Khi đó ông và người anh trai Dan Case của mình đang hình thành "Sự nghiệp kinh doanh nhà Case", họ bán mọi thứ - từ hạt giống cho đến thiệp giáng sinh. Sự khởi đầu của một thế giới tương tác được hình thành bởi các cơ quan điện thoại nhà nước – họ đang cố gắng nâng cấp cho mạng lưới máy tính địa phương. Vài tờ báo nhạy bén trên thế giới đã nhanh chóng theo bước họ với các phiên bản điện tử có thể được đọc bằng vô tuyến truyền hình. Nhiều năm sau, điều này vẫn luôn ám ảnh Case khi ông đã là một sinh viên ở Đại học William. Ông bắt đầu thực sự quan tâm đến ngành công nghiệp truyền hình cáp vừa mới hình thành. Case đã quyết định chọn đây là hướng đi chính của cuộc đời mình, vì ông nhìn thấy tiềm năng phát triển vô cùng mạnh mẽ của lĩnh vực này.
Trong một dự án như một lời tiên tri đáng ngạc nhiên mà kể từ đó sẽ được giới thiệu lại qua rất nhiều lần xuất hiện trước công chúng, Case đã dự đoán trong lý lịch xin việc của mình rằng "các bước cải tiến trong lĩnh vực vô tuyến truyền thông (đặc biệt là hệ thống truyền hình cáp hai chiều) sẽ dẫn đến việc TV của chúng ta (dĩ nhiên là TV màn hình lớn) trở thành một đường dây thông tin, một tờ báo, là trường học, máy tính, máy trưng cầu ý kiến, và danh mục hàng hóa". Các nhà tuyển dụng tiềm năng như HBO đã từ chối thực hiện ý tưởng này, vì thế ông đã sử dụng kỹ năng tiếp thị của mình để làm việc tại hai công ty sản phẩm tiêu dùng lớn, trong lúc không ngừng học hỏi tất cả những gì có thể về cả người tiêu dùng lẫn sản phẩm. Khi ông mua một chiếc máy tính Kaypro vào năm 1982 và nhận thấy được rằng sản phẩm công nghệ này có thể đẩy mạnh các ý tưởng của mình đi xa như thế nào, ông chuyển hướng và bổ nhiệm vào chức Chủ tịch Công ty Control Video, một công ty mới thành lập nhưng đã ngập trong nợ nần – công ty này có dự án giúp những người sử dụng máy tính có thể giao tiếp được với nhau. Sau vài lần cải tổ, Control Video đã được tổ chức lại vào năm 1985 thành Công ty dịch vụ máy tính Quantum, và chỉ trong vòng hơn năm năm đã có các hợp đồng đảm bảo nhằm cung cấp dịch vụ trực tuyến nói chung cho những dòng máy được chế tạo bởi Commodore, Tandy, Apple và IBM. Vào tháng 10 năm 1991, với 156.549 thành viên trong mạng lưới, tên của nó được đổi thành America Online.
[COLOR=rgb(0, 0, 0) ]Ngay từ đầu, tốc độ tăng trưởng của công ty được nâng lên theo cấp số nhân theo đà phổ biến của chiếc máy tính cá nhân. Năm tháng sau khi được cải tổ lại, AOL đã đi theo xu hướng chung: Cổ phần hóa và lên sàn giao dịch NASDAQ với tổng giá trị 66 triệu đô-la. Case, trị giá 3, 1 triệu đô-la cổ phần của Steve Case ban đầu đã tăng lên 1, 8 tỉ đô-la vào đầu năm 2000. Mặc cho sự cạnh tranh từ các đối thủ nặng ký như CompuServe, thuộc quyền sở hữu của H&R Block, và Prodigy, thuộc quyền sở hữu của Sears và IBM, America Online vẫn tiếp tục nỗ lực hết mình và thành công vang dội. Vào cuối năm 1993, họ đạt mức 500.000 thành viên đăng ký và có tổng doanh thu lên đến 40 triệu đô-la. Nhưng sự bùng nổ thật sự – cũng như thách thức thật sự – vẫn chưa bắt đầu.[/COLOR]
Vì ngày càng có nhiều người hâm mộ đến mức cuồng tín sự đơn giản và bền vững trong các dịch vụ AOL của Case – và sự đam mê ngày càng tăng của bộ phận công chúng sử dụng máy tính đối với việc tán gẫu trực tuyến, số thành viên của mạng lưới American Online đã tăng lên gấp đôi trong vòng tám tháng kế tiếp, và sau đó lại gấp đôi một lần nữa trong tám tháng tiếp theo. Vào lúc mà số thành viên của AOL tăng lên đến 4, 5 triệu người vào cuối năm 1995, tầm ảnh hưởng của nó đã vượt xa những công ty ban đầu đã hình thành nên thế giới trực tuyến. Sau khi được ghi nhận là "Nhà cung cấp dịch vụ trực tuyến của người tiêu dùng tốt nhất" do các ấn phẩm như PC Magazine và Family PC bầu chọn, thì sự tăng trưởng của công ty còn ở tốc độ cao nữa. AOL lợi dụng điều này trong năm sau bằng cách mở rộng kinh doanh ra bên ngoài nước Mỹ tới Canada, Anh, Nhật Bản và Pháp. Thêm một triệu thành viên mới tiếp tục gia nhập AOL sau mỗi 5 tháng, và AOL chuyển từ NASDAQ sang Thị trường chứng khoán New York.
Một cách tự nhiên, quá trình phát triển của công ty không phải lúc nào cũng êm đẹp. AOL đã phát triển thịnh vượng bằng cách cung cấp cho người tiêu dùng bước tiếp cận an toàn và dễ dàng một cách khó tin đối với thế giới ảo đầy mới mẻ, cũng như các "nội dung" cơ bản – phòng chat, thư điện tử, tin tức, giá trị cổ phiếu, mua sắm trực tuyến và những thứ tương tự. Nhưng với tổng số người tham gia lên đến 13 triệu vào năm 1996, số tiền đầu tư cũng tăng lên và đối thủ cạnh tranh cũng mọc lên như nấm. Những đối thủ từ CompuServe cho đến những công ty mới trong thế giới mới hình thành World Wide Web đã mang đến cho những người truy cập vào thế giới ảo những bổ sung cũng hữu dụng và hấp dẫn tương đương, trong khi các nhà cung cấp dịch vụ truy cập đã chuyển từ định giá bằng cách tính số phút truy cập đến các kết nối không giới hạn tỷ lệ cố định để hấp dẫn những khách hàng mới. AOL đã mở rộng nguồn tài nguyên của mình sang dạng giới hạn để duy trì. Những vấn đề về công nghệ bắt buộc xuất hiện thường xuyên, cũng như vấn nạn gian lận thị trường và không trả tiền cước vẫn diễn ra dai dẳng. Các chủ ngân hàng đầu tư cũng thuyết phục Case nên thoải mái vì kỹ năng quản lý nhân sự của ông không được tốt, và ông đã miễn cưỡng nhường chiếc ghế chủ tịch hội đồng quản trị cho người bạn thân tên là Jim Kimsey.
Tình hình ngày càng trở nên tồi tệ khi cuộc hôn nhân kéo dài 11 năm giữa AOL với Case đổ vỡ, bức tường vững chắc AOL đang dần rạn nứt. Dù vậy, các khách hàng vẫn không từ bỏ nó. AOL vẫn không ngừng bổ sung các dịch vụ trực tuyến hấp dẫn và tốt đẹp hơn, và số lượng thành viên vẫn không ngừng tăng lên và đạt con số 8 triệu vào tháng Giêng năm 1997 và 10 triệu trong tháng Mười Một cùng năm. Ba tháng sau, AOL tuyên bố mua lại thành công đối thủ truyền kiếp CompuServe. Chưa đến một năm sau họ mua lại Netscape, liên kết làm ăn với tập đoàn Sun Microsystem, và số thuê bao đạt đến mức 14 triệu. Trước khi năm 1998 kết thúc, AOL được bổ sung vào chỉ số S&P 500.
Đột nhiên, những lời chỉ trích không còn nữa. Rõ ràng là ngay cả với những người đa nghi nhất, Case và những ý tưởng của ông cuối cùng đã được chấp nhận.
America Online đã thành công trong thế giới ảo đầy biến động chủ yếu là nhờ Case, một người đàn ông trầm tĩnh, tự tin và luôn tập trung vào việc chăm sóc cho khách hàng của mình. Từ khi từ bỏ vị trí Chủ tịch Hội đồng quản trị công ty, ông đã chứng minh khả năng phản hồi hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh đối với những thay đổi liên tục của ngành kinh doanh này. Với việc AOL đi theo một đường lối tích cực vào năm 1999, ông chuyển sang một chiến lược đã ấp ủ từ lâu và bắt đầu đầu dựa vào nguồn tài nguyên bên ngoài nhiều hơn để cung cấp cho các thành viên mạng AOL các nội dung độc đáo hơn. Điều này đã được thể hiện rõ ràng bằng hợp đồng mà ông đã ký với công ty Oxygen Media, công ty được điều hành bởi một nhóm xuất sắc có cả Oprah Winfrey và người tạo ra Nickleodeon là Geraldine Layborne, nhằm phát triển một trang web mới cho phụ nữ. Ngoài ra hướng đi đó còn được phản ánh trong một thỏa thuận mà ông đã ký kết với trang web tuyển dụng n63i tiếng Monster.com, để trang web này có một mẩu quảng cáo cơ hội việc làm trên AOL.
Việc mua lại Netscape được hoàn tất vào năm 1999, cũng như việc thâu tóm công ty chat trực tuyến Mirabilis – giúp AOL kiểm soát được ba điểm đến thường được ghé thăm nhất trên mạng (NetCenter, ICQ và AOL.com). Tiện ích nhắn tin nhanh vô cùng hữu dụng của AOL đã vượt qua con số 45 triệu thành viên. Họ cũng đã mở dịch vụ ở Hong Kong cũng như một trang web tiếng Bồ Đào Nha cho Venezuela và Brazil. Cuối năm 1999, họ công bố một hợp đồng với Wal-Mart để cung cấp đường truyền Internet cho khách hàng của công ty bán lẻ lớn nhất nhì thế giới này.
Nhưng tin chấn động nhất đến vào ngày 10 tháng Giêng năm 2000, khi Case công bố thương vụ đi vào lịch sử của mình. Những giấc mơ của ông đã trở thành sự thật vào tháng 12 năm 2000, khi cơ quan chống độc quyền của Mỹ cho phép AOL mua lại Time Warner. Họ cũng kèm theo một số điều kiện, như cho phép Time Warner mở đường truyền hình cáp đến các nhà cung cấp cạnh tranh, bảo đảm cho người tiêu dùng có một lựa chọn rộng rãi về mặt nội dung. Kết quả là Tập đoàn AOL Time Warner – trị giá khoảng 290 tỉ đô-la – nắm quyền sản xuất sách, nhạc, phim và các sản phẩm khác được chia sẻ qua mạng lưới phát thanh, truyền hình cáp, rạp chiếu phim và Internet. Các văn phòng chính của AOL được chuyển từ Dulles, Virginia đến văn phòng chính của Time Warner ở New York. Case trở thành chủ tịch mới của công ty trong khi Gerald Levin – vị lãnh đạo cũ của HBO – vẫn đứng dưới ông một bậc với chức vụ tổng giám đốc.
Tháng 09/2001, phiên bản AOL 6.0. 2 dành cho Windows XP ra đời.
Năm 2004, cùng với việc phát hành phiên bản AOL 9.0 Optimizer, AOL tặng thêm người tiêu dùng lời chào đích danh mỗi khi đăng nhập, đăng xuất trang web thiệp điện tử của họ.
Vào tháng 12/2006, trong một nỗ lực cắt giảm chi phí, AOL quyết định ngừng sử dụng các trung tâm giao dịch cuộc gọi (call centers) đồng thời cắt giảm lao động. Hai tuần trước lễ Giáng sinh, hàng ngàn nhân viên bị cho thôi việc hoặc bị thay thế bởi các nhân viên "thuê ngoài" (outsourced). Ngày 28/01/2007, trung tâm dịch vụ cuộc gọi nội địa cuối cùng của AOL tại Oklahoma (Mỹ) đóng cửa và đơn vị tương tự cuối cùng tại Canada cũng ngừng hoạt động vào tháng cùng năm. Tất cả các cuộc gọi qua AOL giờ đây được phục vụ bởi các trung tâm dịch vụ khách hàng "thuê ngoài" tại Ogden, Utah, Ấn Độ, Philippines và Mexico.
Tháng 04/2007, phiên bản AOL 9.0 VR dành cho Windows Vista được tung ra thị trường. Ngày 17/09/2007, AOL thông báo dời trụ sở từ thành phố Dulles, Virginia sang New York.
Tháng 02/2008, CEO của Time Warner tuyên bố tách dịch vụ internet và quảng cáo của AOL thành hai bộ phận riêng biệt để có thể bán đi bộ phận dịch vụ internet vốn không còn khả năng cạnh tranh cao như trước đây.
Tháng 04/2008, AOL nhận danh hiệu Nhà tiên phong trong lĩnh vực sử dụng hiệu quả năng lượng trong công nghệ lưu trữ dữ liệu do Viện Uptime tại Orlando trao tặng.
Điều không thể phủ nhận là AOL một thời là nhà cung cấp dịch vụ internet được yêu thích nhất tại Mỹ. Quả thật, sau hai thập kỷ, Steve Case cùng với những ý tưởng đi trước thời đại của mình đã đưa AOL lên đến đỉnh cao thế giới.
Bạn gởi một tấm thiệp chúc mừng đến một người bạn thân đang ở cách bạn.. 18.000 km và người ấy nhận được tấm thiệp của bạn ngay vào ngày hôm sau. Ai có thể giúp bạn làm được điều đó? – Đó chính là Fedex.
Một trong những loạt phim quảng cáo đáng nhớ nhất từng được chiếu trên truyền hình Mỹ là những thước phim được ra mắt vào năm 1981. Nhân vật chính trong loạt phim này là một người đàn ông trung niên nghiện nặng cà phê tên là Spleen. Ông luôn đọc ra rả những cái tên, địa điểm, thông tin và những con số như một bài kinh cầu nguyện. Đoạn phim nhằm thổi phồng một cách hài hước một khái niệm mới về dịch vụ giao nhận hàng hóa 24/24 giờ, của một công ty non trẻ đã phát minh ra loại dịch vụ này. Cho đến nay, nhiều người cho rằng người đàn ông trong đoạn phim trên, được đóng bởi diễn viên có biệt tài nói rất nhanh John Moschitta, cùng những thông điệp mà nó truyền đạt, đã giúp FedEx trở nên nổi tiếng.
Nhưng sâu xa mà nói, thành công của đoạn phim là do chính bản thân Fedex và cuộc cách mạng trong giao nhận bưu phẩm, bưu kiện mà họ chủ trương thực hiện nhắm vào đối tượng nhân viên thư ký, nhân viên thư tín, và những người có nhu cầu giao nhận hàng hóa theo phương châm "liên tục 24/24 giờ" với mức giá hợp lý.
Cũng như lò vi ba và máy ghi hình – những thiết bị bắt đầu thay đổi mọi thứ trong cuộc sống chúng ta vào thời đó – Federal Express cũng mang đến cho chúng ta những gì chúng ta muốn, khi chúng ta cần. Bằng hình ảnh được tạo dựng một cách cẩn thận và dịch vụ hiệu quả không thể chối cãi, Fedex đã nhanh chóng trở thành người dẫn đầu trong ngành công nghiệp giao nhận đang thời kỳ bùng nổ. Hai thế kỷ sau khi Benjamin Franklin lần đầu tiên tổ chức lại dịch vụ bưu tín của Hoa Kỳ và vài thập kỷ sau khi một số công ty tư nhân bắt đầu tham gia giao nhận bưu phẩm tận nhà, FedEx đã hoàn toàn định nghĩa lại những nhu cầu liên quan và kỳ vọng của chúng ta. Trong khi đó, nó cũng hoàn toàn thay đổi cách thức mà tất cả chúng ta giao tiếp với nhau.
Năm 1965, Frederick Wallace Smith, con trai một thương nhân gốc miền Nam nước Mỹ, người đã tạo dựng gia tài qua cuộc Đại suy thoái, đang là sinh viên của Đại học Yale. Smith nhận thấy xã hội đang ngày càng phát triển theo hướng nghiêng về dịch vụ và sự thống trị của công nghệ, đồng thời càng sinh viên này cảm thấy có một nhu cầu ngày càng tăng trong việc chuyển phát một cách nhanh chóng và đáng tin cậy những văn bản, hồ sơ và bưu kiện nhỏ. Vài công ty vào thời điểm đó, như Emery và Airborne, đã vận chuyển hàng hóa trên các chuyến bay thương mại từ lâu. Nhưng Smith tin rằng công việc vận chuyển này có thể được hoàn thành một cách nhanh chóng và hiệu quả hơn bằng cách kết hợp sức mạnh của những chiếc xe tải và một đội máy bay riêng được điều khiển thông qua một trung tâm duy nhất. Ông đã viết một bài tiểu luận trình bày ý tưởng của mình, và nhận được điểm.. C.
Dù vậy, Smith vẫn không từ bỏ ý tưởng đó. Vào năm 1971, sau hai năm làm phi công quân đội ở Việt Nam, anh đã gom góp được 40 triệu đô-la từ các nhà đầu tư và một số tiền tương đương nhờ vay vốn ngân hàng, cộng thêm khoảng 10 triệu đô-la tiền của gia đình, rồi thành lập công ty Federal Express. Vào ngày 17 tháng 4 năm 1973, công ty chính thức đi vào kinh doanh bằng cách vận chuyển 186 bưu phẩm qua đêm đến 25 thành phố trên toàn nước Mỹ.
Đoạn đường đầu tiên của Fedex cũng lắm ghềnh nhiều thác. Người ta đồn rằng Smith đã phải vào sòng bạc Las Vegas hòng kiếm 27.000 đô la để trả lương tháng đầu tiên cho nhân viên. Nhưng Federal đã nhanh chóng cất cánh nhờ một kế hoạch kinh doanh đầy sáng tạo, nhờ ác cảm của công chúng đối với Bưu điện Hoa Kỳ và nhờ cuộc đình công năm 1974 của bộ phận phát chuyển hàng Hoa Kỳ. Máy bay, xe tải và đồng phục màu cam và tím của nhân viên FedEx nhanh chóng xuất hiện trên khắp nước Mỹ.
Đội máy bay của Fedex luôn sẵn sàng cất cánh
Smith, người đàn ông chưa đến 30 tuổi khi công ty được thành lập, vẫn theo sát kế hoạch mà mình đã đặt ra. Cùng với những chiếc xe tải và máy bay của mình, giờ đây ông đã có được trung tâm điều khiển riêng cho Fedex tại sân bay quốc tế Memphis (nơi này được chọn một phần vì nó chỉ có sương mù khoảng 10 giờ đồng hồ một năm). Ban đầu, vài nhà quan sát cho rằng chiến thuật chưa được kiểm chứng trong việc vận chuyển tất cả các bưu phẩm thông qua một thành phố duy nhất là có phần mạo hiểm, nhưng FedEx nhanh chóng cho thấy mô hình này hoạt động có hiệu quả như họ đã hứa và những đối thủ cạnh tranh bắt đầu mô phỏng theo. Một ngày làm việc của Fedex ở Memphis lên tới đỉnh điểm hàng đêm vào lúc 11 giờ tối khi bưu phẩm được dỡ hàng xuống từ những chiếc máy bay đến từ khắp nơi. Bưu phẩm có nơi đến ở bất cứ nơi đâu được phân loại và ngay lập tức được xếp lên máy bay để chúng có thể cất cánh vào lúc 4 giờ sáng. Toàn bộ vở balê này hấp dẫn đến mức được xem là hoạt động du lịch hấp dẫn thứ ba của Tennessee, chỉ sau Graceland và Phố Beale.
Bên cạnh đó, Smith còn xây dựng một lực lượng lao động trung thành sẵn sàng làm việc lâu dài và chăm chỉ để giúp FedEx thành công. Ông trả cho nhân viên mức lương cao nhất, chia sẻ lợi nhuận, không tinh giản nhân công, và nhân viên có quyền đề đạt ý kiến với ban giám đốc, áp dụng mức thưởng lên đến 25.000 đô-la cho những nhân viên có sáng kiến làm tăng năng suất lao động hoăc được bay những chuyến bay miễn phí của hãng FedEx, và toàn bộ nhân viên đều được đối xử một cách công bằng. Ông luôn có bản tổng kết năm gởi đến từng nhân viên qua một băng video lưu hành nội bộ có tựa đề "Chỉ dẫn Gia đình" và cũng được phát ra bên ngoài để tuyển lao động trên toàn nước Mỹ và khắp thế giới. Ông cung cấp những túi ăn trưa màu nâu để những nhân viên cao cấp nhất có thể chuyển thẳng chúng đến những nhóm nhỏ hơn. Và ông vận hành công ty với một hệ thống kỷ luật nghiêm ngặt được rất nhiều công ty khác theo gương.
Những nỗ lực nội tại của Fedex và nhu cầu giao nhận ngày càng tăng trên thế giới đã giúp công ty thành công vang dội. Fedex được cổ phần hóa vào năm 1978 và nhanh chóng bắt đầu bắt đầu một loạt những cải tiến về mặt công nghệ cho phép nó đáp ứng được thời hạn giao hàng với độ chính xác 99%. Có thể điều có ý nghĩa nhất, như sau đó Smith đã nói với các phóng viên, là việc sớm áp dụng mã vạch để đánh dấu những gói bưu phẩm – một mô hình tiên phong mà ông đã học hỏi được từ ngành công nghiệp bán hàng. Đây chỉ là một trong nhiều ý tưởng liên quan đến các lĩnh vực khác nhau mà ông tích lũy được sau khi dành ra khoảng bốn giờ mỗi ngày để đọc sách, tạp chí và báo đề cập tới rất nhiều loại hình kinh doanh. Smith cũng đạt được mục đích của mình một cách nhanh chóng và hiệu quả hơn với xu hướng thu nạp những tài năng quản lý đầy triển vọng về với Fedex, điển hình là Phó Chủ tịch hội đồng quản trị Jim Barksdale.
Những cột mốc sự kiện của Fedex được ghi nhận thường xuyên. Ví dụ, vào năm 1981, công ty mở rộng dịch vụ đến Canada và giới thiệu một dịch vụ mang tính tiên phong là chuyển thư chỉ trong một đêm. Hai năm sau, Fedex trở thành công ty đầu tiên của Mỹ đạt doanh số 1 tỉ đô-la mà không cần liên doanh với bất kỳ công ty nào hay mua lại công ty khác. Và chỉ mười hai tháng sau, họ lột xác hoàn toàn và mua lại công ty Gelco Express International để mở rộng dịch vụ đến châu Âu và châu Á.
Vào Giáng sinh năm 1984, sự kết hợp giữa ý tưởng và áp dụng những ý tưởng đó vào thực tế đã giúp FedEx kiểm soát được hơn một nửa thị trường kinh doanh vận chuyển thế hệ mới của thế giới. Giờ đây họ đang phục vụ cho 40.000 cộng đồng dân cư với 30.000 nhân viên và 10.000 xe tải trên khắp thế giới với khối lượng giao nhận 500.000 gói hàng hóa mỗi ngày.
Giờ đây FedEx đã có 10.000 xe tải chuyên dụng trên khắp thế giới
Thành công sinh ra một cuộc cạnh tranh khủng khiếp hơn, nhưng Smith vẫn vững bước để duy trì vị trí dẫn đầu trong lĩnh vực chuyển hàng qua đêm. Một kỳ phùng địch thủ của họ là UPS, một công ty có biệt danh "Người khổng lồ màu nâu", và là nhà cung cấp dịch vụ giao nhận bưu phẩm lớn nhất Hoa Kỳ với 1, 8 triệu bưu phẩm được giao mỗi ngày. Khi UPS thông báo bước chân vào lĩnh vực chuyển hàng trong ngày với hạn chót giao hàng hàng ngày là 3 giờ chiều, Smith lập tức lùi giới hạn thời gian chuyển hàng của mình từ giữa trưa cho đến 10 giờ 30 phút sáng. Khi những công ty khác cố gắng thu hút khách hàng bằng cách giảm giá dịch vụ, Smith cũng giảm giá dịch vụ của Fedex từ trung bình 26, 29 đô-la đến 19, 36 đô-la cho một lần giao hàng. Ông cũng không ngừng mua lại các công ty khác để mở rộng tầm hoạt động, như công ty Flying Tigers vào năm 1989. Những đường lối kinh doanh này tiếp tục được đẩy mạnh vào thập niên 90 khi công ty mua lại những đường bay từ Trung Quốc của hãng hàng không Evergreen International, tạo ra một cơ sở hạ tầng hậu cần và phân phối có giá trị 16 tỉ đô-la với việc mua lại công ty Caliber System, và một công ty có trụ sở ở Pittsburgh có tên là RPS để rồi sau đó tổ chức lại thành một công ty mới có tên là FedEx Ground.
