50 công ty làm thay đổi thế giới - Howard Rothman

10. WAL-MART

Giàu nhất nhờ bán hàng rẻ nhất​

Bấm để xem

Tóm lược:

Người sáng lập: Sam Walton

Logo:

​

Vị trí trong nền kinh tế Mỹ: Hạng 01 (Fortune 500 – năm 2007)

Nét đặc trưng: Đánh cuộc sử dụng các bước cải tiến trong hoạt động kinh doanh bán lẻ vào địa vị thống trị toàn cầu

Sản phẩm chính: Sản phẩm tơ lụa, hàng gia dụng, hàng điện tử, tạp hóa

Doanh thu: 351, 14 tỉ đô-la (2007) - Lợi nhuận: 11, 28 tỉ đô-la (2007)

Số nhân viên: 1.140.000 người

Đối thủ chính: Costo Wholesale, Kmart, Target

Chủ tịch kiêm CEO: H. Lee Scott Jr.

Trụ sở chính: Bentonville, Arkansas

Năm thành lập: 1962

Web site: www. Wal-mart.com

Năm 2007, Wal-Mart được xếp hạng 1 trong danh sách Fortune – 500 của Forbes. Thực ra, câu chuyện của Wal-mart bắt đầu từ giữa thế kỷ trước, khi cửa hàng 5 xu và 1 hào (five-and-dime) đầu tiên của đôi vợ chồng Sam Walton và Helen Walton ra đời.

Thế rồi, vào nột ngày mùa thu khô và lạnh của năm 1983, chỉ có khoảng.. 9.300 người dân thị trấn Bentonville, Arkansas tụ họp lại để nâng cốc chúc mừng những người láng giềng làm ăn phát đạt của mình. Đó là ngày họ thể hiện niềm cảm kích đối với Sam và Helen Walton. Một cuộc diễu hành náo nhiệt với những đoàn người và xe rước được tổ chức để ca ngợi những người con của địa phương đã thay đổi hướng đi của ngành kinh doanh bán lẻ cũng như thành phố quê hương họ. Chân dung của họ xuất hiện

Ở khắp mọi nơi. Tờ báo địa phương đã cho in một ấn bản kỷ niệm đặc biệt. Tổng thống Reagan gọi điện thoại chúc mừng. Và gia đình Walton đã hòa mình vào lễ hội từ vị trí duyệt binh trên phố chính, ngay đối diện nơi họ đã mở cửa hàng five-and-dime đầu tiên vào năm 1950.

Helen Walton (1920 – 2007) và Sam Walton (1918 – 1992)​

Dĩ nhiên mọi việc diễn ra rất suôn sẻ trong suốt ba thập niên kế tiếp với Sam Walton cũng như chuỗi cửa hàng hạ giá Wal-Mart mà ông đã sáng lập ra sau này. Ông được xem như ông vua của ngành kinh doanh bán lẻ. Và chỉ trong vòng hai năm, tạp chí Forbes đã tuyên bố ông là người giàu nhất nước Mỹ.

Nhưng sự khởi đầu của Wal-Mart cũng có thể đã khiến Walton tự hỏi không biết mình đã đi đúng con đường sự nghiệp hay chưa. Cũng đúng vào năm ông động thổ cửa hàng hạ giá Wal-Mart đầu tiên ở Rogers, Arkansas, thì ba chuỗi cửa hàng lớn khác - là Kmart, Woolco và Target – cũng khai trương. Và khi Walton khai trương cửa hàng thứ hai của ông ở gần Harrison, số dưa hấu chứa đầy hai xe tải đang trưng bày ở dọc vỉa hè đã nổ dưới cái nóng của mùa hè - báo hiệu một điềm chẳng lành.

Mặc dù vậy, Walton vẫn đứng vững và tầm nhìn của ông đã chứng tỏ sự thành công rất lâu trước khi ông qua đời vào năm 1992 ở tuổi 74. Vào thời điểm chuyển giao thế kỷ, Wal-mart đang kinh doanh mọi thứ có thể bán được trong các siêu thị của mình, từ dụng cụ và trang phục thể thao cho đến đồ gia dụng và tạp phẩm. Ba loại siêu thị (cửa hàng hạ giá truyền thống, siêu cửa hàng, và cửa hàng cho thành viên) đã có mặt ở khắp mọi nơi với khoảng 4.000 địa chỉ trên tất cả 50 bang của Mỹ và 9 quốc gia trên thế giới từ Canada cho đến Trung Quốc cùng với một website còn mới mẻ nhưng ẩn chứa tiềm năng to lớn, sự kết hợp vững chắc này đã đưa Wal-Mart trở thành công ty bán lẻ số một thế giới.