Vào lúc bước sang thế kỷ mới, với nhu cầu vận chuyển bưu phẩm và thư tín ngày càng gia tăng, số bưu phẩm vận chuyển hàng ngày của FedEx đã đạt đến con số 5 triệu. Nhưng, như mọi hãng phát chuyển nhanh khác, sự xuất hiện của mạng internet và các dịch vụ chat và tin nhắn miễn phí, tức thời trở thành mối đe dọa đến sản lượng vận chuyển và doanh số của họ. Ví dụ, việc vận chuyển bưu phẩm dù tăng rất nhanh, nhưng nó vẫn không thể tăng vọt một cách khủng khiếp như những tin nhắn miễn phí trên Internet – những công ty chuyên vận chuyển hồ sơ tài liệu và bưu phẩm như Federal FedEx đã từng vận chuyển loại hình thư tín này nhanh hơn bất cứ ai. Cho đến lúc này, cả FedEx lẫn những đối thủ cạnh tranh của họ vẫn chưa thể nghĩ ra một phương pháp khả thi nhằm giải quyết vấn đề này.
Và trong khi nhiều người dự đoán rằng FedEx sẽ thu lợi rất lớn từ việc vận chuyển hàng nhờ vào sự bùng nổ của ngành thương mại điện tử thì đối thủ truyền kiếp của họ là UPS đã dẫn đầu trong lĩnh vực này. Rõ ràng FedEx có kế hoạch dùng công ty RPS mà họ đã mua lại với giá 2, 7 tỉ đô-la để cung cấp loại hình dịch vụ mà đa phần những người sử dụng Internet đều thích (vận chuyển hàng hóa được mua bán trực tuyến trong vòng từ hai đến năm ngày), nhưng đã gặp những rắc rối ban đầu vì không theo kịp loại hình kinh doanh này, kết quả là họ đã làm khách hàng phiền lòng và bị rớt lại phía sau. Dĩ nhiên, hậu quả mà công ty phải gánh chịu là rất nặng nề: Vào năm 1998, theo nghiên cứu Zona, UPS vận chuyển khoảng 55% hàng hóa được mua bán qua mạng internet, Dịch vụ Bưu chính Hoa Kỳ chiếm 32 %, và FedEx chỉ chiếm 10%. Bản nghiên cứu Forester từng dự đoán rằng sẽ có 4, 2 triệu món hàng mua bán trực tuyến được vận chuyển mỗi ngày vào năm 2003, một khoảng cách tiềm tàng vô cùng lớn.
Tuy nhiên, Fred Smith đã chống trả quyết liệt. Các tuyến vận chuyển đường bộ đang được tiếp tục mở rộng, trong khi nguồn lực bán hàng và hệ thống vận chuyển cho cả trung tâm điều khiển đường không và đường bộ đã được kết hợp lại nhằm vận hành trơn tru hơn so với những gì UPS đã làm. Chúng ta vẫn còn phải chờ xem kết quả của những bước đi này ra sao, nhưng những nhà quan sát thông minh sẽ không cho Smith điểm C quá sớm.
Tin tức và truyền hình có thể chấm dứt cả một cuộc chiến
Tóm lược:
[COLOR=rgb(0, 0, 0) ]Người sáng lập: William S. Paley
Logo:[/COLOR]
Vị trí trong nền kinh tế Mỹ: Hang 165 (Fortune 500 – năm 2007)
[COLOR=rgb(0, 0, 0) ]Nét đặc trưng: Đã làm cho ngành báo chí truyền hình được nể trọng hơn và có tầm ảnh hưởng nhất định đến cuộc sống tinh thần chúng ta
Sản phẩm chính: Chương trình phát thanh và truyền hình
Khi Walter Cronkite trở về từ một chuyến khảo thực tế sát tình hình chiến sự ở Việt Nam vào năm 1968, ông đã trang trọng ngồi vào vị trí quen thuộc của mình đằng sau chiếc bàn đưa tin Bản tin buổi tối của đài CBS và thay đổi diễn biến của cả một cuộc chiến tranh. Sau khi đèn đỏ của máy quay phim bật sáng, "Người đàn ông được tin cậy nhất nước Mỹ" lập tức nhìn chằm chằm vào những thính giả đông đảo vô hình trước mặt mình rồi trang nghiêm buông ra câu nói có sức công phá tương đương với một quả bom tấn. "Đất nước của chúng ta", Cronkite bắt đầu nói, đắn đo từng từ một, "đã sa lầy tại Đông Nam Á và điều này chỉ có thể kết thúc thông qua thương lượng với đối phương. Trong khi đó tại Nhà Trắng, Tổng thống Lyndon Johnson cau có với các trợ lý của mình:" Nếu chúng ta mất sự ủng hộ của Walter, chúng ta sẽ mất đi sự ủng hộ của cả đất nước. "
Nhiều phóng viên đến vùng chiến sự trong cùng thời gian đó cũng quay về với những bản báo cáo tương tự. Đó là một trong những lý do vì sao Johnson và bộ máy quyền lực của mình đã nhanh chóng mất đi sự ủng hộ của công chúng. Nhưng khi Cronkite nói rằng hoàn cảnh của nước Mỹ là vô vọng, thì mọi chuyện đã được nhìn nhận theo một cái nhìn cao hơn, sâu hơn.. Chương trình Tin tức của đài CBS đã tạo được dư luận sâu rộng và gần như không có đối thủ. Nó được hàng triệu người đánh giá cao. Ngay cả tổng thống cũng nhận thấy điều đó: Nếu Cronkite nói nước Mỹ thua cuộc, thì có nghĩa là nước Mỹ đã thua.
Những sự kiện như vậy đã thể hiện tầm ảnh hưởng của bộ phận hệ thống tin tức truyền hình đài phát thanh Columbia, vốn có tiếng nói tương đương với những tờ báo hàng đầu tại Hoa Kỳ – đôi khi còn vượt trội hơn cả tầm ảnh hưởng của chúng. Êkíp vững chắc của CBS bao gồm Edward R. Murrow, Eric Sevaried, Howard K. Smith và nhiều người khác đã thực hiện những bản tin đầu tiên từ thời Thế chiến II cho mạng lưới truyền thanh CBS. Sau chiến tranh, CBS bước vào lĩnh vực truyền hình và duy trì sức đẩy báo chí với những bộ phim tài liệu mang tính bước ngoặt của Murrow, cùng với bản tin báo cáo phê bình gay gắt vào năm 1954 đối với thượng nghị sĩ Joseph McCarthy, mà sau đó đã dẫn đến sự sụp đổ của cuộc chiến tranh lạnh chống các nước xã hội chủ nghĩa. CBS cũng nối tiếp những thành công tuyệt vời này với những lĩnh vực khác, với sự góp mặt của nhiều ngôi sao sáng giá nhất trong lĩnh vực truyền hình, được nhiều người biết đến với tên gọi Mạng lưới Tiffany và nhận được sự tôn trọng cao nhất trong lịch sử ngành phát thanh truyền hình Mỹ.
[COLOR=rgb(0, 0, 0) ]Mạng lưới truyền hình với logo hình con mắt này đã đi được một chặng đường dài kể từ khi William Paley lần đầu tiên kết hợp chúng lại một cách đúng đắn trước đó bốn thập kỷ, và đối với người Mỹ thì đó là đài phát thanh truyền hình duy nhất đáng để theo dõi. Những người kế nhiệm của Paley, Murrow và Cronkite không phải lúc nào cũng được chú ý như vậy. Và khi toàn hệ thống truyền hình chính thức rơi vào quãng thời gian khó khăn giai đoạn cuối thế kỷ 20, CBS là một trong những hãng bị ảnh hưởng nặng nề nhất.[/COLOR]
William S. Paley sinh ra ở Chicago vào năm 1901. Gia đình giàu có của ông sở hữu công ty Congress Cigar. Khi Paley tốt nghiệp đại học Pennsylvania's Wharton vào năm 1922, ông chọn con đường kinh doanh của gia đình. Dù vậy, sau khi ký hợp đồng quảng cáo thương hiệu của công ty trên một đài phát thanh mới của địa phương, Paley trở nên vô cùng say mê với phương tiện truyền thông đang phát triển này. Vào năm 1928, ông đã quyết định chuyển từ kinh doanh thuốc lá sang lĩnh vực phát thanh.
Paley bắt đầu sự nghiệp của mình bằng việc mua lại một nhóm nhỏ các đài phát thanh mà sau đó ông đổi tên thành công ty phát thanh Columbia. Để nhanh chóng biến nó thành một thế lực mạnh mẽ trong ngành công nghiệp này, ông dời trụ sở đến Đại lộ Madison ở New York và thay đổi phương pháp ký hợp đồng với các đài chi nhánh. Khi đó, công ty dẫn đầu trong lĩnh vực phát thanh là NBC tính giá các đài phát thanh truyền tải chương trình của họ; nhưng Paley trao đổi chương trình của mình để lấy năm giờ phát sóng của chi nhánh mỗi tuần, và sau đó ông quảng cáo thu tiền trên đó. Sự trao đổi này sinh lời rất nhanh và tăng số chi nhánh sau một năm lên 47 và sau hai năm là 70 chi nhánh.
Giống như Internet được phát minh những năm sau đó, Paley cũng nhận thức được ngay từ đầu rằng chìa khóa thành công đối với một phương tiện thông tin đại chúng là kiểm soát được nội dung hơn là chú ý quá nhiều đến phương tiện. Ông hiểu rằng sự phát triển trong tương lai và lợi nhuận sẽ đến nhanh hơn nếu ông tập trung vào việc nâng cao chất lượng nội dung chương trình, và thế là vào năm 1930 ông bắt đầu phát sóng các chương trình hòa nhạc New York Philharmonic's Sunday cùng với các chương trình rất hấp dẫn khác. Ông cũng thành lập một đại lý đặt vé xem hòa nhạc có tên gọi Tập đoàn hòa nhạc Columbia, và biến công ty Columbia Records thành một hãng thu âm lớn.
William S. Palley trên trang bìa của Tạp chí Time năm 1938
Những bước cải tiến này được nhiều người ưa chuộng và Paley tiếp tục phát triển những ý tưởng tương tự nhằm xây dựng được một lực lượng đưa tin hàng đầu ngành công nghiệp phát thanh truyền hình. Sau chiến tranh ông không tham gia điều hành mạng lưới hàng ngày nữa, nhưng vẫn tiếp tục trông coi mạng lưới truyền hình mới được kết hợp khi CBS leo lên đến nấc thang cao nhất trong ngành phát thanh truyền hình. Dưới sự giám sát tổng thể của ông, CBS-TV đã kết hợp được những vở kịch mang tính đột phá với các trò chơi truyền hình hấp dẫn, và những chương trình đáp ứng được thị hiếu của công chúng ở mọi tầng lớp. Những phóng viên tên tuổi được ký hợp đồng nhằm đẩy mạnh sự phát triển ở bộ phận tin tức, trong khi các diễn viên, nghệ sĩ nổi tiếng thì không ngừng được mời cộng tác hay ký hợp đồng nhằm dẫn dắt bộ phận chương trình giải trí đi lên. Với những ngôi sao (như Lucille Ball) và những chuyên gia tuyển chọn từ các mạng lưới khác (bao gồm cả cựu nhân viên của đài NBC Jack Benny), CBS vươn lên dẫn đầu ngành công nghiệp truyền hình cùng với sự phát triển của chiếc TV.
Thời kỳ hoàng kim của truyền hình kéo dài đến những năm 1950 và CBS là một trong những công ty thu lợi nhiều nhất khi nhiều triệu hộ gia đình ở Mỹ đã bổ sung nó vào danh mục kênh truyền hình của nhà mình. Cuộc hành trình của họ bị chậm lại đôi chút khi vụ scandal đầy tai tiếng về một game show truyền hình ăn khách có tên gọi The 64, 000 Question bị phanh phui vì gian lận. Louis G. Cowan, người tạo ra loạt trò chơi truyền hình này trước khi trở thành Tổng giám đốc của công ty vô tuyến truyền hình CBS, đã bị buộc phải từ chức khi vụ việc vỡ lở rằng chương trình của ông là một trong những chương trình được bí mật viết kịch bản trước nhằm bảo đảm một kết quả xác định nào đó trong trò chơi.
Nhưng sự chững lại này chỉ là tạm thời. Những người kế nhiệm của Cowan đã tăng lợi nhuận của công ty trong thập niên 60 bằng cách bãi bỏ những buổi diễn kịch sống mang tính nghệ thuật cao (nhưng đắt đỏ) và thay chúng bằng những đoạn phim hài ngắn, tuy ngớ ngẩn nhưng lại được nhiều người yêu thích (ví dụ như chuỗi phim hài The Beverly Hillbillies). CBS đã thua đối thủ cạnh tranh RCA một bước lúc đó trong cuộc đua phát triển chương trình cho TV màu, nhưng họ lại một lần nữa tập trung vào việc cải thiện nội dung chương trình và duy trì được vị thế dẫn đầu của mình. Điều này được tiếp tục vào đầu thập niên 70 khi CBS – vẫn đang xây dựng tầm ảnh hưởng nghiêm túc mà Cronkite và bộ phận tin tức của ông đang tạo ra đối với lương tri của người Mỹ – giới thiệu những vở hài kịch thực tế mang tính đột phá như All in the Family để sánh bước cùng với các chương trình tin tức có sức công phá mạnh mẽ của mình, mà một trong số đó là chương trình Bản tin thời sự 60 Phút. Một lần nữa, họ lại hướng ngành truyền thông đại chúng theo những hướng đi chưa từng có tiền lệ.
Mạng lưới của công ty tiếp tục đứng đầu ngành công nghiệp truyền hình thêm một thập kỷ nữa, trước khi bị mua lại bởi đối thủ lâu năm NBC. Nhưng sự sinh sôi nảy nở của truyền hình cáp, truyền hình vệ tinh và đầu máy cassette mới thật sự đe dọa sự sống còn của công ty. Sự phát triển nhanh chóng của các sản phẩm công nghệ này mang đến cho người xem nhiều lựa chọn hơn bao giờ hết, và họ bắt đầu quay lưng lại với công ty. Cùng lúc đó, sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới như Fox, và sau đó là Internet – đã chiếm phần lớn thị phần kinh doanh của công ty.
Mỉa mai thay, việc bãi bỏ quy định đã làm gia tăng lợi nhuận cho tất cả khi nó được công bố vào thập niên 80. Các đài phát thanh truyền hình không còn bị bắt phải phát đi những chương trình thời sự hay chương trình dành riêng cho trẻ em nữa, và điều này làm lịch phát sóng của họ được thoải mái hơn cho các chương trình đáp ứng nhu cầu của thị trường. Cùng lúc đó, số lượng quảng cáo được phát mỗi giờ cũng tăng lên. Những thay đổi này đã thu hút các tập đoàn bên ngoài bất ngờ quan tâm đến việc sở hữu một phần của ngành công nghiệp này. Trong thập niên 80, những cuộc mua bán lớn đã diễn ra bởi tập đoàn Capital Cities Communication (ABC), General Electric (NBC) và Time (Group W Cable). CBS cũng gia nhập cuộc chơi này khi họ sáp nhập với tập đoàn Loews bởi Laurence Tisch, một tập đoàn kinh doanh nhà hát, khách sạn, thuốc lá và bảo hiểm. Chưa đầy một năm, vị Chủ tịch Hội đồng quản trị mới đã loại bỏ bộ phận thu âm, xuất bản và tạp chí ra khỏi CBS. Ông cũng đã giảm được nhiều triệu đô-la chi phí, chủ yếu thông qua việc giảm nhân công gồm hơn 200 nhân viên thuộc bộ phận Tin tức của đài CBS.
Khi người sáng lập công ty William Paley qua đời vào năm 1990, những bước đi của Tisch phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh và sự lão hóa của lực lượng khán giả nòng cốt của đài CBS, điều mà phần lớn các nhà quan sát cho là một dấu hiệu không thể nhầm lẫn được trong việc chứng tỏ rằng ánh sáng rực rỡ của Mạng lưới Tiffany đã bị lu mờ một cách nghiêm trọng. Vào năm 1995, tập đoàn Westinghouse Electric đã mua lại cổ phần của Tisch và sự rối loạn trong công ty ngày càng trở nên nghiêm trọng hơn.
Vào cuối thập niên 90, CBS đã gặp rất nhiều khó khăn, nhưng tập đoàn mẹ của họ – Westinghouse - vẫn ôm ấp những kế hoạch lớn lao. Chủ tịch Hội đồng Quản trị Michael Jordan của họ đã thông báo rằng radio và vô tuyến truyền hình sẽ được kết hợp với Internet và truyền hình cáp một cách khéo léo. Những chương trình mới mẻ đã được chuẩn bị phục vụ cho các khán giả trẻ tuổi. Công ty vẫn đang cố gắng để có được quyền phát sóng giải bóng bầu dục nhà nghề Mỹ (NFL), chương trình đã mất về tay Fox trong một sự thất bại đáng xấu hổ có thể được xem là sự thất vọng lớn nhất trong lịch sử 70 năm hình thành và phát triển của CBS. Tin đồn về một sự mua lại khác – có thể là bởi tập đoàn mới được sáp nhập Time Warner, hay công ty USA Networks của Barry Diller –xuất hiện thường xuyên trên các phương tiện thông tin đại chúng, nhưng Jordan và các thành viên lãnh đạo khác của công ty vẫn khăng khăng bác bỏ những tin đồn này.
Tất cả những điều này thay đổi khi thế kỷ 20 sắp kết thúc và Jordan tuyên bố về hưu. Ông được thay thế bởi Mel Karmazin, một vị lãnh đạo rất sáng tạo, người đã bán dây chuyền trạm phát thanh cho CBS vào năm 1997 nhưng vẫn tiếp tục ở lại để vận hành chúng. Ông cũng trở thành cổ đông lớn nhất của công ty thông qua thương vụ mua bán này, và đã được bổ nhiệm vào hội đồng lãnh đạo của CBS. Trong vòng vài tháng say mê với lợi ích chung của CBS, Karmazin đã thuyết phục Jordan để mình điều hành những trạm phát vô tuyến truyền hình thuộc quyền sở hữu của công ty. Không lâu sau ông trở thành tổng giám đốc công ty và là một nhân vật lớn trong ngành công nghiệp này.
Vào tháng 03/2005, Viacom thông báo kế hoạch chia tách công ty và đến ngày 31/12/2005, Viacom hoàn thành việc chia tách công ty và hai công ty mới lên sàn chứng khoán New York ngay vào ngày làm việc đầu tiên của năm mới 03/01/2006.
Tháng 02/2007, CBS thông báo bán 7 chi nhánh của mình tại Providence, Rhode Island, Austin, Texas, Salt Lake City và West Palm Beach, Florida cho Cerberus Capital Management với giá 185 triệu đô la. Sau đó vào cuối tháng 02/2007, CBS quyết định đầu tư vào Electric Sheep, một hãng chuyên phát triển các phần mềm thực tại ảo, với hy vọng mở rộng phạm vi hoạt động" ra khỏi phòng khách"(beyond the living room) của các gia đình.
Karmazin đã có những bước đi hết sức năng động. Ông cắt giảm một số hoạt động của công ty, và tăng cường sự có mặt cạnh tranh của nó trên lĩnh vực Internet. Ông đẩy mạnh các nỗ lực tiếp thị bán hàng, cắt giảm chi phí, và giành được quyền phát sóng giải NFL trở lại. Điều có ý nghĩa nhất là ông đã kiến tạo nên cuộc sáp nhập kinh doanh lớn nhất trong thế giới truyền thông: Đồng ý cho phép CBS được tập đoàn liên hợp Viacom mua lại. Bằng cách kết hợp xưởng làm phim Paramount của Viacom, các kênh MTV, VH1, mạng lưới truyền hình cáp Nickleodeon, cùng chuỗi phim bom tấn với mạng lưới truyền hình rộng khắp, 16 trạm phát thanh truyền hình có toàn quyền sở hữu và hoạt động, 160 trạm phát thanh radio, và nhiều thứ khác thuộc quyền sở hữu của CBS, vụ mua bán này tạo ra công ty truyền thông lớn thứ hai trên toàn thế giới.
William Paley đã nói:
Phần lớn đức hạnh bắt nguồn từ những thói quen tốt.
[COLOR=rgb(0, 0, 0) ]A large part of virtue consists in good habits.[/COLOR]
Trong hơn nửa thế kỷ qua, những người tự cho rằng mình sành điệu dường như đều ưa thích các sản phẩm của Philip Morris hơn các nhãn hiệu khác. Loại thuốc lá nào được ưa chuộng bởi những người muốn được như James Dean kiêu hãnh? Dĩ nhiên là Marlboro. Loại bia nào mà những kỵ mã một thời thường chộp lấy để tăng cường khí thế cho từng cuộc đua? Đương nhiên là Miller Lite. Và khi nào thì các phi hành gia và con cái họ mới tụ họp lại với nhau? Đó là khi những chén rượu punch được rót tràn trề loại nước cam Tang và Kool-Aid.
Trong vòng 50 năm, Philip Morris đã phát triển theo hướng từ một công ty được nhiều người tán thưởng thành một công ty thường bị chỉ trích. Thuốc lá Marlboro Country nhắm vào sự nam tính của đàn ông. Hình ảnh một người đàn ông mạnh mẽ từ các quảng cáo bia Miller Lite. Sự hấp dẫn trong bữa ăn gia đình của General Foods & Kraft. Vào mùa hè năm 2000, công ty mở rộng kinh doanh bằng cách mua lại Nabisco đồng thời thu hút được rất nhiều thương hiệu ổn định như Alpha – Bits, Oreos, Oscar Mayer và Maxwell House.
Với sự kết hợp này, Philip Morris đã trở thành một tổ chức kinh doanh hùng mạnh trên toàn cầu. Họ vẫn là tập đoàn kinh doanh thuốc lá hàng đầu thế giới, đang hoạt động trên hơn 180 quốc gia và cứ mỗi 6 điếu thuốc lá được hút thì có một điếu là sản phẩm của Philip Morris. Bên cạnh đó, họ có nhà máy ủ bia lớn thứ hai ở khu vực Bắc Mỹ với gần sáu mươi loại bia khác nhau được tiêu thụ tại hơn 100 nước. Philip Morris cũng là tập đoàn thực phẩm lớn nhất Bắc Mỹ và là một trong ba tập đoàn kinh doanh thực phẩm lớn nhất thế giới – tính trên 150 thị trường khách hàng cho dòng sản phẩm đa dạng từ đồ uống và gia vị cho đến thịt đã qua chế biến và pizza đông lạnh. Đó là chưa nói đến tiền lãi từ các dịch vụ kinh tế và kinh doanh bất động sản.
Cho đến khi một bài báo được đăng tải vào năm 1952 trên tờ Reader's Digest khẳng định có mối liên hệ giữa thuốc lá và bệnh ung thư phổi, tập đoàn Philip Morris đã trở thành trung tâm của sự chú ý; sự tồn tại của công ty trở nên vô cùng bấp bênh. Điều này cũng giống như sản phẩm thuốc lá đã giết chết những người sử dụng nó vậy.
Philip Morris là một người Anh, ông đã mở một cửa hàng bán thuốc lá ở Bond Street, London vào đầu thế kỷ XIX. Sau đó, một công ty mang tên ông được hình thành ở New York, nơi thích hợp trên toàn thế giới cho một sản phẩm có xuất xứ từ những người da đỏ Châu Mỹ, do người Châu Âu chiếm đoạt và phổ biến nó ra khắp thế giới một cách đầy nhiệt tình. Dần dần, cây thuốc lá trở thành một sản phẩm thu hoạch chính cho những người nông dân ở miền Nam nước Mỹ, ngày nay nó được trồng trên 21 bang (trong đó Kentucky và North Carolina chiếm 2/3 trên tổng trọng lượng 1, 48 tỷ pound hạt giống mỗi năm).