Trong khi có một vài người chỉ trích rằng Wal-Mart đang tiêu diệt những siêu thị qui mô nhỏ, nhưng họ đã làm được rất nhiều điều để giúp đỡ những người dân địa phương và các nhân viên. Và dù mọi chuyện có đi theo chiều hướng nào, thì Wal-Mart cũng đã thay đổi bộ mặt của ngành kinh doanh bán lẻ.

Dường như sứ mệnh của Samuel Moore Walton là tạo ra những điều vĩ đại. Là con trai của một nhà môi giới cầm cố trang trại, ông là hướng đạo sinh cấp Đại bàng (Eagle) trẻ nhất trong lịch sử vùng Missouri. Ông cũng là chủ tịch hội học sinh khi còn học trung học, đồng thời là tiền vệ trong đội bóng bầu dục vô địch của bang. Khi còn là một cậu bé, ông đã từng mơ ước trở thành tổng thống Mỹ. Đến khi trưởng thành, ông muốn có bằng cử nhân quản trị kinh doanh từ ngôi trường Wharton danh tiếng. Tuy nhiên, những khó khăn về mặt tài chính đã buộc ông phải suy nghĩ lại, và ba ngày sau khi tốt nghiệp Đại học Missouri vào năm 1940, ông đã chấp nhận vị trí thực tập quản lý tại cửa hàng J. C. Penney ở Des Moines, Iowa.

Công việc này rất vất vả và lương chỉ khoảng 75 đô-la một tháng, nhưng thách thức và tiềm năng đã thuyết phục Walton ngay từ đầu rằng kinh doanh thương mại nói chung và kinh doanh bán lẻ nói riêng chính là con đường tương lai của ông. Thậm chí, ông còn thấy tự tin hơn khi người sáng lập ra chuỗi cửa hàng, James Cash Penney một ngày nọ đã ghé ngang chỗ ông làm việc và đích thân dạy chàng trai trẻ cách buộc một gói hàng sao cho tiết kiệm dây và giấy gói nhất. Cả hai bài học về một ban quản lý không chỉ biết chỉ tay năm ngón, và tinh thần tiết kiệm trong tập thể đã gây ấn tượng lớn đối với Walton. Những bài học này theo ông suốt đời.

Walton rời bỏ thế giới kinh doanh trong một thời gian ngắn vì phải làm nghĩa vụ trong quân ngũ. Sau khi xuất ngũ vào năm 1945, ông mua lại cửa hàng tạp phẩm Ben Franklin ở Newport, Arkansas. (Sau này ông nói rằng mình muốn mở một cửa hàng ở St. Louis, nhưng Helen vợ ông không chịu dời đến một thị trấn có hơn 10.000 dân). Walton nhanh chóng trở thành một thương gia tuyệt với của thị trấn nhỏ này, đáp ứng được những sở thích và nhu cầu đặc biệt của những người dân địa phương. Cùng lúc đó, ông bắt đầu tìm kiếm những nguồn hàng trong vùng có giá rẻ hơn nguồn hàng hiện thời của ông. Sau khi làm việc cả ngày ở cửa hàng, ông buộc một chiếc xe rơ-moóc vào ô tô và lái xuyên qua địa phận bang Tennessee và Missouri để tìm kiếm những sản phẩm mà khách hàng của ông mong muốn. Sau đó ông bán chúng với giá rẻ nhất có thể, và nhanh chóng bán sạch hàng hóa của mình.

Dĩ nhiên Walton cũng đã nhận thức được sự cần thiết của việc hạ giá: Bằng cách giảm giá, doanh số và lợi nhuận đã tăng vụt. Những người ở Ben Franklin không thích điều này, nhưng khách hàng thì chắc chắn là có. Chỉ trong vòng chưa đến 5 năm, cửa hàng của Walton đã là một thành quả tuyệt vời. Tuy nhiên, người chủ mặt bằng nơi Walton thuê đã quyết định rằng đó là một nơi lý tưởng cho công việc kinh doanh của con trai ông ta, và ông này đã từ chối cho Walton tiếp tục thuê cửa hàng. Lúc này, Walton không còn nơi nào để đi trong ngôi làng nhỏ này, ông buộc phải bán xới tất cả và bắt đầu lại từ đầu ở một nơi khác. Ông đến thị trấn Bentonville - một thị trấn còn nhỏ bé hơn thị trấn trước, như ông đã lưu lại trong trí nhớ - bởi vì nơi đây tạo cơ hội cho ông tiếp cận mùa đi săn của cả bốn bang.

Trong khoảng thời gian này, ông đọc được về hai cửa hàng "tự phục vụ" giảm giá ở Minnesota, và sau khi ghé thăm những nơi đó, ông đã quyết định rằng cửa hàng mới của ông ở Bentonville cũng sẽ có những kệ hàng hóa với quầy thu ngân ở phía trước. Ông gọi nó là cửa hàng Five and Dime của Walton, và tung ra những đợt khuyến mãi đặc biệt, ví dụ như một tá kẹp áo chỉ có giá 9 cent. Những khách hàng hổ hởi kéo đến từ ngày đầu tiên khai trương, và không hề có dấu hiệu sẽ giảm trong những ngày kế tiếp.

Vào năm 1960, Walter và em trai mình, James L. "Bud" Walton, đã sở hữu 15 cửa hàng như vậy, kiếm được 1, 4 triệu đô-la tổng doanh thu hàng năm. Nhưng Sam - như Walton vẫn thích được gọi như vậy – vẫn chưa thỏa mãn và bắt đầu xem xét những cách thức mới để mở rộng mô hình kinh doanh. Ông nhận thấy có một trong số những cửa hàng hạ giá bất ngờ nổi lên trong khu vực nội thành bằng cách bán nhiều loại hàng hóa với giá rẻ hơn tất cả các đối thủ cạnh tranh khác. Khi một trong số đó bắt đầu mở rộng đến nơi ông sinh sống ở Arkansas, Walton biết rằng mình phải hành động ngay. Và vào ngày 2 tháng 7 năm 1962 – ở tuổi 44 – ông cho khai trương cửa hàng Wal-Mart số 1 ở Rogers.

Mọi người đều cho rằng giấc mơ đem loại hình bán hàng hạ giá đến những thị trấn nhỏ, hẻo lánh của ông là điên rồ. Ông và Helen buộc phải cùng ký vào tất cả các giấy vay tiền, thế chấp căn nhà và tài sản của họ để bảo đảm. Nhưng ý tưởng này rất được ưa chuộng. Trong vòng 5 năm, ông đã có 19 cửa hàng như vậy, bao gồm cả cửa hàng cũ của ông ở Newport (nơi mà cửa hàng Ben Franklin của con trai ông chủ cho thuê mặt bằng dạo ấy đã đóng cửa). Ngược lại, Kmart mở 250 cửa hàng vào cùng thời gian đó, nhưng họ kiên quyết bỏ qua những thị trấn với dân số ít hơn 50.000 người, tạo cơ hội cho Wal-Mart thoải mái khai thác khu vực của mình.

Walton tập trung áp dụng những gì ông đã học được trong suốt hai thập niên đã qua. Mỗi cửa hàng đều phục vụ sở thích của người dân địa phương và đề cao những loại hàng hóa sản xuất trong vùng. Tất cả đều tôn vinh các thành tựu của thành phố quê hương và hỗ trợ các hội từ thiện lân cận. Các nhân viên được gọi là "cộng tác viên" và được đề nghị các kế hoạch chia sẻ lợi nhuận rất hào phóng. Những người mua hàng được tiếp đón nồng hậu mỗi khi ghé đến cửa hàng. Kiến trúc xây dựng được xếp thứ yếu; sự đa dạng của hàng hóa là điều quan trọng nhất. Và nhất là, giá cả ở các cửa hàng này hầu như không thể thấp hơn được nữa. Đó là mô hình đã giúp Wal-Mart trở nên ngày càng thịnh vượng. Vào năm 1970, Wal-mart được cổ phần hóa.