Nghề trồng thuốc lá ở Kentucky
Thuốc lá trở nên phổ biến sau cuộc chiến tranh giữa hai miền Nam Bắc nước Mỹ, khi James Bonsack phát minh ra một thiết bị cuốn thuốc lá. Quan điểm thà hút nhanh một điếu thuốc lá còn hơn nhâm nhi một điếu xì gà đã trở nên ngày càng phổ biến khi bước sang thế kỷ XX. Philip Morris chỉ là một công ty nhỏ bé khi mới hình thành, so với các nhãn hiệu thuốc lá không đầu lọc đã thống lĩnh thị trường như Lucky Strike và Camel.
Nhưng tất cả đã thay đổi khi năm 1952 tờ Reader's Digest lần đầu tiên công bố rằng thuốc lá có liên quan đến bệnh ung thư. Ngành công nghiệp mới mẻ này đáp lại bằng cách cho ra mắt các nhãn hiệu thuốc lá có đầu lọc được xem là "an toàn" hơn. Marlboro là một trong số này, nhưng ban đầu nó bị xem là loại thuốc lá quý tộc kiểu châu Âu, và không nắm bắt được thị hiếu của công chúng. Mặc dù vậy, công ty đã thay đổi nó hoàn toàn vào năm 1955, và cho ra mắt loại hộp có nắp bật ở trên cùng hình ảnh thô ráp của miền Tây hoang dã – nơi chứa đựng những gì tinh túy nhất của nước Mỹ. Sự kết hợp này đã lập tức đưa Marlboro độc chiếm thị trường.
Vào thập niên 1970, Marlboro là nhãn hiệu thuốc lá hàng đầu Hoa Kỳ của một Philip Morris đang trên đà phát triển mạnh mẽ, mặc cho các hoạt động chống hút thuốc diễn ra không mệt mỏi trong gần hai thập kỷ qua. Nhưng khi những người phản đối đã làm cho các mẩu quảng cáo thuốc lá không được phép phát sóng trên TV và đài phát thanh nữa, và buộc các công ty kinh doanh thuốc lá phải in trực tiếp lời cảnh báo về tác hại của mặt hàng này lên từng vỏ bao thì toàn bộ ngành công nghiệp thuốc lá buộc phải tìm cách tồn tại. Động thái chính của họ là sự đa dạng hóa, cả về sản phẩm lẫn phương diện địa lý. Ở khía cạnh sản phẩm, họ bổ sung thêm hương bạc hà, cỡ lớn, thuốc lá dạng nhẹ, hộp cứng, loại rẻ tiền – đây là bước khởi đầu của dòng sản phẩm Philip Morris mà hiện nay có đến 18 nhãn hiệu khác nhau chỉ tính riêng ở Mỹ. Trên phương diện địa lý, họ mở rộng các nỗ lực tiếp thị và cơ sở sản xuất ra nước ngoài, nơi mà doanh nghiệp nhanh chóng trở nên vững chắc và hiện tại bán 76 mặt hàng gây sự kinh ngạc từ những mặt hàng được ưa chuộng nhất tại chính quốc (trong đó có Virginia Slims, Merit và Marlboro) cho đến những tên tuổi ngoại nhập quen thuộc nổi bật (như Apollo Soyuz, Le Mans và Colorado).
Tuy vậy, sự đa dạng hóa lớn nhất trong lịch sử hoạt động của Philip Morris là họ đã mở rộng danh mục đầu tư của mình sang ngành sản xuất bia. Bằng việc mua lại Miller Brewing, một công ty đã có tuổi đời hàng thế kỷ, Phillip Morris nắm quyền sở hữu một nhãn hiệu bia địa phương chứa ít calorie mà dường như góp phần tiếp thêm sinh lực cho thương hiệu đang gặp khó khăn này một cách rất tự nhiên. Miller Lite được cổ phần hóa vào đầu thập niên 70, và nhờ mẩu quảng cáo truyền hình rất nổi tiếng với dàn diễn viên là các vận động viên tự ti đã về hưu (họ tranh cãi rất hăng về việc bia ngon hơn do có vị ngon hơn, hay là vì nó được rót ít hơn), và nhanh chóng trở thành nhãn hiệu hàng đầu trong loại hình kinh doanh thức uống có cồn mới mẻ và hấp dẫn này.
Không lâu sau đó, một thay đổi lớn khác cũng được thực hiện khi Philip Morris giành được quyền sở hữu đối với công ty General Foods and Kraft. Kraft Foods đã rất thành công trong việc đóng góp một thương hiệu đáng nể trọng trong ngành sản phẩm gia đình vào nỗ lực kinh doanh của công ty. Có thể ra đây vài dòng sản phẩm nổi tiếng, từ Sanka và Shredded Wheat, cho đến Jell-O và Cool Whip. Dĩ nhiên không phải tất cả những bước đi nhằm đa dạng hóa kinh doanh đều thành công, với thất bại lớn nhất là việc mua lại nhãn hiệu 7-up vào năm 1978 với giá 520 triệu đô-la để rồi chấp nhận bán lỗ lại nó sau đó gần một thập kỷ, khi Philip Morris nhận ra rằng họ phải chi phí quá nhiều để duy trì hoạt động cho bộ phận này.
Nho khô, ngũ cốc chế biến sẵn, sô-cô-la.. rất ít người nghĩ rằng những món này cũng là sản phẩm của Tập đoàn Phillip Morris
Ngành kinh doanh thuốc lá đầy khó khăn phải hứng chịu những đợt công kích dữ dội từ phía những người có thể ban hành lệnh cấm hút thuốc tại một số nơi công cộng. Số lượng thuốc lá bán ra giảm trong toàn bộ ngành công nghiệp, nhưng lại tăng lên ở riêng Philip Morris. Công ty cũng tăng cường các chi nhánh ở nước ngoài, và vượt qua đối thủ truyền kiếp R. J. Reynolds để trở thành công ty lớn nhất trong ngành công nghiệp của mình. Nhưng ngay cả hoạt động tiếp thị người tiêu dùng bậc thầy này cũng không thể chống đỡ thành công tất cả những bộ luật, không thể chiến thắng tất cả những khoản thuế được chính phủ ban hành, và không thể dập tắt hết những hoạt động chống hút thuốc lá ngày càng tăng lên. Và thế là, vào thập niên 90, Phillip Morris được xem như một kẻ sống ngoài vòng pháp luật. Cổ phiếu của họ ngày càng đi xuống, và hình ảnh xã hội ngày càng xấu đi.
Tuy thế những nhà quan sát am hiểu tình hình vẫn rất ấn tượng với cách mà công ty giải quyết tình thế khó khăn của mình. Họ thẳng thừng bác bỏ thẳng thừng các cáo buộc về tác hại của việc hút thuốc lá và không ngừng tham gia các phiên tòa nhằm chống lại các điều luật của chính phủ, cũng như cố gắng hết sức nhằm phản đối việc đóng các loại thế liên quan đến kinh doanh thuốc lá. Song song đó, họ cũng tăng cường các hoạt động giúp đỡ cộng đồng: Từ cải tổ lại ngành gáo dục cho đến bảo trợ các loại hình nghệ thuật. Và, Phillip Morris đã trụ lại được.
Đội đua Thể thức 1 lừng danh một thời của Philip Morris
Ngày nay chỉ có một trong số mỗi bốn người dân Mỹ là hút thuốc lá, bằng một nửa so với 40 năm trước. Thêm vào đó, sự hạn chế gắt gao trong việc tiếp thị, bán lẻ, và hút thuốc lá trên toàn nước Mỹ yêu cầu công ty phải có những động thái đáp lại mang tính cải tiến. Nhưng ngành kinh doanh thuốc lá vẫn tiếp tục sinh lợi. Các công ty thuốc lá đã tăng giá bán lên 32% vào năm 1999, trong khi nhu cầu thị trường giảm xuống 8% và họ vẫn đang nỗ lực nhằm chinh phục những thị trường khó nuốt trước đây như Hungary, Lithuania, và Trung Quốc.
Mặc dù thuốc lá ở thị trường trong nước lẫn nước ngoài vẫn chiếm vai trò chủ yếu trong hoạt động kinh doanh của công ty, nhưng Philip Morris đang hướng vào bộ phận sản xuất thực phẩm và đồ uống để thu về nguồn lợi nhuận chủ yếu cho công ty để bước sang thế kỷ 21, khoảng 40% doanh thu của công ty và một phần ba tổng lợi nhuận được thu về từ các dòng sản phẩm như vậy.
Số phận của Philip Morris sẽ tiếp tục gắn liền với thuốc lá. Dù danh tiếng của họ bị chao đảo bởi các bằng chứng khoa học chống lại việc hút thuốc lá và sự phản đối của công chúng, cuối cùng họ cũng phải thừa nhận trên trang web của mình: "Y học đã chứng minh rằng thuốc lá chính là tác nhân gây ra nhiều căn bệnh" và Phillip Morris đã trình bày những kế hoạch nhằm giúp các bạn trẻ tránh xa thuốc lá cùng với những sản phẩm mới (như loại thuốc lá không cháy nữa một khi đã rơi xuống đất). Ngạc nhiên lớn nhất là họ đã tuyên bố sẽ không chống lại những quy định của chính phủ nữa. Vài nhà quan sát đón nhận những tin này như một tín hiệu tích cực, một số khác thì vẫn còn hoài nghi. Nhưng hầu hết đều cho rằng Philip Morris khó mà đầu hàng trong một sớm một chiều, ngay cả khi tiếng tăm của họ không còn được xem là "sành điệu" nữa.
Năm 2007, Wal-Mart được xếp hạng 1 trong danh sách Fortune – 500 của Forbes. Thực ra, câu chuyện của Wal-mart bắt đầu từ giữa thế kỷ trước, khi cửa hàng 5 xu và 1 hào (five-and-dime) đầu tiên của đôi vợ chồng Sam Walton và Helen Walton ra đời.
Thế rồi, vào nột ngày mùa thu khô và lạnh của năm 1983, chỉ có khoảng.. 9.300 người dân thị trấn Bentonville, Arkansas tụ họp lại để nâng cốc chúc mừng những người láng giềng làm ăn phát đạt của mình. Đó là ngày họ thể hiện niềm cảm kích đối với Sam và Helen Walton. Một cuộc diễu hành náo nhiệt với những đoàn người và xe rước được tổ chức để ca ngợi những người con của địa phương đã thay đổi hướng đi của ngành kinh doanh bán lẻ cũng như thành phố quê hương họ. Chân dung của họ xuất hiện
Ở khắp mọi nơi. Tờ báo địa phương đã cho in một ấn bản kỷ niệm đặc biệt. Tổng thống Reagan gọi điện thoại chúc mừng. Và gia đình Walton đã hòa mình vào lễ hội từ vị trí duyệt binh trên phố chính, ngay đối diện nơi họ đã mở cửa hàng five-and-dime đầu tiên vào năm 1950.
Helen Walton (1920 – 2007) và Sam Walton (1918 – 1992)
Dĩ nhiên mọi việc diễn ra rất suôn sẻ trong suốt ba thập niên kế tiếp với Sam Walton cũng như chuỗi cửa hàng hạ giá Wal-Mart mà ông đã sáng lập ra sau này. Ông được xem như ông vua của ngành kinh doanh bán lẻ. Và chỉ trong vòng hai năm, tạp chí Forbes đã tuyên bố ông là người giàu nhất nước Mỹ.
Nhưng sự khởi đầu của Wal-Mart cũng có thể đã khiến Walton tự hỏi không biết mình đã đi đúng con đường sự nghiệp hay chưa. Cũng đúng vào năm ông động thổ cửa hàng hạ giá Wal-Mart đầu tiên ở Rogers, Arkansas, thì ba chuỗi cửa hàng lớn khác - là Kmart, Woolco và Target – cũng khai trương. Và khi Walton khai trương cửa hàng thứ hai của ông ở gần Harrison, số dưa hấu chứa đầy hai xe tải đang trưng bày ở dọc vỉa hè đã nổ dưới cái nóng của mùa hè - báo hiệu một điềm chẳng lành.
Mặc dù vậy, Walton vẫn đứng vững và tầm nhìn của ông đã chứng tỏ sự thành công rất lâu trước khi ông qua đời vào năm 1992 ở tuổi 74. Vào thời điểm chuyển giao thế kỷ, Wal-mart đang kinh doanh mọi thứ có thể bán được trong các siêu thị của mình, từ dụng cụ và trang phục thể thao cho đến đồ gia dụng và tạp phẩm. Ba loại siêu thị (cửa hàng hạ giá truyền thống, siêu cửa hàng, và cửa hàng cho thành viên) đã có mặt ở khắp mọi nơi với khoảng 4.000 địa chỉ trên tất cả 50 bang của Mỹ và 9 quốc gia trên thế giới từ Canada cho đến Trung Quốc cùng với một website còn mới mẻ nhưng ẩn chứa tiềm năng to lớn, sự kết hợp vững chắc này đã đưa Wal-Mart trở thành công ty bán lẻ số một thế giới.
Trong khi có một vài người chỉ trích rằng Wal-Mart đang tiêu diệt những siêu thị qui mô nhỏ, nhưng họ đã làm được rất nhiều điều để giúp đỡ những người dân địa phương và các nhân viên. Và dù mọi chuyện có đi theo chiều hướng nào, thì Wal-Mart cũng đã thay đổi bộ mặt của ngành kinh doanh bán lẻ.
Dường như sứ mệnh của Samuel Moore Walton là tạo ra những điều vĩ đại. Là con trai của một nhà môi giới cầm cố trang trại, ông là hướng đạo sinh cấp Đại bàng (Eagle) trẻ nhất trong lịch sử vùng Missouri. Ông cũng là chủ tịch hội học sinh khi còn học trung học, đồng thời là tiền vệ trong đội bóng bầu dục vô địch của bang. Khi còn là một cậu bé, ông đã từng mơ ước trở thành tổng thống Mỹ. Đến khi trưởng thành, ông muốn có bằng cử nhân quản trị kinh doanh từ ngôi trường Wharton danh tiếng. Tuy nhiên, những khó khăn về mặt tài chính đã buộc ông phải suy nghĩ lại, và ba ngày sau khi tốt nghiệp Đại học Missouri vào năm 1940, ông đã chấp nhận vị trí thực tập quản lý tại cửa hàng J. C. Penney ở Des Moines, Iowa.
Công việc này rất vất vả và lương chỉ khoảng 75 đô-la một tháng, nhưng thách thức và tiềm năng đã thuyết phục Walton ngay từ đầu rằng kinh doanh thương mại nói chung và kinh doanh bán lẻ nói riêng chính là con đường tương lai của ông. Thậm chí, ông còn thấy tự tin hơn khi người sáng lập ra chuỗi cửa hàng, James Cash Penney một ngày nọ đã ghé ngang chỗ ông làm việc và đích thân dạy chàng trai trẻ cách buộc một gói hàng sao cho tiết kiệm dây và giấy gói nhất. Cả hai bài học về một ban quản lý không chỉ biết chỉ tay năm ngón, và tinh thần tiết kiệm trong tập thể đã gây ấn tượng lớn đối với Walton. Những bài học này theo ông suốt đời.
Walton rời bỏ thế giới kinh doanh trong một thời gian ngắn vì phải làm nghĩa vụ trong quân ngũ. Sau khi xuất ngũ vào năm 1945, ông mua lại cửa hàng tạp phẩm Ben Franklin ở Newport, Arkansas. (Sau này ông nói rằng mình muốn mở một cửa hàng ở St. Louis, nhưng Helen vợ ông không chịu dời đến một thị trấn có hơn 10.000 dân). Walton nhanh chóng trở thành một thương gia tuyệt với của thị trấn nhỏ này, đáp ứng được những sở thích và nhu cầu đặc biệt của những người dân địa phương. Cùng lúc đó, ông bắt đầu tìm kiếm những nguồn hàng trong vùng có giá rẻ hơn nguồn hàng hiện thời của ông. Sau khi làm việc cả ngày ở cửa hàng, ông buộc một chiếc xe rơ-moóc vào ô tô và lái xuyên qua địa phận bang Tennessee và Missouri để tìm kiếm những sản phẩm mà khách hàng của ông mong muốn. Sau đó ông bán chúng với giá rẻ nhất có thể, và nhanh chóng bán sạch hàng hóa của mình.
Dĩ nhiên Walton cũng đã nhận thức được sự cần thiết của việc hạ giá: Bằng cách giảm giá, doanh số và lợi nhuận đã tăng vụt. Những người ở Ben Franklin không thích điều này, nhưng khách hàng thì chắc chắn là có. Chỉ trong vòng chưa đến 5 năm, cửa hàng của Walton đã là một thành quả tuyệt vời. Tuy nhiên, người chủ mặt bằng nơi Walton thuê đã quyết định rằng đó là một nơi lý tưởng cho công việc kinh doanh của con trai ông ta, và ông này đã từ chối cho Walton tiếp tục thuê cửa hàng. Lúc này, Walton không còn nơi nào để đi trong ngôi làng nhỏ này, ông buộc phải bán xới tất cả và bắt đầu lại từ đầu ở một nơi khác. Ông đến thị trấn Bentonville - một thị trấn còn nhỏ bé hơn thị trấn trước, như ông đã lưu lại trong trí nhớ - bởi vì nơi đây tạo cơ hội cho ông tiếp cận mùa đi săn của cả bốn bang.
Trong khoảng thời gian này, ông đọc được về hai cửa hàng "tự phục vụ" giảm giá ở Minnesota, và sau khi ghé thăm những nơi đó, ông đã quyết định rằng cửa hàng mới của ông ở Bentonville cũng sẽ có những kệ hàng hóa với quầy thu ngân ở phía trước. Ông gọi nó là cửa hàng Five and Dime của Walton, và tung ra những đợt khuyến mãi đặc biệt, ví dụ như một tá kẹp áo chỉ có giá 9 cent. Những khách hàng hổ hởi kéo đến từ ngày đầu tiên khai trương, và không hề có dấu hiệu sẽ giảm trong những ngày kế tiếp.
Vào năm 1960, Walter và em trai mình, James L. "Bud" Walton, đã sở hữu 15 cửa hàng như vậy, kiếm được 1, 4 triệu đô-la tổng doanh thu hàng năm. Nhưng Sam - như Walton vẫn thích được gọi như vậy – vẫn chưa thỏa mãn và bắt đầu xem xét những cách thức mới để mở rộng mô hình kinh doanh. Ông nhận thấy có một trong số những cửa hàng hạ giá bất ngờ nổi lên trong khu vực nội thành bằng cách bán nhiều loại hàng hóa với giá rẻ hơn tất cả các đối thủ cạnh tranh khác. Khi một trong số đó bắt đầu mở rộng đến nơi ông sinh sống ở Arkansas, Walton biết rằng mình phải hành động ngay. Và vào ngày 2 tháng 7 năm 1962 – ở tuổi 44 – ông cho khai trương cửa hàng Wal-Mart số 1 ở Rogers.
Mọi người đều cho rằng giấc mơ đem loại hình bán hàng hạ giá đến những thị trấn nhỏ, hẻo lánh của ông là điên rồ. Ông và Helen buộc phải cùng ký vào tất cả các giấy vay tiền, thế chấp căn nhà và tài sản của họ để bảo đảm. Nhưng ý tưởng này rất được ưa chuộng. Trong vòng 5 năm, ông đã có 19 cửa hàng như vậy, bao gồm cả cửa hàng cũ của ông ở Newport (nơi mà cửa hàng Ben Franklin của con trai ông chủ cho thuê mặt bằng dạo ấy đã đóng cửa). Ngược lại, Kmart mở 250 cửa hàng vào cùng thời gian đó, nhưng họ kiên quyết bỏ qua những thị trấn với dân số ít hơn 50.000 người, tạo cơ hội cho Wal-Mart thoải mái khai thác khu vực của mình.
Walton tập trung áp dụng những gì ông đã học được trong suốt hai thập niên đã qua. Mỗi cửa hàng đều phục vụ sở thích của người dân địa phương và đề cao những loại hàng hóa sản xuất trong vùng. Tất cả đều tôn vinh các thành tựu của thành phố quê hương và hỗ trợ các hội từ thiện lân cận. Các nhân viên được gọi là "cộng tác viên" và được đề nghị các kế hoạch chia sẻ lợi nhuận rất hào phóng. Những người mua hàng được tiếp đón nồng hậu mỗi khi ghé đến cửa hàng. Kiến trúc xây dựng được xếp thứ yếu; sự đa dạng của hàng hóa là điều quan trọng nhất. Và nhất là, giá cả ở các cửa hàng này hầu như không thể thấp hơn được nữa. Đó là mô hình đã giúp Wal-Mart trở nên ngày càng thịnh vượng. Vào năm 1970, Wal-mart được cổ phần hóa.
Lợi nhuận ngày càng tăng đã thúc đẩy sự phát triển của công ty sang một giai đoạn mới. Họ đã bỏ tiền xây dựng một hệ thống tự phân loại và phân phối, mang hàng hóa đến cho những nơi xa xôi hẻo lánh mà các nhà cung cấp truyền thống không thể đến được. Công ty cũng làm cho những người sáng lập ra nó trở nên vô cùng giàu có, nhưng không làm thay đổi đáng kể những giá trị hay kế hoạch của họ. Giống như ông chủ cũ James Cash Penney, Walton cố gắng đến thăm mỗi cửa hàng ít nhất một lần trong năm. Và ngay cả khi ông còn mua cả một chiếc phi cơ riêng để làm việc đó (do ông tự lái), ông vẫn lái chiếc xe chở hàng Ford quanh thị trấn Bentonville. Ông đã từng hỏi: "Tôi nên chở những con chó của tôi đi lòng vòng bằng gì đây, một chiếc Rolls-Royce ư?".
Vào thập niên 80, Wal-Mart bắt đầu thực hiện việc vi tính hóa khâu bán hàng và kho hàng, làm cho công việc trở nên ngày càng hiệu quả. Họ đã trở thành một nỗi ghen tị của nền công nghiệp bán lẻ. Mặc dù vậy, Walton vẫn bám sát từng khía cạnh trong hoạt động kinh doanh của công ty. Ông vẫn đội chiếc nón Wal-Mart, đeo bảng tên và đi từ cửa hàng này sang cửa hàng khác, khích lệ các cộng tác viên với bài cổ vũ nổi tiếng của mình (Cho tôi chữ W.. Cho tôi chữ A.), hỏi han họ về giá cả cũng như phần trăm doanh thu. Nếu một đối thủ cạnh tranh khai trương một cửa hàng gần đó, ông liền bỏ chiếc nón và bảng tên ra, và đi kiểm tra cửa hàng này ngay. Thông thường, ông thường chiêu đãi các nhân viên một giờ ăn trưa. Thậm chí có một lần, ông còn đem theo rất nhiều bánh rán đến trung tâm phân phối của công ty vào lúc 2: 30 sáng, để chiêu đãi những công nhân ca đêm ở bãi chất hàng.
Walton được xem là người giàu nhất nước Mỹ lần đầu tiên vào năm 1985. Tuy nhiên, ông ghét danh hiệu đó đến nỗi ông đã chia hàng tỷ đô-la của ông cho các thành viên trong gia đình. Thứ duy nhất có thể khuất phục tinh thần làm việc không biết mệt mỏi của ông là căn bệnh ung thư xương, nó đã thật sự khiến ông gục ngã, chỉ một tháng sau khi Tổng thống Bush cha trao tặng ông Huy chương Tự do của Tổng thống. Bush đã gọi ông là "một người Mỹ tiêu biểu cho tinh thần doanh nhân và là mẫu mực cho giấc mơ Mỹ."
Ngày 05/04/1992, Sam Walton nhận Huân chương Tự do của Tổng thống – Phần thưởng cao quý nhất của nước Nhà nước Mỹ dành cho công dân Mỹ.
David Glass thay vị trí của Sam Walton làm Chủ tịch Hội đồng Quản trị vào đầu năm 2000, Glass đã mang đến một nguồn năng lượng mới cho công ty thông qua việc bổ sung thêm hàng trăm siêu cửa hàng (kết hợp cửa hàng tạp phẩm với cửa hàng hạ giá). Ông cũng mở rộng khái niệm cửa hàng chỉ dành riêng cho thành viên câu lạc bộ Sam từ năm 1983. Ông củng cố vị trí thứ hai trong danh sách Fortune 500 của Wal-Mart bằng cách mở rộng hoạt động kinh doanh ra nước ngoài. Wal-Mart hiện là công ty bán lẻ hàng đầu ở Canada và Mexico, cũng như ở Mỹ.
Thành công đầy ấn tượng của Wal-Mart thật sự vẫn còn tiếp tục bởi vì họ vẫn bám sát với những nguyên tắc nền tảng đã được đặt ra bởi người sáng lập huyền thoại của mình.
Cửa hàng 5 xu – 1 hào đầu tiên của đôi vợ chồng Walton tại Bentonville, Arkansas, ngày nay
Dưới đây là 10 qui tắc mà Sam Walton luôn theo đuổi để biến Wal-Mart thành một tập đoàn có doanh thu hơn 350 tỉ đô la (2007) :
1- Qui tắc 1: Giữ vững đường hướng kinh doanh.
[COLOR=rgb(0, 0, 0) ]2- Qui tắc 2: Chia sẻ lợi nhuận với nhân viên và đối đãi họ như những cộng sự thật sự.
3- Qui tắc 3: Thúc đẩy và tạo điều kiện thăng tiến cho nhân viên.
4- Qui tắc 4: Bảo đảm truyền đạt mọi thông tin đến từng nhân viên.
5- Qui tắc 5: Đánh giá và cảm ơn những gì nhân viên đã làm.
6- Qui tắc 6: Mừng chiến thắng/ thành công.
7- Qui tắc 7: Lắng nghe nhân viên.
8- Qui tắc 8: Đáp ứng hơn cả mong đợi của khách hàng.
9- Qui tắc 9: Kiểm soát chi phí tốt hơn việc lao vào cạnh tranh.
10- Qui tắc 10: Hãy lội ngược dòng (tạo sự khác biệt). [/COLOR]
Họ đã nói về Sam Walton:
"Sam Walton đã cống hiến, nhiều nhất và sâu sắc nhất, cho nhân viên của mình.
Ông nổi tiếng vì sở thích tự lái xe đi khắp mọi nơi, ông có thể bất ngờ ghé thăm một cửa hàng nào đó và tạo ra những giây phút thư giãn thật vui nhộn.. Nhờ Sam Walton, nhân viên của Wal-Mart có thể tự tin và tự hào mua sắm ngay tại Wal-Mart của mình.. Ông đã biến nước Mỹ giàu thành thị – nghèo nông thôn thành một quốc gia dung hòa về thu nhập, nơi mọi người đều có cơ hội mua sắm ngang bằng trong chuỗi siêu thị của ông. Nếu bạn đã từng sống trong tầng lớp những người nghèo của sự phân hóa ấy, bạn sẽ thấy Walton là một con người vĩ đại."
[COLOR=rgb(0, 0, 0) ]Mang lại sự tiện nghi cho cuộc sống[/COLOR]
Tóm lược:
[COLOR=rgb(0, 0, 0) ]Người sáng lập: Thomas A. Edison
Logo:[/COLOR]
Vị trí trong nền kinh tế Mỹ: Hang 06 (Fortune 500 – năm 2007)
[COLOR=rgb(0, 0, 0) ]Sản phẩm chính: Thiết bị điện tử, thiết bị chẩn đoán hình ảnh, hàng gia dụng, đồ điện tử, thiết bị gia dụng, động cơ máy bay, đầu máy xe lửa, dịch vụ tài chính, truyền hình..
Gần một năm trước khi hoạch định rời bỏ vị trí đứng đầu hãng General Electric, Jack Welch đã ký một hợp đồng viết hồi ký đem lại lợi nhuận lớn nhất trong lịch sử. Vị chủ tịch kiêm CEO này, với danh hiệu "nhà cách mạng dẫn đầu trong lĩnh vực quản lý của thế kỷ" do tạp chí Tạp chí Fortune bình chọn, với số tiền không tưởng là 7, 1 triệu đô-la để chia sẻ câu chuyện của mình ra thế giới. Hợp đồng này có giá trị vượt xa so với các hợp đồng viết sách của những nhà lãnh đạo kinh doanh khác, và cũng hơn rất nhiều so với số tiền được trả cho những quyển hồi ký của các tên tuổi lớn khác, như tướng Colin Powell và Giáo hoàng John Paul II.
Nhiều nhà quan sát, thậm chí ngay cả những người sẵn lòng thừa nhận Welch là một thiên tài kinh doanh hoạt động rất ngay thẳng, đều bày tỏ mối nghi ngờ liệu số sách được bán ra có xứng đáng với khoản tiền lớn như vậy hay không. Nhưng Welch đã từng đối mặt với những hoài nghi tương tự sau khi ông tiếp quản GE vào năm 1981 và trở thành nhà lãnh đạo trẻ nhất trong lịch sử lâu đời và nổi tiếng của công ty. Ông luôn tìm ra cách để xua tan những định kiến như vậy trong suốt hai thập niên sau đó, và những người ủng hộ ông tin chắc rằng ông có thể làm được như thế một lần nữa.
Dĩ nhiên General Electric đã là một công ty hùng mạnh khi người đàn ông 45 tuổi, con trai của một trưởng ga đường sắt lên nắm quyền. Trước đó một năm, GE có giá trị thị trường 12 tỉ đô-la và đạt lợi nhuận 1, 5 tỉ đô-la trong tổng doanh thu 25 tỉ đô-la. Câu chuyện được bắt nguồn từ nhà phát minh vĩ đại Thomas Edison và những cựu sinh viên nổi tiếng như David Packard, đồng sáng lập viên của hãng Hewlett-Packard, hay tiểu thuyết gia Kurt Vonnegut. GE đã nghiên cứu và phát triển mọi thứ, từ bóng đèn tròn đến lò nướng bánh mì, từ ti-vi cho đến động cơ phản lực. Đây chính là một trong những tên tuổi nổi tiếng nhất hành tinh chúng ta.
Dù vậy, Welch và những người ủng hộ ông cảm thấy rằng GE có thể thành công hơn nữa dưới sự lãnh đạo của ông. Bằng việc đẩy mạnh chất lượng sản phẩm cũng như quá trình sản xuất, doanh thu của công ty đã tăng gần gấp 10 và số vốn đầu tư cũng tương ứng tăng lên. Những công ty con không hiệu quả đã bị đóng cửa và thay thế bằng những công ty mới đầy hứa hẹn. Quỹ lương khổng lồ được cắt giảm mạnh, các cấp quản lý không cần thiết bị bãi bỏ. Trong lúc đó, GE đã biến đổi từ một công ty công nghiệp kiểu cũ khổng lồ, đầy quyền lực và thành công thành một tập đoàn giàu có kết hợp sản xuất với dịch vụ và công nghệ, theo một phương pháp ăn khớp hoàn hảo với nhau trong nền kinh tế thế giới hiện nay.
Thomas Edison (1847 – 1931)
Câu chuyện của GE bắt đầu từ năm 1878, khi Thomas Edison thành lập công ty Edison Electric Light để hỗ trợ cho dự án phát triển loại bóng đèn tròn mang tính ứng dụng rất cao. Ông đã sản xuất ra chiếc bóng đèn tròn thương mại đầu tiên cùng với chiếc "máy phát điện" đầu tiên của mình trong cùng một năm. Và khi các sản phẩm khác ra đời sau đó, ông đổi tên công ty thành Edison General Electric. Các công ty cạnh tranh bắt đầu xuất hiện, một trong số đó là công ty Thomson-Houston Electric đã phát triển mạnh mẽ nhờ một loạt sáp nhập liên doanh và mua lại các công ty khác. Cuối cùng Edison quyết định liên kết với công ty này vào năm 1892, và một công ty mới đầy quyền lực với tên gọi General Electric đã ra đời.
Bóng đèn đầu tiên của Edison năm 1880
Qua những sáng chế và vai trò cố vấn của mình, Edison tiếp tục làm việc cho công ty cũ của mình thêm vài năm nữa. Trong khoảng thời gian này, công ty đã tham gia kinh doanh trong nhiều lĩnh vực, như chế tạo ra những chiếc đầu máy xe lửa và máy biến thế lớn nhất thế giới. Thành công trong các lĩnh vực này đã dẫn đến việc GE xuất hiện trong danh sách chỉ số kỹ nghệ trung bình vào năm 1896. Ngày nay, GE là công ty duy nhất còn sót lại trong số các công ty ban đầu được liệt kê trong chỉ số này.
Niềm đam mê phát minh của Edison cũng đã lan truyền sang cả những người cộng sự của ông. Vào năm 1900, công ty hình thành một trung tâm nghiên cứu và phát triển mới lạ được điều hành bởi tiến sĩ Willis R. Whitney. Trong nhiều năm, những nhà khoa học của GE đã phát triển nhiều ý tưởng tiên phong tại cơ sở này, thuộc khu vực Schenectady, New York. (Nơi đây hiện được xem là phòng nghiên cứu tư nhân lớn nhất thế giới trong cùng lĩnh vực). Một trong nhiều sản phẩm thời đầu đã được hình thành và phát triển tại đây là chiếc tàu chạy bằng động cơ điện đầu tiên của hải quân Mỹ vào năm 1912; và chiếc tủ lạnh đóng kín gia dụng đầu tiên được ra mắt vào năm 1925.
Thập niên 20 đã mở đầu bằng một quãng thời gian dài tận trung vào nghiên cứu chế tạo ti-vi và radio của General Electric. Mối liên hệ giữa công ty đối với lĩnh vực kinh doanh tin tức và giải trí đang lên này được thiết lập lần đầu tiên vào năm 1919, khi họ giúp David Sarnoff thành lập tập đoàn RCA. Mục đích ban đầu của RCA là giành được càng nhiều thị phần càng tốt trong thị trường kinh doanh đầu thu radio đang ngày càng lớn mạnh, với doanh thu đạt từ 12 triệu trong năm 1921 tăng vọt lên đến 207 triệu vào năm 1926. Nhưng cũng trong thời gian này, GE tham gia vào cuộc chiến trong lĩnh vực phát thanh, với việc phát sóng chương trình Schenectady's WGY vào năm 1922 để cạnh tranh trực tiếp với nhà cung cấp chương trình của riêng RCA.
Khi RCA thành lập mạng lưới NBC và bắt đầu thử nghiệm một phương tiện truyền thông đầy hứa hẹn có tên gọi là truyền hình - với tư cách vừa là đài phát sóng, đồng thời là nhà sản xuất ti-vi - GE đã xây dựng một bộ phận chuyên trách khâu tạo hình để thúc đẩy phát triển máy vô tuyến truyền hình và các sản phẩm liên quan. Công ty cũng bắt đầu sản xuất động cơ máy bay khi Thế chiến thứ II nổ ra. Vào năm 1942, động cơ của GE đã tạo lực đẩy cho chiếc máy bay phản lực đầu tiên được thiết kế và lắp ráp tại Mỹ. Một thập niên sau, động cơ J-29 của nó là động cơ đầu tiên có thể giúp máy bay đạt đến vận tốc gấp đôi tốc độ âm thanh. Những thiết bị nhỏ hơn, như những thứ đã làm cho nó trở nên nổi tiếng trong quá khứ cũng không bị lãng quên. Vào thập niên 50, GE bắt đầu lắp ráp những chiếc máy tính đầu tiên (một lần nữa, cùng với RCA) trong khi bộ phận sản xuất thiết bị gia dụng của công ty giới thiệu lò nướng bánh mì Toast-R-Oven, cùng với máy sấy quần áo đã trở thành những thiết bị công nghiệp tự động ngắt nguồn đầu tiên.
Chiếc máy bay được trang bị động cơ phản lực GE – J29 trong Thế Chiến II
Trong những năm tiếp theo, General Electric cũng góp phần không nhỏ trong các dự án công nghệ hiện đại, như vệ tinh dự báo thời tiết và mạch ngắt điện chân không. Vào năm 1969, họ góp phần giúp tàu Apollo hạ cánh trên mặt trăng – là kết quả làm việc của 37 chi nhánh GE riêng biệt được vận hành bởi 6.000 nhân viên của công ty. Tiến sĩ Ivar Giaever thuộc trung tâm nghiên cứu và phát triển của GE được trao giải thưởng Nobel vật lý vào năm 1973, và trung tâm này đã thiết kế ra bộ phận then chốt trong máy chụp cắt lớp vào năm 1975. Bộ phận sản xuất bóng đèn trong thời gian này đã trở thành nhà cung cấp hàng đầu về bóng đèn và các sản phẩm tương tự khác trên toàn thế giới. Bộ phận sản xuất thiết bị gia dụng sau đó cũng trở thành một trong những công ty sản xuất thiết bị gia dụng lớn nhất thế giới, chuyên sản xuất tủ lạnh, tủ đông, lò nướng, bếp điện, máy giặt, máy sấy, máy rửa chén, lò vi sóng, máy nghiền rác, máy nén, máy điều hòa, và máy lọc nước. Bộ phận hàng không đã mở rộng kinh doanh với dịch vụ cho thuê máy bay, trong khi những bộ phận khác của công ty tập trung vào lĩnh vực năng lượng điện, công nghệ y học, và là công ty cung cấp các dịch vụ tài chính cá nhân và thương mại.
Tủ lạnh GE
Tuy vậy, các cổ đông của công ty vẫn chưa hài lòng. Vào năm 1981, họ đã làm chấn động giới thương mại với việc bổ nhiệm John F. Welch Jr. Vào vị trí lãnh đạo công ty. Người đàn ông Massachusetts này không chỉ trở thành người đứng đầu trẻ nhất của GE, mà với tấm bằng Ph. D ngành kỹ sư hóa học, ông cũng là người đầu tiên lãnh đạo công ty có học vị tiến sĩ. Welch nhanh chóng chứng tỏ ông còn là nhà lãnh đạo đầu tiên trong thời đại mới đòi hỏi công ty phải thực hiện những thay đổi triệt để. Ngay lập tức, ông tuyên bố rằng viện nghiên cứu đã 89 tuổi của công ty từ nay trở đi sẽ chỉ cạnh tranh trong những lĩnh vực mà công ty có thể đứng ở vị trí nhất nhì trong lĩnh vực đó.
Để đạt được mục đích này, ông đã loại bỏ bộ phận sản xuất thiết bị gia dụng nhỏ ra khỏi công ty đồng thời cắt giảm nhân công từ 404.000 người xuống còn 229.000 người, chấm dứt chính sách không giãn thợ từ trước đến nay của GE và được đặt cho biệt danh là Neutron Jack (tên loại bom có thể hủy diệt con người nhưng không làm ảnh hưởng đến các công trình). Ông đã bán một số bộ phận kinh doanh của GE với giá 12 tỉ đô-la, và mua lại các bộ phận khác với tổng giá trị lên tới 26 tỉ đô-la. Trong số này có tập đoàn RCA và mạng lưới truyền hình NBC của họ, dù sao đó ông đã quay ngoắt 180 độ và đổi bộ phận sản xuất hàng điện tử dân dụng – bộ phận mà ông cho là một sự thất bại – lấy một tập đoàn công nghệ y khoa của Pháp. Ông đồng ý kết hợp lợi tức của GE Châu Âu trong lĩnh vực sản xuất thiết bị gia dụng, thiết bị y khoa, phân phối điện và hệ thống năng lượng với một công ty không hề liên quan là General Electric của vương quốc Anh. Và ông đã giảm số "tầng nấc" quản lý của các bộ phận trong công ty từ 10 - 11 cấp còn 4 - 5 cấp mà thôi.
Đầu máy xe lửa GE - 2005
Sự kết hợp này làm phát sinh một số chỉ trích dù kết quả là nó biến một gã khổng lồ trong lĩnh vực sản xuất sang một đại gia cung cấp dịch vụ thuộc hàng lớn nhất thế giới. Nó cũng tăng thị giá vốn của công ty từ 12 tỉ đô-la lên đến hơn 100 tỉ đô-la và sự khâm phục dành cho công ty ngày càng tăng lên.
Trên hết, Jack Welch đã chuẩn bị cho hoạt động kinh doanh trong thế kỷ 21 của GE với việc nhấn mạnh rằng tất cả các bộ phận sẽ duy trì năng suất hoạt động cao nhất có thể. Vào năm 1995, năm mà ông phải trải qua ba đợt giải phẫu ghép cơ tim nhân tạo và bắt đầu nghĩ đến việc chọn người thừa kế, Welch đã thực hiện nỗ lực được biết đến nhiều nhất của mình với tên gọi: "6 Sigma". Đây là một sáng kiến tuyệt vời có thể giới hạn sai sót ở mức 3, 4 phần triệu. "Sáu Sigma" đòi hỏi bộ phận lãnh đạo của công ty phải thực hiện các bước đi gần như hoàn hảo. Welch đã đầu tư 200 triệu đô-la trong năm đầu tiên để áp dụng sáng kiến này trong 200 dự án. Khi ông biết rằng nó gần như ngay lập tức tiết kiệm được cho công ty 170 triệu đô-la, phương pháp này đã được mở rộng nhanh chóng. Các công ty khác cũng sử dụng nó để làm tăng sự hài lòng của khách hàng, chất lượng nhà cung cấp, hiệu suất bên trong và các tiêu chuẩn khác.
Vào năm 1997, tên tuổi của Welch đã trở thành huyền thoại khi ông giúp GE trở thành công ty đầu tiên trên thế giới có giá trị thị trường vượt mức 200 tỉ đô-la. Sau khi bộ phận NBC của công ty kết hợp với Microsoft để đưa vào sử dụng công nghệ mới trong dịch vụ tin tức cho truyền hình và Internet có tên gọi MSNBC, ông đã nhanh chóng mở rộng danh sách các sản phẩm mà công ty bán trực tuyến, bao gồm các dịch vụ tài chính như bảo hiểm, các quỹ thông thường, thẻ tín dụng và thế chấp nhà cửa. Ông cũng đạt được mục đích biến công ty trở thành số một hoặc số hai trong một loạt các ngành công nghiệp, từ truyền thông cho đến thiết bị gia dụng, động cơ máy bay đến đầu máy xe lửa, thiết bị y khoa cho đến chất dẻo. Dù vậy, ông vẫn mua lại khoảng 100 công ty mới mỗi năm.
Và sau đó Welch tuyên bố ông sẽ từ chức vào cuối năm 2001, sau 20 năm tại vị. Vào cuối năm 2000, GE đã bổ nhiệm chủ tịch bộ phận hệ thống y khoa - Jeffrey R. Immelt, 44 tuổi – thay thế vị trí của mình.
Máy chụp cắt lớp – GE CT Scanner
Với vị trí số 6 trên Fortune 500 (2007), cùng những thành công trong nhiều lĩnh vực và có hoạt động kinh doanh trên hơn 100 quốc gia, Welch đã đưa GE tiến xa hơn những gì mọi người mong đợi. Vì thế, có vài người rất ngạc nhiên khi ông được trả một khoản tiền kỷ lục để giải thích xem ông đã làm việc này như thế nào - hay với lời cam đoan sẽ tặng hết 7, 1 triệu đô-la và các khoản phụ thu khác cho các hoạt động từ thiện. Trên tất cả, Welch là một con người có những phẩm chất đặc biệt tốt đẹp.
Trước khi những người chống đối sự mê hoặc của công nghệ thông tin nghe đến cái tên Microsoft, thì IBM là công ty mà họ rất ghét. Công ty có biệt danh Big Blue này là ông kẹ đầu tiên trong lĩnh vực công nghệ: Họ thống trị cả ngành công nghiệp của mình trong một thời gian dài (IBM từng bị kiện ba lần vì vi phạm luật chống độc quyền). Từ thập niên 20 của thế kỷ trước, khi các thiết bị như bảng tính, đồng hồ chấm công và máy đánh chữ của IBM lần đầu tự đặt ra những tiêu chuẩn cho riêng mình, cho đến thập niên 80, khi chiếc máy tính đầu tiên của họ trở thành hình mẫu cho tất cả các máy tính để bàn sau này, hầu như không một ai – xét trên phương diện công nghệ – có thể thoát khỏi tầm ảnh hưởng của IBM. Là một công ty có bản sắc giáo điều một cách đáng hổ thẹn, có thể dễ dàng thấy rằng International Business Machines (IBM) ngày càng bị nhiều người chống đối.
Nhưng sau đó, không biết vì lý do gì mà họ – cho tới lức đó vẫn luôn duy trì vị trí dẫn đầu kể từ khi Thomas Watson Sr. Bán những cỗ máy lập bảng và Thomas Watson Jr. Đẩy mạnh ngành kinh doanh máy tính thời kỳ đầu – đã vuột mất những làn sóng công nghệ quan trọng. IBM đã giới thiệu chiếc máy tính cá nhân đến cho mọi người, nhưng lại chờ rất lâu mới tung ra hệ điều hành rất cần thiết cho các "bản sao" của chiếc máy này. Họ đã tham gia vào lĩnh vực không gian ảo từ sớm, nhưng lại lựa chọn sai phương tiện trong dịch vụ trực tuyến Prodigy xấu số. Vào năm 1993, IBM đã thua lỗ đến 8 tỉ đô-la.
Trung tâm Dịch vụ Thương mại Điện tử IBM tại New York
Tuy nhiên, khi Lou Gerstner bước lên nắm quyền lãnh đạo, IBM đã thay đổi và phục hồi. Gerstner đã loại bỏ các thói quen có hại của công ty. Ông đã cắt giảm nguồn nhân lực dư thừa, đồng thời cũng tuyển vào những người giỏi nhất. Ông đã giới thiệu những sản phẩm quan trọng như "máy chủ truy cập", một thiết bị có thể chuyển dữ liệu qua lại giữa máy trạm và mạng Internet. Quan trọng nhất, ông bác bỏ những yêu cầu giải thể công ty, ông đã có trực giác đúng đắn rằng IBM hoàn toàn có đủ khả năng cung cấp các giải pháp kết hợp cho một loạt những nhu cầu về công nghệ đương thời. Những dịch vụ như vậy, hơn là những sản phẩm cụ thể, đã trở thành động lực thúc đẩy cho một IBM mới mẻ hơn.
Và thành công đã đến. Doanh thu của công ty đạt mức kỷ lục, giá trị thị trường tăng gấp 10 lần. Ngay cả bản sắc khó chịu cố hữu của công ty cũng đã trở nên thoải mái hơn. Những báo cáo hàng năm giờ đây nói đến các nhân viên hiện đại mặc quần jean xanh nhiều hơn là những cỗ máy vô cảm trong bộ đồ đen. Vài người đã đặt câu hỏi rằng liệu những thành quả này có thể được duy trì trong thời gian dài hay không, nhưng Gerstner vẫn rất lạc quan – ông xem thương mại điện tử là đích đến tiếp theo của công ty, ngay cả khi ông đang phải chuẩn bị cho việc nghỉ hưu trong một tương lai không xa, vạn bất đắc dĩ.
Thomas Watson cha đã gia nhập vào công ty sau này được biết đến với cái tên IBM vào năm 1914, cùng năm Thomas Watson con ra đời. Watson đã bỏ vị trí lãnh đạo cao thứ nhì tại công ty National Cash Register một năm trước đó. Ông gia nhập vào công ty Computing-Tabulating-Recording với cương vị tổng quản lý, và trở thành tổng giám đốc của công ty sau đó 11 tháng. Ở tuổi 40, Watson có được một đứa con trai mới sinh và một công ty mới. Công ty của ông – với 1.300 nhân viên, nửa tá nhà máy ở Bắc Mỹ và trụ sở chính đặt tại New York – đã bán mọi thứ từ những chiếc cân thương mại cho đến dụng cụ cắt phó mát. Cả cha và con đều có nhiều điều để nói về những việc này trong quãng thời gian sắp tới.