Lợi nhuận ngày càng tăng đã thúc đẩy sự phát triển của công ty sang một giai đoạn mới. Họ đã bỏ tiền xây dựng một hệ thống tự phân loại và phân phối, mang hàng hóa đến cho những nơi xa xôi hẻo lánh mà các nhà cung cấp truyền thống không thể đến được. Công ty cũng làm cho những người sáng lập ra nó trở nên vô cùng giàu có, nhưng không làm thay đổi đáng kể những giá trị hay kế hoạch của họ. Giống như ông chủ cũ James Cash Penney, Walton cố gắng đến thăm mỗi cửa hàng ít nhất một lần trong năm. Và ngay cả khi ông còn mua cả một chiếc phi cơ riêng để làm việc đó (do ông tự lái), ông vẫn lái chiếc xe chở hàng Ford quanh thị trấn Bentonville. Ông đã từng hỏi: "Tôi nên chở những con chó của tôi đi lòng vòng bằng gì đây, một chiếc Rolls-Royce ư?".

Vào thập niên 80, Wal-Mart bắt đầu thực hiện việc vi tính hóa khâu bán hàng và kho hàng, làm cho công việc trở nên ngày càng hiệu quả. Họ đã trở thành một nỗi ghen tị của nền công nghiệp bán lẻ. Mặc dù vậy, Walton vẫn bám sát từng khía cạnh trong hoạt động kinh doanh của công ty. Ông vẫn đội chiếc nón Wal-Mart, đeo bảng tên và đi từ cửa hàng này sang cửa hàng khác, khích lệ các cộng tác viên với bài cổ vũ nổi tiếng của mình (Cho tôi chữ W.. Cho tôi chữ A.), hỏi han họ về giá cả cũng như phần trăm doanh thu. Nếu một đối thủ cạnh tranh khai trương một cửa hàng gần đó, ông liền bỏ chiếc nón và bảng tên ra, và đi kiểm tra cửa hàng này ngay. Thông thường, ông thường chiêu đãi các nhân viên một giờ ăn trưa. Thậm chí có một lần, ông còn đem theo rất nhiều bánh rán đến trung tâm phân phối của công ty vào lúc 2: 30 sáng, để chiêu đãi những công nhân ca đêm ở bãi chất hàng.

Walton được xem là người giàu nhất nước Mỹ lần đầu tiên vào năm 1985. Tuy nhiên, ông ghét danh hiệu đó đến nỗi ông đã chia hàng tỷ đô-la của ông cho các thành viên trong gia đình. Thứ duy nhất có thể khuất phục tinh thần làm việc không biết mệt mỏi của ông là căn bệnh ung thư xương, nó đã thật sự khiến ông gục ngã, chỉ một tháng sau khi Tổng thống Bush cha trao tặng ông Huy chương Tự do của Tổng thống. Bush đã gọi ông là "một người Mỹ tiêu biểu cho tinh thần doanh nhân và là mẫu mực cho giấc mơ Mỹ."

Ngày 05/04/1992, Sam Walton nhận Huân chương Tự do của Tổng thống – Phần thưởng cao quý nhất của nước Nhà nước Mỹ dành cho công dân Mỹ.​

David Glass thay vị trí của Sam Walton làm Chủ tịch Hội đồng Quản trị vào đầu năm 2000, Glass đã mang đến một nguồn năng lượng mới cho công ty thông qua việc bổ sung thêm hàng trăm siêu cửa hàng (kết hợp cửa hàng tạp phẩm với cửa hàng hạ giá). Ông cũng mở rộng khái niệm cửa hàng chỉ dành riêng cho thành viên câu lạc bộ Sam từ năm 1983. Ông củng cố vị trí thứ hai trong danh sách Fortune 500 của Wal-Mart bằng cách mở rộng hoạt động kinh doanh ra nước ngoài. Wal-Mart hiện là công ty bán lẻ hàng đầu ở Canada và Mexico, cũng như ở Mỹ.

Thành công đầy ấn tượng của Wal-Mart thật sự vẫn còn tiếp tục bởi vì họ vẫn bám sát với những nguyên tắc nền tảng đã được đặt ra bởi người sáng lập huyền thoại của mình.