Watson cha là một người bán hàng tài năng. Ông đã bán máy may và nhạc cụ trước khi vào làm ở NCR và không ngừng cố gắng để sau đó trở thành giám đốc của bộ phận bán hàng. Tại C-T-R, ông đã áp dụng những kinh nghiệm của mình để quan tâm đặc biệt đến Punch Card Tabulating Machine (máy tính bảng dùng phiếu đục lỗ) được phát triển vào năm 1890 cho Cục điều tra dân số Mỹ. Để bán chiếc máy này cho các công ty thuộc nhiều lĩnh vực như bảo hiểm hay đường sắt, Watson đã áp dụng nhiều chiến thuật mà ông thu được từ công ty trước đó của mình. Những chiến thuật này gồm việc chỉ thuê những nhân viên bán hàng có ngoại hình dễ nhìn và có tinh thần cạnh tranh mạnh mẽ với nhau để tăng cường hiệu quả làm việc, và đặt ra những câu khẩu hiệu đa dạng và truyền cảm hứng như "THINK" và "Hiện thực hóa mọi thứ" ở khắp các xưởng làm việc, đẩy mạnh tinh thần làm việc hăng hái trong công ty bằng cách thành lập các đội thể thao cho nhân viên, những cuộc đi chơi có gia đình nhân viên, và thậm chí là một bài hát chủ đề của riêng công ty.
Thomas Watson, Sr. (1874 – 1956)
Watson đã gầy dựng được một lực lượng lao động cố gắng hết sức vì sự thành công của công ty. Và chỉ trong vòng 6 năm, tổng thu nhập đã tăng gấp ba, lên đến 15 triệu đô-la trước khi mở rộng kinh doanh sang Châu Âu, Nam Mỹ, Châu Á và Châu Úc. Ông tập trung phát triển kinh doanh máy lập bảng, đồng hồ và máy đánh chữ, và định hướng lại cho công ty; vào năm 1924, ông đổi tên công ty thành International Business Machines để thể hiện hướng đi trọng tâm mới mẻ này.
Cuộc Đại suy thoái đã làm hoạt động kinh doanh trên toàn nước Mỹ trở nên im ắng khác thường trong thập niên 30, nhưng đây dường như chỉ là một chướng ngại vật không đáng kể đối với Watson. Trong khoảng thời gian này, ông đã cho ra mắt những thiết bị tính toán mới, chăm lo cho nhân viên về mặt y tế và cả bảo hiểm sinh mạng, lương hưu, và các kỳ nghỉ miễn phí. Điều này làm cho các nhân viên đều cố gắng làm việc tận tụy hết mình cho đến khi Đạo luật An sinh Xã hội được thông qua vào năm 1935 mang đến cho IBM một bản hợp đồng bảo trì những bản ghi cho chương trình mới có 26 triệu người tham gia. Để hỗ trợ cho những gì mà công ty vẫn gọi là "hoạt động kinh doanh kế toán lớn nhất của mọi thời đại", Thomas Watson con đã gia nhập công ty vào năm 1937.
IBM là một công ty đầy lạc quan, nhưng việc Thế chiến II bùng nổ đã làm thay đổi mọi thứ. Watson cha đã giới thiệu những nhà máy của mình cho chính phủ Mỹ, và thế là các nhà máy này sản xuất ra các sản phẩm phục vụ chiến tranh như máy ngắm để ném bom và súng trường. Cùng thời gian đó, con trai ông đã phục vụ trong quân ngũ với thời gian 5 năm, trên cương vị là một phi công máy bay B-24.
Khi chiến tranh trở nên ác liệt, một ranh giới không thể thay đổi đã được dựng nên giữa thế lực đang đi xuống của người cha và sự nổi bật của người con. Năm 1944, IBM kết thúc 6 năm cộng tác với Harvard để phát triển Mark I, hay còn gọi là Automatic Sequence Controlled Calculator (Máy tính điều khiển tuần tự tự động). Với chiều dài hơn 15m và nặng 5 tấn, nó là chiếc máy tính đầu tiên có thể tự động thực thi những thao tác điện toán dài. Khi nhận thấy chiếc máy này có rất ít tiềm năng phát triển về mặt thương mại, Watson cha đã bỏ qua nó, nhưng Watson con lại nhận thấy thiết bị này chính là tương lai của công ty, và bắt đầu tán thành, hỗ trợ cho những thiết bị như vậy sau khi hết thời hạn phục vụ trong quân ngũ. Quan điểm của ông cuối cùng cũng giành chiến thắng, và vào năm 1952 ông được bổ nhiệm làm tổng giám đốc điều hành của IBM.
Trong vài năm sau đó, công ty đi theo con đường mà hai cha con nhà Watson đã đưa ra. Họ thực hiện những bước đi vững chắc vào thời kỳ máy tính còn mới mẻ, trong khi vẫn củng cố nền móng của mình. Một chế độ quản lý khắt khe gần giống với luật lệ thời Victoria đã được thiết lập, trong đó công nhân phải làm thêm giờ và cả trong những ngày nghỉ. Đổi lại, họ được công ty hỗ trợ những lợi ích cao nhất cùng những cam kết về một vị trí trong công ty đến hết đời. Chiến lược này đã tạo nên một đội ngũ nhân viên hết sức trung thành và lao động không biết mệt mỏi mà sau đó đã phát triển thành công chiếc máy tính đầu tiên thực hiện được những thao tác kinh doanh cơ bản một cách hiệu quả như lập hóa đơn, tính bảng lương và kiểm soát kho hàng – từ đó mở ra những cơ hội mới mà IBM sẵn sàng và hăm hở nắm bắt lấy.
Watson con đã hoàn toàn thoát khỏi cái bóng của cha mình bằng quyết tâm theo đuổi thị trường mới này. Và vào năm 1956 – chỉ 6 tuần trước khi Watson cha qua đời – Thomas Watson con đã được bổ nhiệm làm chủ tịch hội đồng quản trị của IBM. Một trong những việc làm đầu tiên của ông là tổ chức lại công ty thành 6 phân nhánh tự trị. Sau đó ông hoàn tất việc chuyển từ máy tính lập bảng lạc hậu sang loại máy tính tiên tiến bằng cách phát triển chiếc máy tính lớn sử dụng transistor đầu tiên (thiết bị mà lực lượng không quân Mỹ dùng để vận hệ thống cảnh báo tên lửa đạn đạo đầu tiên của họ) và "dòng" máy tính tương thích thương mại đầu tiên (dòng máy này chấp nhận thay đổi phần mềm và thiết bị ngoại vi). Ông cũng cách mạng hóa phương thức bán hàng, bằng cách bán riêng phần cứng, phần mềm, và dịch vụ. Trước kia chúng được bán chung trong một gói sản phẩm. Công ty đã phát triển rất mạnh mẽ trong nhiệm kỳ của ông, nhiệm kỳ này kết thúc sớm một năm sau khi ông bị một cơn đau tim vào năm 1970. Tuy nhiên, ông vẫn có một ghế trong ban lãnh đạo IBM cho đến năm 1984. Công ty đã tăng từ 72.500 cho đến 270.000 nhân viên, và từ 892 triệu đô-la đến 8, 3 tỉ đô-la trong tổng thu nhập. Tạp chí Fortune gọi ông là "nhà tư bản vĩ đại nhất trong lịch sử".
Không có gì ngạc nhiên là hoạt động kinh doanh của công ty sau thời đại của Watson diễn ra không hề suôn sẻ. Khi sự tăng trưởng của IBM lên đến đỉnh điểm vào năm 1986, một lực lượng lao động tự mãn, đòi hỏi lương bổng cao cùng tính ngạo mạn trong cả tập đoàn bắt đầu trỗi dậy. Kết quả của vị trí độc tôn trong lĩnh vực này - đã ngăn IBM theo đuổi những chiều hướng kinh doanh mới đầy tiềm năng và lợi nhuận.
Vào đầu những năm 1990, IBM dường như không còn đảm bảo về lượng khách hàng của mình hay những sản phẩm mà họ cần. Áp lực đè nặng lên công ty cùng với sự thua lỗ. Trong tuyệt vọng, ban lãnh đạo của công ty lần đầu tiên đã quay sang nhờ cậy một người ngoài – Louis V. Gerstner Jr. – mong ông vực dậy công ty của họ.
Trước Lou Gerstner, tất cả các CEO của IBM đều xuất thân từ công ty mà ra. Gerstner bắt đầu sự nghiệp của ông với McKinsey & Co. Và American Express, và sau đó làm chủ tịch kiêm CEO của RJR Nabisco trong 4 năm. Năm 1993, khi IBM công bố những bản báo cáo thua lỗ và Thomas Watson con qua đời, Gerstner đã đến với Big Blue (biệt danh của IBM) bất kể những hoài nghi ban đầu. Cách nhìn nhận vấn đề khách quan và đầy hoài nghi của ông không đảm bảo cho IBM điều gì tốt đẹp trong những năm sắp tới.
Vua cờ Kasparov đang "chiến đấu" với siêu máy tính Deep Blue IBM 1996
Gerstner bắt đầu bằng một tiếng vang lớn, ông đã giảm 9 tỉ đô-la chi phí hàng năm. Cùng với những bước đi khác, điều này có nghĩa là các đợt giãn thợ – mặc cho lời hứa bảo đảm về một công việc trọn đời trong quá khứ của công ty – và vị lãnh đạo mới này đã vấp phải nhiều khó khăn vì sự phản đối trong nhân viên. Nhưng đây là một bước đi sống còn để công ty có thể trở lại cuộc đua, như ông đã phát biểu sau này.
Một chủ trương quan trọng khác là định hướng khách hàng, điểm chung của cả hai cha con nhà Watson nhưng đã không còn được duy trì sau khi họ ra đi. Điều này được thực hiện từng bước một bằng cách tu sửa lại dây chuyền sản phẩm để phù hợp với nhu cầu khách hàng, là đa số những người quan tâm đến các vấn đề về mạng máy tính. Ông bắt đầu với việc mua lại những công ty khác (như Lotus Development và Tivoli Systems), đồng thời chống lại các áp lực đòi hỏi phải tách IBM thành những công ty độc lập do ông nhận thức được lợi ích của việc mang đến cho khách hàng những dịch vụ đa dạng nhưng hợp nhất.
Năm 1977, IBM đã chứng minh rõ ràng rằng phần cứng siêu mạnh của họ vẫn còn rất hiệu quả. Họ đã tạo ra một cỗ máy có tên gọi là Deep Blue, và chiếc máy này đã đánh bại kiện tướng cờ vua thế giới Garry Kasparov trong một cuộc thi đấu cờ gồm sáu ván. Nhưng sự chú ý vẫn chủ yếu tập trung vào việc giúp đỡ các khách hàng lên kế hoạch, cài đặt và vận hành hầu như bất cứ loại mạng lưới công nghệ cao nào. Và khi bước sang thế kỷ mới, một sự quan tâm mạnh mẽ đến các khách hàng thương mại điện tử, những người mà IBM có thể làm mọi thứ cho họ – từ đặt máy chủ cho những Website đơn giản cho đến viết nên toàn bộ hệ thống phần mềm kỹ thuật. Một đợt cải tổ vào năm 2000 đã nhắm tới việc thúc đẩy tốc độ tăng trưởng trong lĩnh vực này, đồng thời tìm ra một người kế vị cho Gerstner, vì ông đã ký hợp đồng ở lại cho đến tháng ba năm 2002 khi được 60 tuổi. Ông không thừa nhận hay từ chối việc ra đi, mà vẫn tập trung vào việc phát triển sức mạnh của IBM trong lĩnh vực thương mại điện tử, mục tiêu tiếp theo của ông.
Dòng máy IBM – Lenovo Thinkpad nổi tiếng gọn nhẹ, mạnh mẽ của IBM
Vào năm 2003, IBM trình bày một dự án đầy tham vọng để viết lại những giá trị của công ty. Sử dụng công nghệ kỹ thuật Jam, công ty dựa trên nền tảng Intranet thảo luận trực tuyến với 50.000 nhân viên trong hơn 3 ngày. Những thảo luận được phân tích bởi phần mềm phân tích văn bản phức tạp (eClassifier). Kết quả là, những giá trị của công ty đã được cập nhật để phản ánh ba giá trị mới: "Sự hiến dâng tới mọi khách hàng là thành công của chúng ta", "cải cách các vấn đề công ty chúng ta là cải cách thế giới", "sự tin tưởng và trách nhiệm của cá nhân trong tất cả các mối quan hệ là giá trị của IBM".
Năm 2004, một chương trình Jam khác được chỉ đạo trong 52.000 công nhân trao đổi thực tiễn tốt nhất trong suốt thời gian 72 giờ. Họ tập trung vào những ý tưởng có thể hỗ trợ cho việc thi hành các giá trị trước đó đã được xác định. Một sự kiện những đánh giá mới của Jam được phát triển để người sử dụng IBM lựa chọn những ý tưởng hỗ trợ những giá trị.
Lịch sử cho thấy IBM có một danh tiếng tốt trong việc duy trì nhân viên dài hạn. Trong những năm gần đây, có một số tác động tới việc cắt giảm lực lượng lao động như những nỗ lực của IBM để thích nghi với tình huống thị trường và khi lợi nhuận đang xuống dốc. Lợi tức không được như mong đợi vào quý đầu tiên năm 2005 làm cho IBM sa thải 14.500 nhân viên. Tháng 5 năm 2005, IBM Ireland đóng cửa. Xưởng sản xuất di chuyển tới một công ty gọi là Amkor ở Singapore, công ty đã mua lại doanh nghiệp vi điện tử của IBM. Ngày 8 tháng 6 nằm 2005, công ty IBM Canada sa thải 700 vị trí. Ngược lại, IBM Ấn Độ và IBM Trung Quốc, Philippin và CostaRica đang chứng kiến một sự bùng nổ tuyển mộ và tăng trưởng số nhân viên.
Trong tháng 7 và tháng 9 năm 2006, Pamisano giới thiệu một chương trình được gọi là Innovation Jam. Innovation Jam là cuộc họp thảo luận trực tuyến lớn nhất với hơn 150.000 người tham gia từ 104 nước. Những người tham gia là nhân viên của IBM và cả gia đình họ, các trường đại học, đối tác và khách hàng. Innovation Jam được chia thanh hai phiên họp (một trong tháng 7 và một trong tháng 9) trong vòng mỗi 72 giờ và thu được hơn 46.000 ý tưởng chính. Tháng 11 năm 2006, IBM thông báo đầu tư 100 triệu USD cho 10 ý tưởng tốt nhất trong số đó.
Tháng 5 năm 2007, IBM công khai kế hoạch Project Big Green, một phương án dự phòng trí giá 1 tỉ mỗi năm cho các phân ngành của họ để cải thiện năng lực sản xuất. Người ta hy vọng những sản phẩm và dịch vụ mới của IBM sẽ giảm bớt năng lượng tiêu hao của trung tâm dữ liệu và cơ sở hạ tầng công nghệ, đồng thời chuyển công nghệ hệ thống các máy client vào trung tâm dữ liệu "xanh", có mức tiết kiệm năng lượng xấp xỉ 42% so với một trung tâm dữ liệu trung bình. Sáng kiến này bao gồm một "green team" toàn cầu với hơn 850 kỹ sư công suất năng lượng của IBM. Như một phần của dự án, IBM đang xây dựng một trung tâm dữ liệu xanh trị giá 86 triệu USD tại Boulder và sẽ củng cố gần 4.000 máy chủ ở 6 địa điểm vào 30 máy mainframe đang chạy hệ điều hành Linux trên toàn thế giới.
Cách đây không lâu, sự có mặt của quyển danh mục sản phẩm Sears trong bất cứ gia đình nào ở Mỹ đều là một sự kiện rất quan trọng, tương tự như lễ Giáng sinh vậy. Các bà mẹ thì đánh số từng trang một trong cuốn "Sách mơ ước" dày cộm, ngắm nghía cẩn thận từng kiểu quần áo mới, các đồ dùng gia đình, và khoanh tròn những thứ cần thiết cho dịp nghỉ lễ sắp tới. Ông bố háo hức xem xét những món đồ nghề, xem đi xem lại những trang về ô tô, đồ làm vườn, đồ dùng tu sửa nhà ở. Bọn trẻ con thì giở ngay đến những trang giới thiệu đồ chơi; những đứa lớn hơn đọc lướt qua các mục về thời trang hay dụng cụ thể thao. Khi danh sách những-thứ-cần-phải-có được hoàn tất, chúng được chép một cách cẩn thận vào các phiếu đặt hàng rồi được nhẹ nhàng cho vào phong bì gởi lại chính hãng. Sau một khoảng thời gian chờ đợi dài tưởng như cả thế kỷ, một chiếc hộp lớn (cũng có thể là hai, ba chiếc) được chuyển đến và niềm hân hoan lại được thắp lên lần nữa.
Dĩ nhiên trong những năm gần đây, những hình ảnh đó không còn xảy ra thường xuyên. Kiểu gia đình không ngừng phát triển và một đấu trường cạnh tranh bán lẻ đầy sôi động – ấy là chưa nói đến những thay đổi trong lối sống và công nghệ đã sinh ra từ chúng – đã làm giảm bớt những hình ảnh đó của Sears. Nhưng trong khi những món hàng hóa cụ thể và phương thức bán hàng thay đổi theo từng năm thì Sears, Roebuck & Co. Vẫn là nhà bán lẻ lớn thứ hai trên thế giới (sau Wal-mart). Họ vẫn vượt qua những khoảng cách địa lý rất lớn để đến với khách hàng ở khu đô thị sầm uất hay các thị trấn nhỏ bé nơi thôn dã. Họ vẫn cung cấp đủ mọi thứ – từ nữ trang và giày dép cho đến cần câu cá và đồ gia dụng với một lượng khách hàng trung thành ổn định.
Để giữ vững vị trí của mình, công ty đã tiếp cận với các khách hàng cả cũ lẫn mới theo những phương pháp mà chắc chắn sẽ làm nhà đồng sáng lập Richard Sears phải choáng váng. Xét cho cùng, ông đã khởi đầu sự nghiệp kinh doanh của mình bằng việc bán dạo những chiếc đồng hồ mạ vàng cho các đồng nghiệp dọc tuyến đường xe lửa Minnesota. Ngày nay, những bộ sưu tập vô cùng phong phú và đa dạng của các chủng loại sản phẩm và dịch vụ của Sears được bày bán tại hơn 850 siêu thị, 1.400 cửa hàng chuyên dụng, và 650 cửa hiệu trong các thị trấn nhỏ – và hầu hết các cửa hàng này đều mang tên ông. Những công cụ bán hàng công nghệ cao và các chiến dịch quảng cáo thức thời đang được thử nghiệm và triển khai. Đối với những người thích mua hàng tại nhà, đã có một Website tiên tiến được thiết kế để cạnh tranh với các đối thủ trên sân chơi mới mẻ này.
Một trang trong catalogue mua sắm của Sears năm 1934
Vào thập niên 80 của thế kỷ 19, Richard Sears là trưởng ga của tuyến đường sắt Minneapolis và St. Louis ở North Redwood, Minnesota. Nhằm giải khuây lúc rỗi rãi, đồng thời kiếm thêm thu nhập, ông đã bán gỗ và than cho các cư dân trong vùng. Khi người thợ kim hoàn láng giềng nhận được một đợt hàng đồng hồ mà ông ta không muốn có, Sears đã đề nghị được nhượng lại số hàng đó. Ông kiếm lời bằng cách bán chúng cho các trưởng ga khác, và nhận thấy rằng mình có thể kiếm tiền trong lĩnh vực này. Năm 1886, ông hình thành công ty đồng hồ R. W. Sears ở Minneapolis và bắt đầu sự nghiệp kinh doanh bán lẻ của mình.
Richard Sears (1863 – 1914)
Thành công đến nhanh chóng, và người đàn ông đầy tham vọng tên Sears này bắt đầu tìm cách mở rộng hoạt động kinh doanh. Ngay trong năm sau đó, ông chuyển tới Chicago và lập tức tìm nguồn giúp đỡ để thành lập một chi nhánh tại đây thông qua chuyên mục quảng cáo của tờ Chicago Daily News. Và một trong những người đã hồi đáp lại là Alvah C. Roebuck, một người chế tạo đồng hồ đầy kinh nghiệm đến từ Indiana. Sears thuê anh ta ngay lập tức. Cả hai người, khi đó mới ngoài hai mươi, đã bắt đầu một thương vu sẽ thay đổi vĩnh viễn phương thức kinh doanh của ngành bán lẻ của nước Mỹ.
Vào năm 1893, họ đổi tên công ty của mình thành Sears, Roebuck & Co. Thời đó, khoảng hai phần ba trong tổng số 60 triệu dân Mỹ sống ở nông thôn; và những người này – hầu hết là nông dân – đều phải mua tất cả hàng hóa thiết yếu từ các cửa tiệm tạp hóa nhỏ với giá rất đắt. Sears và Roebuck cùng một số doanh nhân khác cảm thấy rằng họ có thể mang đến cho người dân một lựa chọn tốt hơn bằng cách cung cấp các quyển danh mục hàng hóa để đặt hàng qua đường bưu điện. Aaron Montgomery Ward một thương nhân ở Chicago, cùng với những thương nhân khác cũng đã áp dụng chiến thuật kinh doanh này, và Ward đã gây dựng được cả một đế chế kinh doanh hùng mạnh có giá trị nhiều triệu đô-la. Bằng cách mua sản phẩm với số lượng lớn, tận dụng tuyến đường sắt và hệ thống chuyển bưu phẩm đang ngày càng phát triển, các công ty này đã trở thành những ngôi sao đang lên trong lĩnh vực thương mại bán lẻ.
Richard Sears biết rõ thị trường nông thôn từ những ngày còn ở Minnesota. Ông cũng biết cách viết danh mục thế nào để có thể thuyết phục mọi người mua những thứ ông đang bán. Vào năm 1893, doanh thu của công ty là 400.000 đô-la. Hai năm sau, Sears và đồng sự của ông đã mang đến cho người tiêu dùng một quyển danh mục hàng hóa có hơn 500 trang giới thiệu đủ mọi sản phẩm, từ đồng hồ, đồ trang sức, giày dép, quần áo phụ nữ cho đến xe kéo, đồ câu cá, yên ngựa, súng ống, xe độc mã, xe đạp và xe nôi. Doanh thu tăng lên đến 750.000 đô-la, và nhà sản xuất quần áo Julius Rosenwald được bổ sung vào bộ phận lãnh đạo công ty để giúp tổ chức ngành kinh doanh đang bùng nổ này.
Công ty chuyển sang một khu vực rộng lớn hơn và bắt đầu xây dựng trên mảnh đất có diện tích khoảng 16 hecta, với số vốn 5 triệu đô-la xây dựng nhà máy và văn phòng ở phía tây Chicago. Roebuck, lúc đó đang trong tình trạng sức khỏe không tốt, đã từ chức sau đó không lâu. Rosewald trở thành phó chủ tịch công ty, ngoài ra vào năm 1901 ông còn có thêm chức danh thủ quỹ. Năm năm sau, Sears và Rosenwald quyết định cổ phần hóa công ty để thu hút thêm vốn đầu tư.
Cùng năm đó, công ty chuyển đến trụ sở mới và mở một văn phòng ở Dallas để phục vụ cho thị trường đang ngày càng phát triển ở vùng Tây Nam nước Mỹ. Sears hy vọng sau này có thể mở được 10 chi nhánh địa phương như vậy. Tuy nhiên công việc kinh doanh ngày càng mở rộng nhanh chóng của ông cũng đã vấp phải một số chướng ngại vật, chủ yếu liên quan sự nhầm lẫn trong quá trình vận chuyển. Để giải quyết vấn đề này, công ty đã chính thức thiết kế và bổ sung một hệ thống quản lý tinh vi có thể giúp giải quyết hiệu quả một khối lượng hàng hóa lớn hơn nhiều. Theo họ, chính Henry Ford là một trong những người đã ghé thăm nhà máy để học hỏi kỹ thuật quản lý dây chuyền tiến bộ này.
Quyển danh mục hàng hóa được thay đổi rất ít trong giai đoạn đầu của thế kỷ 20, nhưng trong đó vẫn tồn tại một sự phân cấp giá cả sản phẩm đáng kinh ngạc, mà ngày nay người ta có thể sẽ không tin vào mắt mình khi đọc lại chúng. Giá một bộ trang phục nam là 9, 95 đô-la, trong khi một cây đàn vĩ cầm "kiểu Stradivarius" là 6, 10 đô-la. Để tăng hiệu quả phân phối các quyển danh mục hàng hóa này, Sears đã nghĩ ra một chiến lược quảng cáo cải tiến: Ông kêu gọi khách hàng hãy chuyển những quyển danh mục này đến bạn bè và hàng xóm của họ, và đặt ra những phần thưởng cho người giới thiệu (ví dụ như xe đạp hay máy may) nếu những người được giới thiệu gửi đơn đặt hàng cho công ty. Sau khi áp dụng chiến lược này ở Iowa, Sears đã tiến tới thực hiện nó trên toàn quốc.
Mặc dù vậy, những thay đổi đáng kể trong cuộc sống người Mỹ bắt đầu đe dọa dịch vụ bán hàng qua bưu điện. Sự phát triển của đô thị và việc không ngừng cải thiện phương pháp vận chuyển đã làm giảm số lượng khách hàng nông thôn, những người vốn chỉ dựa vào cuốn "Sách ước" để mua hàng. Các chuỗi cửa hàng mọc lên như nấm trên phạm vi toàn quốc đã tạo ra một dạng cạnh tranh mới mẻ và rất quyết liệt. Sears quyết định phản công lại bằng cách mở nhiều cửa hàng ở các thành phố khác nhau. Rober E. Wood – phó tổng giám đốc công ty, người sau này sẽ trở thành chủ tịch kiêm CEO – được giao trọng trách xúc tiến chiến lược kinh doanh này.
Cửa hàng đầu tiên được mở tại nhà máy của Sears ở Chicago vào năm 1925. Đó là một thành công lớn và bảy cửa hàng tiếp theo được khai trương ngay sau đó. Chỉ trong vòng hai năm, 27 cửa hàng đã chính thức đi vào hoạt động. Vào năm 1929, công ty đã có 319 cửa hàng. Hàng ngàn khách mua sắm kéo đến các cửa hàng của họ, và doanh số từ việc bán lẻ đã vượt qua doanh số của dịch vụ bán hàng qua bưu điện lần đầu tiên vào năm 1931. "Những bản hợp đồng cho thuê mặt bằng không tài nào ký kịp, các cửa hàng không thể nào chuẩn bị kịp, nhân viên không thể thuê kịp", một trong những trong những quan chức lãnh đạo của công ty đã từng thốt lên như vậy. Điều này đã thuyết phục Sears bắt đầu giới thiệu những sản phẩm của chính công ty.
Sears cũng quyết định bước sang các lĩnh vực kinh doanh khác. Họ thành lập Allstate Insurance - một công ty con hoàn toàn thuộc sở hữu của Sears - vào năm 1931. Trong những năm sau đó, họ còn bổ sung thêm tổ chức tài chính Dean Witter Reynolds, công ty bất động sản Coldwell Banker, và công ty thẻ tín dụng Discover để hoàn tất cái mà họ xem là một dây chuyền dịch vụ khách hàng hoàn chỉnh. Văn phòng bán hàng bằng danh mục được dựng lên ở những thị trấn quá nhỏ bé đối với quy mô của một cửa hàng bán lẻ thực sự, trong khi các cửa hàng khác cũng được mở bên ngoài phạm vi nước Mỹ (Cuba là nơi Sears vươn đến đầu tiên vào năm 1942, tiếp sau đó là Mexico, Nam Mỹ, Châu Âu và Canada). Đà tăng trưởng không ngừng này đòi hỏi công ty phải có một không gian điều hành quản lý lớn hơn; và vào năm 1969 thì người ta cho khởi công xây dựng một tòa nhà trụ sở chính mới ở ngay trung tâm Chicago. Sau 4 năm xây dựng, tòa nhà 110 tầng Sears Tower đã trở thành tòa nhà cao nhất thế giới.
Thp Sears 110 tầng ngất ngưỡng ở độ cao 443 m, đây là giới hạn ấn tượng trên nền trời khu kinh doanh Chicago, thành phố mở đầu cho nhiều sáng kiến trong xây dựng nhà cao tầng. Tịa thp thiết kế cho Sears, Roebuck & Co, cơng ty bn hng bằng cch gởi catalogue qua đường bưu điện, hợp nhất 7.000 nhân viên của công ty trong cùng một tịa nh.
Tuy nhiên, thế giới vẫn không ngừng biến đổi và Sears buộc phải liên tục tự thích nghi để cải thiện thứ hạng trong bảng xếp hạng Fortune-500. Đã có vài sự cải tổ được thực hiện vào thập niên 80 và 90. Những cửa hàng hoạt động không hiệu quả bị đóng cửa trong khi Bộ phận thương mại Sears được thành lập nhằm giám sát các hoạt động kinh doanh chủ chốt như quần áo, đồ gia dụng và ôtô. Dean Witter và Allstate tách ra thành các công ty độc lập, còn Coldwell Banker thì được bán đi. Các chínnh sách về tín dụng đã được siết chặt để giảm bớt những hành vi phạm pháp. Trụ sở chính của công ty được dời về một khu đất rộng 200 mẫu Anh (khoảng 80 hecta) nằm về phía tây của sân bay quốc tế O'Hare ở Chicago. Cuốn danh mục hàng hóa thường được ca tụng nay đã đổi thành dịch vụ mua-hàng-tại-nhà Sears, với vài quyển sách chuyên đề nhỏ hơn cùng dịch vụ tu sửa nhà ở.
Arthur C. Martinez, người đã nghỉ hưu khi đang là Chủ tịch kiêm CEO của Sears vào cuối năm 2000 được thay thế bằng một ủy viên kỳ cựu trong ban quản trị tên là Alan J. Lacy. Những sự thích nghi và đổi mới này vẫn được tiếp tục thực hiện. Một đợt cải thiện hình ảnh khá rầm rộ của công ty được bắt đầu với chiến dịch quảng cáo được nhiều người ca tụng: "Một khía cạnh mềm mại hơn của Sears" và những nỗ lực giảm giá thành để cạnh tranh với các đối thủ. Những công cụ bán hàng tiên tiến – bao gồm một hệ thống máy tính kỹ thuật cao có mặt trong tất cả các cửa hàng – đã nâng bước cho công ty tiến vào thế kỷ 21. Những dòng sản phẩm có doanh thu thấp bị loại bỏ. Ngoài ra còn có một dự án đầu tư 100 triệu đô-la nhằm chinh phục không gian ảo, đây là một nỗ lực để thu hút những khách hàng trẻ tuổi của công ty.
Tất cả những điều này không có nghĩa là ban lãnh đạo của công ty đã quên mất câu chuyện lịch sử của nó trong khi đang toàn lực hướng tới tương lai. Một mẩu quảng cáo mới đây cho trang Web của nó đã miêu tả một gia đình của thập niên 50 đang ngắm nghía những thiết bị gia dụng đời mới qua một khung cửa sổ bày bán của cửa hàng Sears. Và một phần bắt chước quyển sách ước thuở nào lại đóng một vai trò quan trọng trong nỗ lực chinh phục lĩnh vực thương mại điện tử.
Nhìn bề ngoài thì có vẻ như G. Richard Wagoner Jr. Và Alfred P. Sloan có rất ít điểm chung. Sloan, người lãnh đạo lâu năm của công ty ôtô khổng lồ General Motors, bắt đầu triều đại đầy vinh quang của mình vào năm 1923, khi cả ngành công nghiệp ô tô lẫn sản phẩm của nó vẫn còn mới mẻ, các công ty cạnh tranh xuất hiện rất nhiều, và ban lãnh đạo của công ty vừa trải qua một cuộc biến động. Trong khi đó, Wagoner, người nắm quyền lãnh đạo GM (General Motors) gần đây nhất, năm 2000, khi cả ngành công nghiệp lẫn sản phẩm đều đã trưởng thành, các đối thủ cạnh tranh bị suy yếu và giảm dần, và ban lãnh đạo thì đã ổn định được gần một thập kỷ.
Tuy nhiên, Wagoner có nhiều điểm chung với người tiền nhiệm huyền thoại của mình hơn là việc ông là người lãnh đạo trẻ tuổi nhất từ thời của Sloan gánh vác trọng trách dẫn dắt công ty sản xuất ô tô lớn nhất thế giới này. Cả hai đã tiếp quản một công ty ngổn ngang bề bộn cùng với lịch sử hoạt động đầy ấn tượng, và đang cần một cú hích vào "bộ truyền động" của nó. Cả hai đều phải đối mặt với một loạt các vấn đề giống nhau – sự tự mãn ngày càng tăng của một tập đoàn có hệ thống quản trị lạc hậu – chúng không thể đáp ứng được các yêu cầu của thị trường và thời đại.
Sự vươn lên vị trí thống trị của GM thời Wagoner có thể suôn sẻ một cách bất thường đối với công ty thường xuyên đắm chìm trong mớ hỗn độn này, nhưng chắc chắn nó cũng vấp phải không ít lời chỉ trích hơn so với thời Sloan còn đương nhiệm khi công ty đang chuẩn bị cho tương lai của mình. Trong lúc các dây chuyền sản xuất mở rộng, tầm ảnh hưởng rộng khắp của nó trên toàn thế giới và những con số thống kê đầy ấn tượng vẫn còn rất ghê gớm mà nếu không có những sự thay đổi và nỗ lực đã đánh dấu nhiệm kỳ 33 năm làm việc của Sloan, thì những điều này đơn giản là không đủ để giúp Wagoner đưa công ty vượt qua giai đoạn chuyển giao thế kỷ một cách thành công.
General Mortors là công trình tim óc của William Crapo Durant, một người bán hàng tài năng sinh ra ở Boston vào năm 1861. Sau khi sự đầu tư của cha ông vào thị trường chứng khoán thất bại thảm hại, mẹ của ông đã chuyển gia đình đến định cư tại khu vực phía trên của vùng trung tâm phía bắc Hoa Kỳ. Tại đây, cha của bà đã gây dựng gia tài nhờ kinh doanh gỗ trước khi giữ chức Thị trưởng Thành phố Flint và Thống đốc bang Michigan. Và cũng tại nơi đây, Bill Durant đã tìm thấy định hướng nghề nghiệp của mình.
Trường phổ thông không hấp dẫn lắm đối với chàng thanh niên đầy tham vọng này, và Durant đã bỏ học trước khi thi tốt nghiệp rất lâu. Ngay sau đó ông được nhận vào làm công việc bán hàng cho một xí nghiệp sản xuất xì gà và đã chứng minh khả năng bẩm sinh của mình, khi bán sạch 22.000 điếu xì gà trong chuyến bán hàng đầu tiên. Vào năm 1885, ông có một cuộc đi chơi bằng chiếc xe ngựa của một người bạn, và chuyến đi êm ả đó đã hoàn toàn thay đổi cuộc đời ông – ngay khi đó và tại chỗ đó, ông đã nhận thức được rằng những cơ hội kinh doanh đầy tiềm năng nằm trong lĩnh vực vận tải vẫn còn mới mẻ này. Durant đề nghị nhà sản xuất số tiền 1.500 đô-la quyền sáng chế cho hệ thống giảm xóc độc đáo của mình, và ông đã hợp tác với một đối tác làm ăn. Đến năm 1990, ông đã đưa công ty chuyên chở Durant-Dort lên vị trí cao nhất trong lĩnh vực này trên phạm vi nước Mỹ.
Durant nhanh chóng trở nên giàu có nhưng buồn chán vì chưa thỏa mãn với những gì mình đạt được. Thế là, khi ông được lái chiếc xe không cần ngựa kéo vòng quanh Flint, ông biết rằng đó chính là chìa khóa cho tương lai của mình. Vào năm 1904, ông mua lại công ty Buick Motor, công ty sản xuất những phương tiện chất lượng tốt nhưng liên tục gặp những khó khăn về vấn đề tài chính. Các kiến thức về bán hàng của ông ngay lập tức được chuyển hóa thành những đơn đặt hàng cho khoảng 1.100 chiếc xe hơi, một con số nhiều gấp 25 lần tổng số xe mà Buick đã sản xuất trong suốt 3 năm lịch sử hoạt động của mình. Để đáp ứng nhu cầu của thị trường, Durant đã bán cổ phần của công ty cho tất cả mọi người mà ông biết. Đến năm 1905, Buick đã lắp ráp được 725 chiếc xe một năm. Vào năm 1908, sản lượng hàng năm đạt mức 8.820 chiếc và nó trở thành nhà sản xuất xe hơi số một nước Mỹ, với số xe bán được còn lớn hơn cả tổng số xe của công ty đứng thứ hai và thứ ba gộp lại.
Tuy nhiên, Durant vẫn cảm thấy rằng càng lớn thì sẽ càng tốt – ngay cả trong một ngành công nghiệp phụ thuộc vào những sở thích thất thường của công chúng. Vì thế, vào ngày 16 tháng 9 năm 1908, ông thành lập Tập đoàn General Motors để tập hợp sản xuất nhiều kiểu dáng, chủng loại xe ô tô dưới một mái nhà của công ty. Công ty mới của ông cũng sáp nhập Buick vào, và sau đó mua lại Olds Motor Vehicle, Cadillac Automobile, và khoảng 20 công ty nhỏ khác bao gồm cả Ewing, Marquette và Elmore. Durant cũng tin rằng việc tự sản xuất ra các bộ phận phụ tùng cho công ty sẽ đem lại hiệu quả và tiết kiệm chi phí hơn, vì thế ông không ngừng mở rộng quy mô công ty cũng như mua lại những công ty có thể cung cấp kính, sơn, kim loại tấm và các thành phần cần thiết khác cho các xưởng sản xuất của mình.
Trong năm đầu tiên hoạt động, GM đã bán ra một lượng xe hơi và xe tải đáng kinh ngạc là 25.000 chiếc và thu về 29 triệu đô-la. Tuy nhiên, Durant cũng có nhiều dự án sai lầm và càng ngày ông càng chứng tỏ rằng mình giỏi xây dựng kinh doanh hơn là điều hành nó. Chỉ trong vòng hai năm, GM đã rơi vào tình trạng khủng hoảng tài chính nghiêm trọng. Durant phải quay sang vay nợ từ một nghiệp đoàn các chủ ngân hàng để cứu công ty thoát khỏi bờ vực phá sản. Một trong các điều khoản vay nợ buộc ông không được tham gia điều hành công ty trong khoảng thời gian là 5 năm, nhưng Durant không thể ngồi yên. Trong khi các chủ ngân hàng lo chỉnh đốn lại General Motors theo một đường lối thận trọng hơn, Durant thành lập công ty Chevrolet Motor và họ nhanh chóng đạt được thành công vang dội. Vào năm 1915 – năm ông không còn bị cách ly khỏi GM nữa – Durant đã biến Chevy thành một công ty sản xuất xe hơi lớn nhất cả nước.
Chiếc Buick Model 10 của GM – Năm 1908
Ông rất muốn quay lại với đứa con cưng của mình, vì thế ông bắt đầu mua lại cổ phần của GM. Năm 1918, ông lấy lại quyền điều khiển và sát nhập Chevrolet – cùng với những công ty thuộc quyền sở hữu khác như Hyatt Roller Bearing – vào GM. Ông cũng bắt đầu mở rộng quy mô công ty một lần nữa: Mở rộng những nhà máy hiện có, bắt đầu xây dựng phòng thí nghiệm nghiên cứu mới cùng với tòa nhà trụ sở chính 15 tầng ở Detroit, và mua lại các công ty khác, trong đó có Fisher Body. Ông cũng hướng GM sang hoạt động kinh doanh tài chính với việc thành lập Tập đoàn nghiệm thu tài chính General Motors vào năm 1919. Cùng năm đó GM đạt 60 triệu đô-la lợi nhuận từ việc bán gần 400.000 chiếc xe hơi và xe tải. Nhưng một lần nữa, những kế hoạch lớn của ông lại kết thúc với một thảm họa tài chính. Cổ phiếu của GM rớt giá từ 42 đô-la xuống còn 14 đô-la chỉ trong vòng 7 tháng, và Durant cuối cùng lâm vào cảnh phá sản. Các chủ ngân lại được triệu tập lại để bảo lãnh cho công ty, và vào năm 1920 Durant lại bị buộc từ chức.
Một điều tốt đẹp phát sinh từ việc này là Alfred Sloan được bổ nhiệm vào chức vụ phó chủ tịch hội đồng quản trị. Sloan, một giám đốc của Hyatt, đã gia nhập GM sau khi Hyatt bị GM mua lại. Ngay lập tức, ông bắt đầu thực hiện một cuộc cách mạng cần thiết trong hệ thống quản trị để tập trung quản lý và kiểm soát ngân sách, hội đồng quản trị sẽ đưa ra quyết định và ủy thác trách nhiệm thường nhật cho các bộ phận thích hợp. Ông cũng tách riêng các chi nhánh ô tô để chúng có thể tạo những dòng xe hơi đặc trưng phục vụ cho nhu cầu của các khách hàng khác nhau, những người có thể chuyển từ dòng sản phẩm này sang dòng sản phẩm khác. Chevrolet trở thành dòng xe cho số đông công chúng; Cadillac là chuẩn mực cho dòng xe cao cấp, xa xỉ; Oldsmobile và Buick tạo một dòng khác hàng riêng cho mình; và Oakland, sau này được đổi tên thành Pontiac, tìm được hướng đi riêng cho mình trong lĩnh vực xe trình diễn.
Năm 1923, Sloan được bổ nhiệm làm Chủ tịch Hãng GM. Tám năm sau, công ty bắt đầu đầu thời kỳ thống trị độc tôn với tư cách là công ty dẫn đầu thế giới trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh xe hơi và xe tải. Sloan lãnh đạo công ty cho đến năm 1956; sau đó trở thành chủ tịch danh dự cho đến khi qua đời ở tuổi 91 vào năm 1966.
General Motors đã thành công khi xe ô tô trở thành một phương tiện giao thông rất hữu ích trong đời sống. Tổng số xe bán được đạt mức 25 triệu chiếc trong năm 1940. Tuy nhiên, khi Chiến tranh thế giới thứ II nổ ra, các nhà máy của GM được sửa đổi lại để hỗ trợ cho quân đội Mỹ. Các loại khí tài chiến tranh như máy bay, xe tải, xe tăng, súng ống, đạn pháo và những vật dụng khác chiếm sản lượng lớn có giá trị tương đương 12, 3 tỉ đô-la được các nhà máy của GM sản xuất trong suốt những năm sau đó. Khi các hoạt động sản xuất trở lại bình thường vào năm 1946, nhiều công ty chế tạo ô tô mới như Packard, Studebake và Nash đã xuất hiện như nấm mọc sau mưa. Tuy nhiên, hầu hết các công ty này đều không tồn tại được lâu.
Được hỗ trợ với những cải tiến về công nghệ như tay lái trợ lực và thắng trợ lực, cùng với những phát triển về mặt thiết kế (đây là một trong những yếu tố đã góp phần hình thành nên Corvette), GM ghi nhận sự kiện họ đạt mức lợi nhuận một tỉ đô-la lần đầu tiên vào những năm 1950. Một thập niên sau đó, họ đã sản xuất được tổng cộng hơn 100 triệu chiếc xe. Công ty cũng đứng đầu trong lĩnh vực bán các gói phụ tùng xe ô tô vào những năm 1970, dù những đối thủ cạnh tranh đến từ Nhật Bản như Toyota và Nissan đã lần lượt chiếm giữ hạng hai và ba. Khi những công ty này lần đầu tiên vượt qua các công ty ô tô khác của Mỹ xét trên tổng sản lượng vào năm 1980. General Motors đã đáp trả bằng cách kết hợp. Họ ký một bản hợp đồng cùng sản xuất xe Toyota ở California, đầu tư lớn vào Isuzu, và sắp xếp cho Suzuki sản xuất xe hơi nhỏ để bán ở Mỹ.
Mặc dù vậy, trong suốt thập niên 80, thị phần của GM vẫn giảm từ 44% xuống còn 35%. Họ vẫn là nhà sản xuất ô tô lớn nhất thế giới với 700.000 nhân công ở 149 nhà máy tại Mỹ, 13 xưởng sản xuất tại Canada và 29 chi nhánh ở các quốc gia khác. Các khó khăn đã lộ rõ, nhưng đội ngũ quản lý lỗi thời của công ty không biết làm gì để cải thiện tình hình. Dù vài ý tưởng của họ tỏ ra hứa hẹn – như dòng xe Saturn và một chiếc xe chạy điện được gọi là Impact – nhưng các nhà máy không hiệu quả bắt đầu gây thiệt hại, những bản thiết kế xe thiếu đi sự sáng tạo, chất lượng sản phẩm giảm và kết cục tất yếu là người tiêu dùng đã quay lưng lại với công ty.
GM buộc phải đóng cửa các nhà máy để duy trì việc kinh doanh có lãi. Đây là một thảm họa trong lĩnh vực quan hệ công chúng, và Michael Moore đã khai thác rất sâu sắc điều này trong bộ phim "Roger và tôi" ra mắt năm 1989. Bộ phim tài liệu rất có giá trị cũng như nỗ lực của Moore nhằm theo sát các hoạt động của Chủ tịch GM Rogers Smith, đồng thời cho rằng ông này phải chịu trách nhiệm về các hướng đi sai lầm của công ty. Được nhà phê bình nổi tiếng Roger Ebert (đã cho cho bộ phim bốn sao) gọi là "mối thù hài kịch", bộ phim đã khiến cho danh tiếng của GM đi xuống thảm hại.. như mức doanh thu đang suy sụp của họ.
Tuy doanh thu của GM vẫn vượt xa các đối thủ gần nhất của họ nhưng công ty phải gánh chịu những khoản lỗ hàng tỉ đô-la trong các năm 1990 và 1991. Hội đồng quản trị đã cố gắng cải thiện tình hình hình bằng cách bãi chức chủ tịch, tổng giám đốc, phó tổng giám đốc và phó chủ tịch hãng. Jack Smith được chọn làm người nắm giữ vị trí cao nhất trong công ty. Đến năm 1995, ông bắt đầu đảo ngược tình thế. Cùng năm đó, GM ghi dấu mức thu nhập cao nhất trong lịch sử hoạt động của mình.
Cuộc bãi công gây nhiều thiệt hại vào năm 1998 và sự cạnh tranh vô cùng mạnh mẽ của các đối thủ nước ngoài đã khiến thị phần trong nước của GM giảm xuống còn 27, 7% – mức thấp nhất từ thời Sloan còn đương nhiệm. Smith từ chức CEO và chỉ tham gia vào hội đồng quản trị để nhường chỗ cho Wagoner, một người có tài, được đánh giá cao, đã trải qua nhiều vai trò khác nhau tại GM trong suốt 23 năm của cuộc đời 47 năm của ông. Nhiệm vụ của Wagoner lập tức được xác định rõ: Tiếp tục cắt giảm chi phí và nâng cấp các thiết kế xe cho khách hàng ngày nay, và ông phải làm những việc này nhanh nhất có thể.
Năm 2004, GM tái định hướng từ dòng xe sedan gia đình sang các loại xe tải nhẹ để ra mắt vào năm 2006. Dòng xe tải sử dụng công nghệ hybrid này có mức tiêu hao nhiên liệu giảm 25% so với trước.
Mùa hè 2005, GM công bố gắn biểu trưng "Mark of Excellence" lên tất cả các mẫu xe kể từ năm 2006 được tiêu thụ ở thị trường Bắc Mỹ. Đây là một động thái cho thấy GM đang cố gắn kết chặt chẽ tên tuổi của mình với hình ảnh của chất lượng. Đồng thời, GM trở thành nhãn hiệu được ưa thích nhất tại Trung Quốc với các dòng xe Hummer, Buick Sail, Buick Excellence, Cadillac, Chevrolet.. thông qua đối tác liên doanh của họ là Shanghai GM. Họ cũng thành lập một trung tâm nghiên cứu phát triển trị giá 250 triệu đô la tại Thượng Hải để phát triển dự án chế tạo những chiếc xe sử dụng công nghệ hybrid cho tương lai.
Đầu tháng 05/2008, General Motors chính thức công bố khoản lỗ lũy tiến khổng lồ lên tới 3, 25 tỷ USD chỉ trong 3 tháng đầu năm 2008. Điều đáng buồn là một phần lớn trong số tiền lỗ này lại phát sinh từ chính thị trường Mỹ.
Tuy nhiên, General Motors vẫn đang kinh doanh rất tốt tại các thị trường như châu Âu, châu Á và Mỹ-Latin, nhưng thị trường Hoa Kỳ tiếp tục lún sâu trong ảm đạm và suy thoái nghiêm trọng. Chỉ tính riêng tại đây, GM đã lỗ tới 812 triệu USD trong 3 tháng đầu năm khi chỉ đạt tổng doanh thu 24, 5 tỷ USD. Khoản lỗ này gấp gần 4 lần khoản lỗ mà GM phải gánh chịu cách đây đúng một năm, quý I năm 2007 (GM công bố khoản lỗ là 208 triệu USD tại mức doanh thu 28, 1 tỷ USD).