Cửa hàng 5 xu – 1 hào đầu tiên của đôi vợ chồng Walton tại Bentonville, Arkansas, ngày nay​

Dưới đây là 10 qui tắc mà Sam Walton luôn theo đuổi để biến Wal-Mart thành một tập đoàn có doanh thu hơn 350 tỉ đô la (2007) :

1- Qui tắc 1: Giữ vững đường hướng kinh doanh.

2- Qui tắc 2: Chia sẻ lợi nhuận với nhân viên và đối đãi họ như những cộng sự thật sự.

3- Qui tắc 3: Thúc đẩy và tạo điều kiện thăng tiến cho nhân viên.

4- Qui tắc 4: Bảo đảm truyền đạt mọi thông tin đến từng nhân viên.

5- Qui tắc 5: Đánh giá và cảm ơn những gì nhân viên đã làm.

6- Qui tắc 6: Mừng chiến thắng/ thành công.

7- Qui tắc 7: Lắng nghe nhân viên.

8- Qui tắc 8: Đáp ứng hơn cả mong đợi của khách hàng.

9- Qui tắc 9: Kiểm soát chi phí tốt hơn việc lao vào cạnh tranh.

10- Qui tắc 10: Hãy lội ngược dòng (tạo sự khác biệt).

Họ đã nói về Sam Walton:

"Sam Walton đã cống hiến, nhiều nhất và sâu sắc nhất, cho nhân viên của mình.

Ông nổi tiếng vì sở thích tự lái xe đi khắp mọi nơi, ông có thể bất ngờ ghé thăm một cửa hàng nào đó và tạo ra những giây phút thư giãn thật vui nhộn.. Nhờ Sam Walton, nhân viên của Wal-Mart có thể tự tin và tự hào mua sắm ngay tại Wal-Mart của mình.. Ông đã biến nước Mỹ giàu thành thị – nghèo nông thôn thành một quốc gia dung hòa về thu nhập, nơi mọi người đều có cơ hội mua sắm ngang bằng trong chuỗi siêu thị của ông. Nếu bạn đã từng sống trong tầng lớp những người nghèo của sự phân hóa ấy, bạn sẽ thấy Walton là một con người vĩ đại."

- Dana Blankenhorn

--Còn nữa--

 

11. GENERAL ELECTRIC

Mang lại sự tiện nghi cho cuộc sống​

Bấm để xem

Tóm lược:

Người sáng lập: Thomas A. Edison

Logo:

​

Vị trí trong nền kinh tế Mỹ: Hang 06 (Fortune 500 – năm 2007)

Sản phẩm chính: Thiết bị điện tử, thiết bị chẩn đoán hình ảnh, hàng gia dụng, đồ điện tử, thiết bị gia dụng, động cơ máy bay, đầu máy xe lửa, dịch vụ tài chính, truyền hình..

Doanh thu hàng năm: 172, 74 tỉ đô-la (2007) - Lợi nhuận: 22, 21 tỉ đô-la (2007)

Số nhân viên: 319.000 người

Đối thủ chính: Matsushita, Rolls-Royce, Siemens.

Chủ tịch kiêm CEO: John F. Welch Jr.

Trụ sở chính: Fairfeild, Conn.

Năm sáng lập: 1892.

Website: www. Ge.com .

Gần một năm trước khi hoạch định rời bỏ vị trí đứng đầu hãng General Electric, Jack Welch đã ký một hợp đồng viết hồi ký đem lại lợi nhuận lớn nhất trong lịch sử. Vị chủ tịch kiêm CEO này, với danh hiệu "nhà cách mạng dẫn đầu trong lĩnh vực quản lý của thế kỷ" do tạp chí Tạp chí Fortune bình chọn, với số tiền không tưởng là 7, 1 triệu đô-la để chia sẻ câu chuyện của mình ra thế giới. Hợp đồng này có giá trị vượt xa so với các hợp đồng viết sách của những nhà lãnh đạo kinh doanh khác, và cũng hơn rất nhiều so với số tiền được trả cho những quyển hồi ký của các tên tuổi lớn khác, như tướng Colin Powell và Giáo hoàng John Paul II.