Chiếc Chevrolet Covertte 2009 dự kiến xuất xưởng vào giữa năm 2008. Chiếc xe này có động cơ V8 tên gọi LS9 hoàn toàn mới với công suất lên đến 620 mã lực và tốc độ tối đa theo dự đoán không dưới 320km/h, có thể tăng tốc từ 0-100km/h trong vòng 3 giây.
Liệu Wagoner có thành công và biến con "khủng long" của thời đại công nghiệp này thành người chiến thắng trong kỷ nguyên công nghệ đầy biến động này hay không? Lịch sử có thể đồng tình với ông, nhưng chỉ thời gian mới có câu trả lời chính xác nhất.
Nhìn bề ngoài thì có vẻ như G. Richard Wagoner Jr. Và Alfred P. Sloan có rất ít điểm chung. Sloan, người lãnh đạo lâu năm của công ty ôtô khổng lồ General Motors, bắt đầu triều đại đầy vinh quang của mình vào năm 1923, khi cả ngành công nghiệp ô tô lẫn sản phẩm của nó vẫn còn mới mẻ, các công ty cạnh tranh xuất hiện rất nhiều, và ban lãnh đạo của công ty vừa trải qua một cuộc biến động. Trong khi đó, Wagoner, người nắm quyền lãnh đạo GM (General Motors) gần đây nhất, năm 2000, khi cả ngành công nghiệp lẫn sản phẩm đều đã trưởng thành, các đối thủ cạnh tranh bị suy yếu và giảm dần, và ban lãnh đạo thì đã ổn định được gần một thập kỷ.
Tuy nhiên, Wagoner có nhiều điểm chung với người tiền nhiệm huyền thoại của mình hơn là việc ông là người lãnh đạo trẻ tuổi nhất từ thời của Sloan gánh vác trọng trách dẫn dắt công ty sản xuất ô tô lớn nhất thế giới này. Cả hai đã tiếp quản một công ty ngổn ngang bề bộn cùng với lịch sử hoạt động đầy ấn tượng, và đang cần một cú hích vào "bộ truyền động" của nó. Cả hai đều phải đối mặt với một loạt các vấn đề giống nhau – sự tự mãn ngày càng tăng của một tập đoàn có hệ thống quản trị lạc hậu – chúng không thể đáp ứng được các yêu cầu của thị trường và thời đại.
Sự vươn lên vị trí thống trị của GM thời Wagoner có thể suôn sẻ một cách bất thường đối với công ty thường xuyên đắm chìm trong mớ hỗn độn này, nhưng chắc chắn nó cũng vấp phải không ít lời chỉ trích hơn so với thời Sloan còn đương nhiệm khi công ty đang chuẩn bị cho tương lai của mình. Trong lúc các dây chuyền sản xuất mở rộng, tầm ảnh hưởng rộng khắp của nó trên toàn thế giới và những con số thống kê đầy ấn tượng vẫn còn rất ghê gớm mà nếu không có những sự thay đổi và nỗ lực đã đánh dấu nhiệm kỳ 33 năm làm việc của Sloan, thì những điều này đơn giản là không đủ để giúp Wagoner đưa công ty vượt qua giai đoạn chuyển giao thế kỷ một cách thành công.
General Mortors là công trình tim óc của William Crapo Durant, một người bán hàng tài năng sinh ra ở Boston vào năm 1861. Sau khi sự đầu tư của cha ông vào thị trường chứng khoán thất bại thảm hại, mẹ của ông đã chuyển gia đình đến định cư tại khu vực phía trên của vùng trung tâm phía bắc Hoa Kỳ. Tại đây, cha của bà đã gây dựng gia tài nhờ kinh doanh gỗ trước khi giữ chức Thị trưởng Thành phố Flint và Thống đốc bang Michigan. Và cũng tại nơi đây, Bill Durant đã tìm thấy định hướng nghề nghiệp của mình.
Trường phổ thông không hấp dẫn lắm đối với chàng thanh niên đầy tham vọng này, và Durant đã bỏ học trước khi thi tốt nghiệp rất lâu. Ngay sau đó ông được nhận vào làm công việc bán hàng cho một xí nghiệp sản xuất xì gà và đã chứng minh khả năng bẩm sinh của mình, khi bán sạch 22.000 điếu xì gà trong chuyến bán hàng đầu tiên. Vào năm 1885, ông có một cuộc đi chơi bằng chiếc xe ngựa của một người bạn, và chuyến đi êm ả đó đã hoàn toàn thay đổi cuộc đời ông – ngay khi đó và tại chỗ đó, ông đã nhận thức được rằng những cơ hội kinh doanh đầy tiềm năng nằm trong lĩnh vực vận tải vẫn còn mới mẻ này. Durant đề nghị nhà sản xuất số tiền 1.500 đô-la quyền sáng chế cho hệ thống giảm xóc độc đáo của mình, và ông đã hợp tác với một đối tác làm ăn. Đến năm 1990, ông đã đưa công ty chuyên chở Durant-Dort lên vị trí cao nhất trong lĩnh vực này trên phạm vi nước Mỹ.
Durant nhanh chóng trở nên giàu có nhưng buồn chán vì chưa thỏa mãn với những gì mình đạt được. Thế là, khi ông được lái chiếc xe không cần ngựa kéo vòng quanh Flint, ông biết rằng đó chính là chìa khóa cho tương lai của mình. Vào năm 1904, ông mua lại công ty Buick Motor, công ty sản xuất những phương tiện chất lượng tốt nhưng liên tục gặp những khó khăn về vấn đề tài chính. Các kiến thức về bán hàng của ông ngay lập tức được chuyển hóa thành những đơn đặt hàng cho khoảng 1.100 chiếc xe hơi, một con số nhiều gấp 25 lần tổng số xe mà Buick đã sản xuất trong suốt 3 năm lịch sử hoạt động của mình. Để đáp ứng nhu cầu của thị trường, Durant đã bán cổ phần của công ty cho tất cả mọi người mà ông biết. Đến năm 1905, Buick đã lắp ráp được 725 chiếc xe một năm. Vào năm 1908, sản lượng hàng năm đạt mức 8.820 chiếc và nó trở thành nhà sản xuất xe hơi số một nước Mỹ, với số xe bán được còn lớn hơn cả tổng số xe của công ty đứng thứ hai và thứ ba gộp lại.
Tuy nhiên, Durant vẫn cảm thấy rằng càng lớn thì sẽ càng tốt – ngay cả trong một ngành công nghiệp phụ thuộc vào những sở thích thất thường của công chúng. Vì thế, vào ngày 16 tháng 9 năm 1908, ông thành lập Tập đoàn General Motors để tập hợp sản xuất nhiều kiểu dáng, chủng loại xe ô tô dưới một mái nhà của công ty. Công ty mới của ông cũng sáp nhập Buick vào, và sau đó mua lại Olds Motor Vehicle, Cadillac Automobile, và khoảng 20 công ty nhỏ khác bao gồm cả Ewing, Marquette và Elmore. Durant cũng tin rằng việc tự sản xuất ra các bộ phận phụ tùng cho công ty sẽ đem lại hiệu quả và tiết kiệm chi phí hơn, vì thế ông không ngừng mở rộng quy mô công ty cũng như mua lại những công ty có thể cung cấp kính, sơn, kim loại tấm và các thành phần cần thiết khác cho các xưởng sản xuất của mình.
Trong năm đầu tiên hoạt động, GM đã bán ra một lượng xe hơi và xe tải đáng kinh ngạc là 25.000 chiếc và thu về 29 triệu đô-la. Tuy nhiên, Durant cũng có nhiều dự án sai lầm và càng ngày ông càng chứng tỏ rằng mình giỏi xây dựng kinh doanh hơn là điều hành nó. Chỉ trong vòng hai năm, GM đã rơi vào tình trạng khủng hoảng tài chính nghiêm trọng. Durant phải quay sang vay nợ từ một nghiệp đoàn các chủ ngân hàng để cứu công ty thoát khỏi bờ vực phá sản. Một trong các điều khoản vay nợ buộc ông không được tham gia điều hành công ty trong khoảng thời gian là 5 năm, nhưng Durant không thể ngồi yên. Trong khi các chủ ngân hàng lo chỉnh đốn lại General Motors theo một đường lối thận trọng hơn, Durant thành lập công ty Chevrolet Motor và họ nhanh chóng đạt được thành công vang dội. Vào năm 1915 – năm ông không còn bị cách ly khỏi GM nữa – Durant đã biến Chevy thành một công ty sản xuất xe hơi lớn nhất cả nước.
Chiếc Buick Model 10 của GM – Năm 1908
Ông rất muốn quay lại với đứa con cưng của mình, vì thế ông bắt đầu mua lại cổ phần của GM. Năm 1918, ông lấy lại quyền điều khiển và sát nhập Chevrolet – cùng với những công ty thuộc quyền sở hữu khác như Hyatt Roller Bearing – vào GM. Ông cũng bắt đầu mở rộng quy mô công ty một lần nữa: Mở rộng những nhà máy hiện có, bắt đầu xây dựng phòng thí nghiệm nghiên cứu mới cùng với tòa nhà trụ sở chính 15 tầng ở Detroit, và mua lại các công ty khác, trong đó có Fisher Body. Ông cũng hướng GM sang hoạt động kinh doanh tài chính với việc thành lập Tập đoàn nghiệm thu tài chính General Motors vào năm 1919. Cùng năm đó GM đạt 60 triệu đô-la lợi nhuận từ việc bán gần 400.000 chiếc xe hơi và xe tải. Nhưng một lần nữa, những kế hoạch lớn của ông lại kết thúc với một thảm họa tài chính. Cổ phiếu của GM rớt giá từ 42 đô-la xuống còn 14 đô-la chỉ trong vòng 7 tháng, và Durant cuối cùng lâm vào cảnh phá sản. Các chủ ngân lại được triệu tập lại để bảo lãnh cho công ty, và vào năm 1920 Durant lại bị buộc từ chức.
Một điều tốt đẹp phát sinh từ việc này là Alfred Sloan được bổ nhiệm vào chức vụ phó chủ tịch hội đồng quản trị. Sloan, một giám đốc của Hyatt, đã gia nhập GM sau khi Hyatt bị GM mua lại. Ngay lập tức, ông bắt đầu thực hiện một cuộc cách mạng cần thiết trong hệ thống quản trị để tập trung quản lý và kiểm soát ngân sách, hội đồng quản trị sẽ đưa ra quyết định và ủy thác trách nhiệm thường nhật cho các bộ phận thích hợp. Ông cũng tách riêng các chi nhánh ô tô để chúng có thể tạo những dòng xe hơi đặc trưng phục vụ cho nhu cầu của các khách hàng khác nhau, những người có thể chuyển từ dòng sản phẩm này sang dòng sản phẩm khác. Chevrolet trở thành dòng xe cho số đông công chúng; Cadillac là chuẩn mực cho dòng xe cao cấp, xa xỉ; Oldsmobile và Buick tạo một dòng khác hàng riêng cho mình; và Oakland, sau này được đổi tên thành Pontiac, tìm được hướng đi riêng cho mình trong lĩnh vực xe trình diễn.
Năm 1923, Sloan được bổ nhiệm làm Chủ tịch Hãng GM. Tám năm sau, công ty bắt đầu đầu thời kỳ thống trị độc tôn với tư cách là công ty dẫn đầu thế giới trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh xe hơi và xe tải. Sloan lãnh đạo công ty cho đến năm 1956; sau đó trở thành chủ tịch danh dự cho đến khi qua đời ở tuổi 91 vào năm 1966.
General Motors đã thành công khi xe ô tô trở thành một phương tiện giao thông rất hữu ích trong đời sống. Tổng số xe bán được đạt mức 25 triệu chiếc trong năm 1940. Tuy nhiên, khi Chiến tranh thế giới thứ II nổ ra, các nhà máy của GM được sửa đổi lại để hỗ trợ cho quân đội Mỹ. Các loại khí tài chiến tranh như máy bay, xe tải, xe tăng, súng ống, đạn pháo và những vật dụng khác chiếm sản lượng lớn có giá trị tương đương 12, 3 tỉ đô-la được các nhà máy của GM sản xuất trong suốt những năm sau đó. Khi các hoạt động sản xuất trở lại bình thường vào năm 1946, nhiều công ty chế tạo ô tô mới như Packard, Studebake và Nash đã xuất hiện như nấm mọc sau mưa. Tuy nhiên, hầu hết các công ty này đều không tồn tại được lâu.
Được hỗ trợ với những cải tiến về công nghệ như tay lái trợ lực và thắng trợ lực, cùng với những phát triển về mặt thiết kế (đây là một trong những yếu tố đã góp phần hình thành nên Corvette), GM ghi nhận sự kiện họ đạt mức lợi nhuận một tỉ đô-la lần đầu tiên vào những năm 1950. Một thập niên sau đó, họ đã sản xuất được tổng cộng hơn 100 triệu chiếc xe. Công ty cũng đứng đầu trong lĩnh vực bán các gói phụ tùng xe ô tô vào những năm 1970, dù những đối thủ cạnh tranh đến từ Nhật Bản như Toyota và Nissan đã lần lượt chiếm giữ hạng hai và ba. Khi những công ty này lần đầu tiên vượt qua các công ty ô tô khác của Mỹ xét trên tổng sản lượng vào năm 1980. General Motors đã đáp trả bằng cách kết hợp. Họ ký một bản hợp đồng cùng sản xuất xe Toyota ở California, đầu tư lớn vào Isuzu, và sắp xếp cho Suzuki sản xuất xe hơi nhỏ để bán ở Mỹ.
Mặc dù vậy, trong suốt thập niên 80, thị phần của GM vẫn giảm từ 44% xuống còn 35%. Họ vẫn là nhà sản xuất ô tô lớn nhất thế giới với 700.000 nhân công ở 149 nhà máy tại Mỹ, 13 xưởng sản xuất tại Canada và 29 chi nhánh ở các quốc gia khác. Các khó khăn đã lộ rõ, nhưng đội ngũ quản lý lỗi thời của công ty không biết làm gì để cải thiện tình hình. Dù vài ý tưởng của họ tỏ ra hứa hẹn – như dòng xe Saturn và một chiếc xe chạy điện được gọi là Impact – nhưng các nhà máy không hiệu quả bắt đầu gây thiệt hại, những bản thiết kế xe thiếu đi sự sáng tạo, chất lượng sản phẩm giảm và kết cục tất yếu là người tiêu dùng đã quay lưng lại với công ty.
GM buộc phải đóng cửa các nhà máy để duy trì việc kinh doanh có lãi. Đây là một thảm họa trong lĩnh vực quan hệ công chúng, và Michael Moore đã khai thác rất sâu sắc điều này trong bộ phim "Roger và tôi" ra mắt năm 1989. Bộ phim tài liệu rất có giá trị cũng như nỗ lực của Moore nhằm theo sát các hoạt động của Chủ tịch GM Rogers Smith, đồng thời cho rằng ông này phải chịu trách nhiệm về các hướng đi sai lầm của công ty. Được nhà phê bình nổi tiếng Roger Ebert (đã cho cho bộ phim bốn sao) gọi là "mối thù hài kịch", bộ phim đã khiến cho danh tiếng của GM đi xuống thảm hại.. như mức doanh thu đang suy sụp của họ.
Tuy doanh thu của GM vẫn vượt xa các đối thủ gần nhất của họ nhưng công ty phải gánh chịu những khoản lỗ hàng tỉ đô-la trong các năm 1990 và 1991. Hội đồng quản trị đã cố gắng cải thiện tình hình hình bằng cách bãi chức chủ tịch, tổng giám đốc, phó tổng giám đốc và phó chủ tịch hãng. Jack Smith được chọn làm người nắm giữ vị trí cao nhất trong công ty. Đến năm 1995, ông bắt đầu đảo ngược tình thế. Cùng năm đó, GM ghi dấu mức thu nhập cao nhất trong lịch sử hoạt động của mình.
Cuộc bãi công gây nhiều thiệt hại vào năm 1998 và sự cạnh tranh vô cùng mạnh mẽ của các đối thủ nước ngoài đã khiến thị phần trong nước của GM giảm xuống còn 27, 7% – mức thấp nhất từ thời Sloan còn đương nhiệm. Smith từ chức CEO và chỉ tham gia vào hội đồng quản trị để nhường chỗ cho Wagoner, một người có tài, được đánh giá cao, đã trải qua nhiều vai trò khác nhau tại GM trong suốt 23 năm của cuộc đời 47 năm của ông. Nhiệm vụ của Wagoner lập tức được xác định rõ: Tiếp tục cắt giảm chi phí và nâng cấp các thiết kế xe cho khách hàng ngày nay, và ông phải làm những việc này nhanh nhất có thể.
Năm 2004, GM tái định hướng từ dòng xe sedan gia đình sang các loại xe tải nhẹ để ra mắt vào năm 2006. Dòng xe tải sử dụng công nghệ hybrid này có mức tiêu hao nhiên liệu giảm 25% so với trước.
Mùa hè 2005, GM công bố gắn biểu trưng "Mark of Excellence" lên tất cả các mẫu xe kể từ năm 2006 được tiêu thụ ở thị trường Bắc Mỹ. Đây là một động thái cho thấy GM đang cố gắn kết chặt chẽ tên tuổi của mình với hình ảnh của chất lượng. Đồng thời, GM trở thành nhãn hiệu được ưa thích nhất tại Trung Quốc với các dòng xe Hummer, Buick Sail, Buick Excellence, Cadillac, Chevrolet.. thông qua đối tác liên doanh của họ là Shanghai GM. Họ cũng thành lập một trung tâm nghiên cứu phát triển trị giá 250 triệu đô la tại Thượng Hải để phát triển dự án chế tạo những chiếc xe sử dụng công nghệ hybrid cho tương lai.
Đầu tháng 05/2008, General Motors chính thức công bố khoản lỗ lũy tiến khổng lồ lên tới 3, 25 tỷ USD chỉ trong 3 tháng đầu năm 2008. Điều đáng buồn là một phần lớn trong số tiền lỗ này lại phát sinh từ chính thị trường Mỹ.
Tuy nhiên, General Motors vẫn đang kinh doanh rất tốt tại các thị trường như châu Âu, châu Á và Mỹ-Latin, nhưng thị trường Hoa Kỳ tiếp tục lún sâu trong ảm đạm và suy thoái nghiêm trọng. Chỉ tính riêng tại đây, GM đã lỗ tới 812 triệu USD trong 3 tháng đầu năm khi chỉ đạt tổng doanh thu 24, 5 tỷ USD. Khoản lỗ này gấp gần 4 lần khoản lỗ mà GM phải gánh chịu cách đây đúng một năm, quý I năm 2007 (GM công bố khoản lỗ là 208 triệu USD tại mức doanh thu 28, 1 tỷ USD).
Chiếc Chevrolet Covertte 2009 dự kiến xuất xưởng vào giữa năm 2008. Chiếc xe này có động cơ V8 tên gọi LS9 hoàn toàn mới với công suất lên đến 620 mã lực và tốc độ tối đa theo dự đoán không dưới 320km/h, có thể tăng tốc từ 0-100km/h trong vòng 3 giây.
Liệu Wagoner có thành công và biến con "khủng long" của thời đại công nghiệp này thành người chiến thắng trong kỷ nguyên công nghệ đầy biến động này hay không? Lịch sử có thể đồng tình với ông, nhưng chỉ thời gian mới có câu trả lời chính xác nhất.
House of Morgan lần đầu tiên xuất hiện với tư cách là một tổ chức tài chính đầy quyền lực vào khoảng giữa thế kỷ 19. Họ là biểu tượng đầu tiên trong việc hình thành thế giới tập đoàn như U. S. Steel (Tập đoàn Thép Hoa Kỳ) và General Electric. Họ đã từng là cổ đông chính chi phối ngành đường sắt nước Mỹ và cho chính phủ các nước Pháp, Anh, Mexico và Nga vay mượn hàng triệu đô-la. Họ đã hơn một lần ra tay giúp giữ vững hệ thống tiền tệ Hoa Kỳ khi nó có nguy cơ sụp đổ. Họ đã trải qua cuộc Đại suy thoái, hai cuộc chiến tranh thế giới và những quy định nghiêm ngặt của liên bang – những tác nhân đã buộc họ phải từ bỏ một trong những công việc kinh doanh sinh lợi nhất của mình. Tuy nhi6n, dù là một tập đoàn tài chính hùng mạnh, họ cũng không thể vượt qua khỏi những cơn chấn động lớn đã biến đổi ngành công nghiệp của nó trong những năm gần đây.
Đi ngược lịch sử, J. P. Morgan & Co. Có xuất phát điểm là một ngân hàng thương mại ở London thành lập vào những năm 1830 và nhanh chóng vượt ra khhỏi phạm vi của một công ty tài chính bình thường. Từ trụ sở chính của họ ở phố Wall, New York đến các văn phòng ở hơn 30 quốc gia, công ty được hình thành bởi ba thế hệ nhà Morgan này đã tư vấn tài chính cho những con người xuất chúng và quyền lực nhất hành tinh. Họ đã cam kết tài trợ cho một số các đợt bán chứng khoán và hợp nhất tập đoàn lớn nhất từ trước đến nay. Họ từng là nguồn lực kinh tế chủ yếu cho chính phủ Mỹ, và những thành viên trong dòng họ Morgan được công nhận rộng rãi là những chuyên gia tài chính có sức ảnh hưởng lớn nhất thời nay.
Nhưng điều này không có nghĩa là nhà Morgan luôn luôn được quý trọng. Với lòng tham và sự xảo quyệt ngang bằng, họ được cho là những người thường xuyên dùng nhiều mánh khóe tinh vi để thu lợi trên sự thiệt thòi của người khác. Họ khoe khoang thành quả và sự giàu có của mình một cách lố bịch. Họ có một sự ham thích trơ trẽn đối với những điếu xì gà đắt tiền, những chiếc du thuyền lộng lẫy và những kiệt tác nghệ thuật. Họ xem nền kinh tế Mỹ như sân chơi riêng của họ, cuối cùng thì họ xa lánh cả chính phủ mà họ từng giúp đỡ cũng như những con người đã đem lại sự giàu có cho họ.
John Pierpont Morgan (1837 –1913)
Quan điểm và phương pháp kinh doanh của công ty đã thay đổi rõ rệt trong suốt 50 năm gần đây, nhưng những thay đổi trong thị trường tài chính cuối cùng cũng bị các đối thủ cạnh tranh bắt kịp. Và vào mùa thu năm 2000, Morgan đã công bố việc họ bị mua lại bởi một tên tuổi nổi tiếng khác trong giới ngân hàng – công ty này có nguồn gốc, chứ chưa nói đến ảnh hưởng và tầm quan trọng của nó, còn sâu xa và rộng lớn hơn cả J. P. Morgan & Co.
Năm 1838, một thương nhân người Mỹ tên là George Peabody mở một ngân hàng thương mại ở London. Vài năm sau đó, ông thuê một cộng sự tên là Junius Spencer Morgan, hậu duệ của một gia đình kinh doanh xuất chúng ở New England, người sau này sẽ lên nắm quyền công ty vào năm 1854 và đổi tên nó thành J. S. Morgan & Co. Morgan sau đó đã lãnh đạo công ty trong hơn ba thập niên, giữ vai trò là một kết nối tài chính then chốt giữa Vương quốc Anh và nước Mỹ, và mở đầu cho đường lối kinh doanh trong tương lai của mình với việc cho nước Pháp mượn 50 triệu đô-la trong cuộc chiến tranh Pháp - Nga.
Trước khi chuyển đến Châu Âu, Morgan đã có một cậu con trai. Sau khi theo học nhiều ngôi trường ở Boston, Thụy Sĩ và Đức, chàng thanh niên J. Pierpont Morgan này đã trở về New York làm nhân viên kế toán trong một công ty đại diện cho công ty của cha anh ta. Trong suốt những thập niên 60 và 70 của thế kỷ 19, anh đã làm việc cho một số công ty đầu tư như Drexel, Harjes & Company of Paris. Anh thừa kế công việc kinh doanh của cha mình sau khi ông mất vào năm 1890, rồi chính thức đổi tên công ty thành J. P. Morgan & Company và củng cố lợi tức tại Châu Âu và châu Mỹ của nó. Chỉ vài năm sau, ông cũng đã ghi dấu ấn đầu tiên của mình trong thế giới thương mại, tài chính bằng việc đặt vấn đề bảo trợ cho lượng vàng dự trữ đang cạn kiệt dần của chính phủ Mỹ, đồng thời cứu nguy cho kho bạc quốc gia.
Với trụ sở chính của công ty được đặt tại New York, J. Pierpont bắt đầu biến J. P. Morgan thành một nhà phát triển hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh Hoa Kỳ. Ông bắt đầu với việc tiến hành thống trị ngành công nghiệp đường sắt, sắp xếp một thỏa thuận về cước chuyên chở giữa hai đối thủ lớn nhất – công ty đường sắt New York Central và công ty đường sắt Pennsylvania – sau đó góp phần cải tổ các công ty khác bao gồm Southern, Erie và Northen Pacific. Bù lại, ông nhận cổ phần trong các công ty này và có một chỗ trong hội đồng quản trị, từ đó mở rộng tầm ảnh hưởng cũng như tài sản của mình. Vào năm 1802, ông nắm trong tay khoảng một phần sáu tổng số tuyến đường sắt trên toàn nước Mỹ.
Morgan, với biệt danh là "Sao Mộc" vì sự thống trị cũng như quy mô công ty của mình, đã nhanh chóng bước chân vào các lĩnh vực khác. Ba năm sau khi hỗ trợ về mặt kinh tế cho việc thành lập Công ty Thép Liên bang (Federal Steel) vào năm 1898, ông đã góp một tay trong việc kết hợp hai công ty Edison General Electric và công ty Thomson-Houston Electric lại thành General Electric. Ông góp phần giúp kết hợp nhiều tập đoàn khổng lồ khác lại với nhau, bao gồm cả International Harvester, AT&T, Western Union và Westinghouse.
Đã có những lời chỉ trích rằng những thương vụ như thế được trợ vốn nhiều hơn giá trị thực của nó để Morgan có thể kiếm thêm hàng triệu đô la từ khoản phí đầu tư ngân hàng và lợi tức từ việc góp vốn. Và thông qua những hành động như vậy – được các nhà quan sát thời đó gọi một cách mỉa mai là "Morgan hóa" – Pieront thực sự đã trở thành chủ ngân hàng tư nhân quyền lực nhất nước Mỹ. Nếu John D. Rockefeller và Andrew Carnegie có công trong việc xây dựng lại hệ thống kinh tế vi mô Hoa Kỳ thành sức mạnh công nghiệp hóa, thì có thể nói rằng Morgan là người đã hỗ trợ về mặt tài chính cho sự biến đổi đó. Với vóc dáng mạnh mẽ, cái mũi trâu luôn ửng đỏ và giọng nói oang oang của mình, ông điều hành công việc từ văn phòng bề thế cạnh bên Sàn giao dịch chứng khoán New York, hay từ chiếc du thuyền Cosair dài hơn 90 mét của ông, vốn thường xuyên ra vào cảng New York. Các sở thích cá nhân của ông rất tốn kém, nhưng với tài sản khổng lồ của mình, ông đánh giá tính cách và sự thẳng thắn cao hơn sự giàu có và quyền lực khi chọn đối tác và bạn bè.
Morgan cũng đã có những tính toán sai lầm nghiêm trọng trong kinh doanh, như việc thành lập công ty đầu cơ tàu thuyền Mercantile Marine (sau đó đã thất bại) và bỏ qua sự xuất hiện của xe ô tô (phương tiện này đã đe dọa sự tồn vong của những tuyến đường sắt mà ông sở hữu). Nhưng công ty của ông vẫn tiếp tục phát đạt và giúp ngăn chặn những thảm họa tiềm tàng trong nền kinh tế. Ví dụ như trong suốt thời gian thị trường chứng khoán hoảng loạn vào năm 1907, ông đã thuyết phục các chủ ngân hàng tập hợp một quỹ cứu hộ để phòng ngừa sự sụp đổ của nền tài chính chung. Bước đi này còn thuyết phục chính phủ Mỹ rằng ngân hàng quốc gia phải tránh những sự can thiệp vào các ngân hàng tư nhân trong tương lai, mà nhờ đó mở đường cho việc thông qua Đạo luật Dự trữ Liên bang năm 1913 – cùng năm đó Morgan qua đời tại Rome, Italia.
Con trai của Pieront, J. P. "Jack" Morgan, đã gia nhập vào công ty từ năm 1892 và ngay lập tức nắm quyền với tư cách là một đại cổ đông. Ông tiếp tục hướng công ty theo con đường tương tự trong suốt ba thập niên tiếp theo, trải qua những hỗn loạn kinh tế sau đó gây ra bởi sự thịnh vượng, cuộc Đại suy thoái, và hai cuộc chiến tranh thế giới. Trong suốt thời gian đó, công ty cũng là đại diện tài chính cho chính phủ Pháp và Anh mua hàng tỉ đô-la các thiết bị quân dụng từ các công ty của Mỹ, đồng thời trợ vốn phần lớn cho công cuộc tái thiết sau chiến tranh. Nếu Morgan cha là một chuyên gia tài chính bậc thầy, thì Morgan con cũng là một hình mẫu ngân hàng quan trọng nhất trong thời đại của mình.
J. P. Morgan & Co. Bị đổ lỗi một phần trong sự khiện thị trường chứng khoán sụp đổ vào năm 1929, mà hậu quả là 13 triệu người Mỹ bị mất việc và hàng ngàn công ty đầu tư bị phá sản. Và kết quả là sự ra đời của Đạo luật Ngân hàng năm 1933, hay còn được biết với tên gọi Đạo luật Glass-Steagall. Đạo luật này buộc Morgan và các công ty tài chính khác phải tách riêng các hoạt động ngân hàng và hoạt động chứng khoán. Khi đạo luật mới bắt đầu được áp dụng, Harry, con trai của Jack, đã bỏ công ty cùng với khoảng hai tá nhân viên khác để thành lập ngân hàng đầu tư Morgan Stanley. Hầu hết những người khác vẫn ở lại với công ty, sau đó công ty được cổ phần hóa vào năm 1942.
Năm sau đó, Jack Morgan chết ở Boca Grande, Florida. Một cổ đông tên là Thomas Lamont trở thành chủ tịch, và điều này đã đặt dấu chấm hết cho "triều đại" Morgan: Lần đầu tiên trong gần một thế kỷ, không còn một thành viên nào của gia đình Morgan lãnh đạo tập đoàn này.
Để cạnh tranh hiệu quả hơn trong lĩnh vực cho vay, Tập đoàn Morgan đã sát nhập với một ngân hàng thương mại lớn khác vào năm 1959. Trong hơn một thập niên sau đó, họ bắt đầu bảo hiểm chứng khoán ở Châu Âu, nơi mà những quy định ngân hàng vẫn còn chưa khắt khe lắm, nhưng vẫn mơ ước trở lại với việc kinh doanh ở quê nhà.
Một năm sau khi phát triển một chương trình đột phá mà nhờ đó chính phủ Mexico có thể tổ chức lại số nợ bằng cách phát hành trái phiếu (chương trình này sau đó cũng được áp dụng để giúp Nga và các nước đang phát triển khác), ước mơ của họ đã trở thành hiện thực. Cục Dự trữ Liên bang Mỹ đã rút lại lệnh cấm và vào năm 1989 J. P. Morgan lại được tham gia vào lĩnh vực tài trợ công ty. Công ty nhanh chóng quay lại đường đua, và cổ phiếu của họ đạt giá trị cao nhất trong số tất cả các ngân hàng trên toàn nước Mỹ.
Trong suốt thập niên 90, Morgan thúc đẩy hướng bảo hiểm kinh doanh ở Mỹ đồng thời mua lại 45% cổ phiếu của công ty đầu tư American Century. Bước đi này đã làm tăng tổng thu nhập của công ty, nhưng họ vẫn chỉ được xếp hạng ở nửa dưới trong số các công ty bảo hiểm có cổ phần ban đầu và các thỏa thuận thương mại hấp dẫn khác. Morgan đã đáp trả bằng cách thuê nhiều chuyên gia để tập trung vào lĩnh vực viễn thông, công nghệ cao, và các công ty Internet, đồng thời mở ra một bộ phận gọi là LabMorgan để phát triển các dịch vụ thương mại điện tử. Họ cũng bổ sung các sản phẩm mở rộng cơ sở nền tảng của mình trong số những khách hàng ít giàu có hơn.
Trong khi bước đi này mang đến một hướng kinh doanh mới đáng ghi nhận, công ty cũng chứng tỏ là mình không đáp ứng được nhu cầu của ngành công nghiệp đang định hình lại một cách đột ngột của mình. Và vì vậy, vào tháng 9 năm 2000, họ chấp nhận để Tập đoàn Chase Manhattan mua lại với giá khoảng 31 tỉ đô-la. Chase, được thành lập vào năm 1799, đã cố gắng biến mình thành một tập đoàn tài chính khổng lồ trên thế giới trong lĩnh vực ngân hàng thông qua các thương vụ sáp nhập và mua lại công ty khác. Với đối tác mới này, họ trở thành tập đoàn lớn thứ hai trong ngành.
Trụ sở Tập đoàn tài chính JP Morgan tại New York
House of Morgan nguyên bản giờ đây đã chính thức ngừng hoạt động. Nhưng tập đoàn thay thế nó được đặt tên là J. P. Morgan Chase – để phản ánh truyền thống đáng tự hào mà tập đoàn mới này thừa hưởng.
Khi các đại biểu xuất hiện tại các Hội nghị Hiệp thương bầu cử tổng thống của hai đảng Cộng hòa và Dân chủ vào tháng 08 năm 2000, họ được chiêm ngưỡng (cùng với những thứ khác) bằng một màn trưng bày hiếm thấy về sự sang trọng của tàu hỏa. Với 25 toa tàu cổ – được tân trang lại một cách rực rỡ để xứng đáng với niềm kiêu hãnh khi đường sắt được chọn làm phương tiện di chuyển được ưa chuộng nhất của người Mỹ – nằm ngay bên cạnh hai sảnh hội nghị. Hai hay ba lần mỗi ngày, các đại biểu được chọn sẽ được mời lên những chiếc xe lửa ở Heritage Fleet, nơi trưng bày những giải thưởng của Union Pacific về vận chuyển hành khách bằng đường sắt, để tham quan. Họ được giới thiệu toa ăn với những chiếc khăn trải bàn màu trắng tao nhã cùng với những bông hoa được cắt tỉa cẩn thận; những toa xe có bar rượu với nét nổi bật là những giá để ly được gắn vào mỗi ghế ngồi; những toa xe với mái vòm - một phòng khách sang trọng với trần rất lớn; và cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng, toa xe chính trị, từng được sử dụng bởi các chính trị gia trước Thế Chiến I khi họ sử dụng trên đường vận động bầu cử.
Từ lâu Union Pacific đã không còn mở các tuyến đường chở khách nữa mà chuyển sang vận chuyển hàng hóa (như gỗ và than) suốt 60.000 km đường sắt xuyên 23 bang đến tận biên giới Canada và Mexico. Nhưng công ty đường sắt lớn nhất Bắc Mỹ vẫn thích trưng bày những kỷ vật từ những ngày đầu Quốc hội Mỹ cho phép họ xây dựng tuyến đường sắt xuyên lục địa đầu tiên của quốc gia. Khi những con bu lông tượng trưng được xiết chặt sau đó bảy năm để đánh dấu sự hoàn thành của tuyến đường sắt này, thời kỳ vàng son của ngành đường sắt và của Union Pacific mới thực sự bắt đầu.
UP đã sẵn sàng, cũng như các thợ mỏ tràn trề hy vọng và những người tiên phong đã đổ xô đến vùng đất miền Tây bao la và đầy hứa hẹn. Trước khi thế kỷ 19 kết thúc, công ty đã mua lại vài tuyến đường sắt cạnh tranh, mở rộng liên kết xuyên suốt các phần phía tây nước Mỹ, hình thành một công ty than, trải qua những lần phá sản và thay đổi chủ sở hữu với một thương vụ mua bán có giá 110 triệu đô-la. Nhiều thay đổi nữa đã xảy ra sau đó trong những năm 1900, nhưng UP đã gây dựng được tài sản của mình: Một hệ thống đường sắt chuyên chở người và hàng hóa xuyên suốt quốc gia đang phát triển – một tài sản đáng chú ý bất cứ khi nào những con người đầy quyền lực tập hợp lại với nhau như tại Hội nghị Hiệp thương Chính trị của các Đảng tại Philadelphia (Đông Bắc) và Los Angeles (Tây Nam) vào năm 2000.
Năm 1862, Abraham Lincoln thông qua Đạo luật Đường sắt Thái Bình Dương để nối liền bờ Đông và vùng trung tâm Bắc Mỹ với khu vực bờ Tây đang tăng trưởng mạnh. Cùng với một mục đích khác là mở đường buôn bán với Châu Á, điều này dẫn đến sự ra đời của một bản tuyên bố của Quốc hội, hình thành hai công ty đường sắt tư nhân – Union Pacific và Central Pacific (CP) – và giao cho các công ty này nhiệm vụ vượt qua sự hoang dã mênh mông đã ngăn cách Hoa Kỳ đến với tương lai rực rỡ của mình. Thực tế, công việc đã bắt đầu từ trước trên những tuyến đường sắt mà sau này đã trở thành một phần của UP và CP. Nhưng đây là một sự khởi đầu vĩ đại. Cả hai công ty đã đưa đường sắt đến những vùng đất nguy hiểm và khắc nghiệt nhất trên bề mặt trái đất, trải dài trên 1.700 dặm đất hoang từ Omaha đến Sacramento để tạo xương sống mới của nước Mỹ.
Tuyến đường phía Đông từ California được xây dựng bởi Central Pacific và họ đã lên một kế hoạch rất chu đáo cho tuyến đường sắt băng qua những địa hình đầy thách thức. Còn tuyến đường sắt phía Tây từ Nebraska được xây dựng bởi Union Pacific, theo lộ trình thiết thực cho nền chính trị đi qua thung lũng sông Platte, như đã định trước bởi Quốc hội Mỹ. Điểm gặp nhau cuối cùng của cả hai là Salt Lake, tại một vị trí ở phía đông bắc thành phố đã được chọn làm nơi kết nối thực sự. Công việc sau đó tỏ ra khó khăn hơn nhiều so với dự đoán. Nguời ta cần đến 6 năm cùng với 20.000 nhân công làm việc cật lực để hoàn tất công trình – hầu hết nguồn nhân công được nhập vào từ Trung Quốc và châu Âu. Sa mạc nóng bỏng và những ngọn núi cao 8.000 feet (khoảng 2.400 m) làm cho công việc trở nên khó khăn hơn, bên cạnh thú dữ và người da đỏ (mà cả hai, người và thú, đều cảm thấy khó chịu bởi sự xâm phạm đầy đe dọa ngay trên mảnh đất ngàn đời của họ bởi những đám người xa lạ và hàng tấn sắt thép và tiếng nổ đi kèm). Nhiếp ảnh gia người Mỹ Andrew J. Russell đã ghi lại quá trình xây dựng con đường này bằng hình ảnh. Tuy nhiên, cho đến nay người ta vẫn còn thắc mắc về số người đã chết trong suốt quá trình hình thành tuyến đường sắt này cũng như chi phí thực của dự án rốt cuộc là bao nhiêu.
Trên thực tế, những rắc rối đã xuất hiện ngay từ ban đầu. Union Pacific động thổ và thiếu kinh phí trầm trọng, cứ như cuộc nội chiến đã bắt đầu. Sự không chắc chắn và thiếu thốn tiền bạc đã trì hoãn tiến độ thi công của công trình cho đến khi hai anh em giàu có ở Boston là Oakes và Oliver Ames đã dùng danh tiếng của mình (cùng với khoảng một triệu đô-la) để vực dậy công trình này. Trong khi tuyến đường của Central Pacific đã vượt qua vùng hoang mạc Sierra Nevadas đầy khó khăn, cuối cùng UP cũng có thể bắt đầu thi công dưới sự cố vấn và giám sát của Thomas C. Durant – nhưng cũng không phải là không có những lời than phiền. Khó khăn là điều không thể tránh khỏi trong những dự án như thế này, một dự án cần đến 40 xe chở nguyên vật liệu cho mỗi dặm đường sắt được lắp đặt. Việc giải quyết tiền công một cách thỏa đáng cho lao động nhập cảng và cựu quân nhân làm việc quần quật suốt ngày với cuốc và xẻng, mà họ chỉ được trả 1 đô-la cho mỗi 12 đến 16 giờ làm việc một ngày, 7 ngày một tuần cũng là một vần đề lớn đối với các nhà quản lý dự án.
Bất chấp những khó khăn như vậy, từng nhóm thi đua vẫn hướng về điểm hẹn gặp là Promontory Submit ở thung lũng Salk Lake tuyệt đẹp của bang Utah. Người đầu tiên đến đích sẽ giành quyền xây dựng nhà ga xe lửa và nắm bắt việc kinh doanh trong tương lai, cùng với 6.400 mẫu Anh (khoảng 2.560 hecta) đất công (được tăng lên gấp đôi sau này). Họ cũng được phép vay một khoản tiền khá lớn là 48.000 đô-la cho mỗi dặm đường sắt mà Quốc hội đã dành ra trong bản tuyên bố ban đầu. Khi mọi việc sắp đến hồi kết thúc, những chiếc xe lửa sáng bóng chở các viên chức lãnh đạo công ty và các quan chức chính phủ cùng đổ về điểm hẹn. Và vào ngày 10 tháng 10 năm 1869, sự kết nối đã được đánh dấu bằng động tác xiết hai con bu-lông đặc biệt: Một chiếc bằng bạc được vặn chặt bởi Durant, còn chiếc bằng vàng bởi nhà tài trợ chính của Central Pacific là Leland Stanford. Một điện báo viên của Western Union đã gửi đi tin báo "hoàn tất" cho người dân cả nước đang chờ đợi, và hành trình từ New York đến San Francisco đã từng mất 6 tháng bằng xe ngựa giờ đây chỉ cần 10 ngày với tuyến đường sắt mới vừakhai trương.
Một bộ phận công nhân cũ vẫn ở lại với đường sắt để tham gia mở rộng các nhánh đường sắt. Những người khác định cư ở các thị trấn, các nông trại và nông trường xuất hiện như nấm sau mưa ở những vùng đất bất ngờ có tuyến xe lửa đi qua. Những nhóm khác thì tham gia các cơn sốt vàng ở California và Colorado vào những năm 1870, mà giờ đây lại có thêm những người dân miền Đông đầy hy vọng được mang đến vùng đất mới trên những chiếc xe lửa. Nhưng thành công của UP vẫn còn khá xa vời, đơn cử như sau vụ tai tiếng năm 1872 đã nhận chìm Durant và các nhà lãnh đạo khác. Họ đã rút ruột hàng triệu đô-la qua một công ty xây dựng ma có tên gọi là Credit Mobilier of America và nắm giữ tài sản của UP trong vòng 5 năm. Sự gian lận này, cùng với những thiệt hại tài chính khác liên quan đến việc quản lý, đã đẩy Union Pacific đến bờ vực của phá sản. Vào năm 1893, họ bị buộc phải đưa vào diện bị quản lý tài sản, và kéo dài trong vòng 4 năm cho đến khi bị mua lại với giá 110 triệu đô-la bởi một nhóm các nhà đầu tư và được tổ chức lại thành Công ty Đường sắt Union Pacific ở Utah. Sau đó, dưới sự điều khiển của Edward H. Harriman, những hoạt động nghiêm túc nhằm cứu vãn công ty – như mua những toa tàu mới, thay những chiếc cầu cũ, và tăng chiều dài đường sắt – được thực hiện. Cuối cùng, công ty trở lại ổn định về tài chính.
Trong suốt thập niên trước, UP đã dẫn đầu thời đại của mình một cách đáng chú ý bằng cách lợi dụng các thương vụ sáp nhập và mua lại để mở rộng tầm hoạt động. Không phải tất cả những bước đi này đều mang lại hiệu quả ngay lập tức, nhưng tất cả đều cung cấp những tuyến đường liên kết mới và mạnh mẽ đến mọi vùng trên toàn nước Mỹ. Cũng trong thời gian đó, dịch vụ hành khách cao cấp hình thành và người Mỹ trở nên say mê với xe lửa. Không bao lâu sau khi những chiếc đầu máy xe lửa mạnh mẽ và các công trình cơ sở hạ tầng được cải thiện (cho phép xe lửa rẽ dễ dàng ở các khúc cua) được ra mắt, UP lợi dụng trạng thái cân bằng tài chính mới để bổ sung thêm công ty con đầu tiên của mình: Công ty than Union Pacific. Những quyết định mở rộng kinh doanh như vậy đã trở thành mục tiêu hoạt động của công ty trong nhiều năm liền.
Trong thế kỷ 20, UP tiếp tục mua lại các đối thủ cạnh tranh như đối tác cùng xây dựng tuyến đường sắt liên lục địa cũ của họ, Central Pacific. Họ cũng bước sang các lĩnh vực kinh doanh khác như hình thành công ty Pacific Fruit Express vào năm 1906 và mở cửa khu du lịch Valley Resort vào năm 1936 (nơi họ phát minh ra cáp treo chuyên chở du khách chơi trò trượt tuyết). Trong suốt hai cuộc chiến tranh thế giới, UP đã vận chuyển hàng tiếp tế và nhân lực đến các cảng của Mỹ để từ đó chuyển đến các vùng chiến sự. Giai đoạn giữa hai cuộc chiến, họ chiến đấu với một trào lưu mới của những chiếc xe hơi và xe tải bằng cách gia tăng hiệu quả và nâng cấp trang thiết bị. Cuộc nâng cấp đáng kể nhất là vào những năm 1930 có tên gọi "Thành phố của Salina", đầu máy xe lửa tối tân tốc độ cao chạy bằng dầu diesel được trang bị cho những chuyến xe lửa đường dài, những toa nằm đầy đủ tiện nghi như toa ăn có máy lạnh với đồ dùng bằng sứ, bạc đắt tiền, và vải lanh được lắp vào.
Người Mỹ tận hưởng những tiêu chuẩn dịch vụ như vậy trong vòng gần bốn thập niên, nhưng rồi mọi việc không còn được như trước nữa. Số hành khách đột ngột giảm bớt sau Chiến tranh Thế giới thứ II khi các quân nhân mua xe hơi để lái đi nghỉ mát trên hệ thống đường bộ vừa mới được cải thiện. UP đáp trả bằng việc xây thêm nhiều tuyến xe lửa mở rộng các dịch vụ khác. Vào năm 1969, họ thành lập Tập đoàn Union Pacific như một công ty chính vận hành tuyến đường sắt cũng như hai công ty khác (Overnite Transportation và Union Pacific Technologies). Một năm sau, chiếc xe lửa chở khách mái vòm lừng danh thực hiện chuyến đi cuối cùng của nó. Vào năm 1971, dịch vụ vận chuyển hành khách của UP đã kết thúc hoàn toàn khi Đạo luật dịch vụ quốc gia chuyên chở hành khách bằng đường sắt được đưa vào áp dụng và hầu hết dịch vụ hành khách còn lại của cả nước đều chuyển sang sử dụng Amtrak.
Mạng lưới đường sắt liên bang của Union Pacific
Trong những năm sau đó, Union Pacific đã phải đấu tranh chống lũ lụt, những tai nạn, và những quy định liên bang khi họ tập trung lại vào hướng kinh doanh chính là ngành đường sắt. Vào năm 1999, lầu đầu tiên, tất cả các "nhóm sản phẩm" của họ đã vượt qua mức 1 tỉ đô-la doanh thu. Hàng tỉ tấn xe hơi, hóa chất, than, ngũ cốc, gỗ và nhiều loại hàng tiêu dùng mà họ chuyên chở đã giúp họ phát triển ngày càng mạnh mẽ để phục vụ khách hàng tốt hơn với giá thành thấp hơn. Tuy nhiên, họ vẫn không thể cưỡng lại việc trưng bày những kỷ vật từ những ngày vinh quanh khi còn là xelửa chở khách – như cuộc trưng bày tại Hội nghị Hiệp thương bầu cử tổng thống Hoa Kỳ vào mùa hè năm 2000.
7909
15