Nhiều nhà quan sát, thậm chí ngay cả những người sẵn lòng thừa nhận Welch là một thiên tài kinh doanh hoạt động rất ngay thẳng, đều bày tỏ mối nghi ngờ liệu số sách được bán ra có xứng đáng với khoản tiền lớn như vậy hay không. Nhưng Welch đã từng đối mặt với những hoài nghi tương tự sau khi ông tiếp quản GE vào năm 1981 và trở thành nhà lãnh đạo trẻ nhất trong lịch sử lâu đời và nổi tiếng của công ty. Ông luôn tìm ra cách để xua tan những định kiến như vậy trong suốt hai thập niên sau đó, và những người ủng hộ ông tin chắc rằng ông có thể làm được như thế một lần nữa.

Dĩ nhiên General Electric đã là một công ty hùng mạnh khi người đàn ông 45 tuổi, con trai của một trưởng ga đường sắt lên nắm quyền. Trước đó một năm, GE có giá trị thị trường 12 tỉ đô-la và đạt lợi nhuận 1, 5 tỉ đô-la trong tổng doanh thu 25 tỉ đô-la. Câu chuyện được bắt nguồn từ nhà phát minh vĩ đại Thomas Edison và những cựu sinh viên nổi tiếng như David Packard, đồng sáng lập viên của hãng Hewlett-Packard, hay tiểu thuyết gia Kurt Vonnegut. GE đã nghiên cứu và phát triển mọi thứ, từ bóng đèn tròn đến lò nướng bánh mì, từ ti-vi cho đến động cơ phản lực. Đây chính là một trong những tên tuổi nổi tiếng nhất hành tinh chúng ta.

Dù vậy, Welch và những người ủng hộ ông cảm thấy rằng GE có thể thành công hơn nữa dưới sự lãnh đạo của ông. Bằng việc đẩy mạnh chất lượng sản phẩm cũng như quá trình sản xuất, doanh thu của công ty đã tăng gần gấp 10 và số vốn đầu tư cũng tương ứng tăng lên. Những công ty con không hiệu quả đã bị đóng cửa và thay thế bằng những công ty mới đầy hứa hẹn. Quỹ lương khổng lồ được cắt giảm mạnh, các cấp quản lý không cần thiết bị bãi bỏ. Trong lúc đó, GE đã biến đổi từ một công ty công nghiệp kiểu cũ khổng lồ, đầy quyền lực và thành công thành một tập đoàn giàu có kết hợp sản xuất với dịch vụ và công nghệ, theo một phương pháp ăn khớp hoàn hảo với nhau trong nền kinh tế thế giới hiện nay.

Thomas Edison (1847 – 1931)​

Câu chuyện của GE bắt đầu từ năm 1878, khi Thomas Edison thành lập công ty Edison Electric Light để hỗ trợ cho dự án phát triển loại bóng đèn tròn mang tính ứng dụng rất cao. Ông đã sản xuất ra chiếc bóng đèn tròn thương mại đầu tiên cùng với chiếc "máy phát điện" đầu tiên của mình trong cùng một năm. Và khi các sản phẩm khác ra đời sau đó, ông đổi tên công ty thành Edison General Electric. Các công ty cạnh tranh bắt đầu xuất hiện, một trong số đó là công ty Thomson-Houston Electric đã phát triển mạnh mẽ nhờ một loạt sáp nhập liên doanh và mua lại các công ty khác. Cuối cùng Edison quyết định liên kết với công ty này vào năm 1892, và một công ty mới đầy quyền lực với tên gọi General Electric đã ra đời.

Bóng đèn đầu tiên của Edison năm 1880​

Qua những sáng chế và vai trò cố vấn của mình, Edison tiếp tục làm việc cho công ty cũ của mình thêm vài năm nữa. Trong khoảng thời gian này, công ty đã tham gia kinh doanh trong nhiều lĩnh vực, như chế tạo ra những chiếc đầu máy xe lửa và máy biến thế lớn nhất thế giới. Thành công trong các lĩnh vực này đã dẫn đến việc GE xuất hiện trong danh sách chỉ số kỹ nghệ trung bình vào năm 1896. Ngày nay, GE là công ty duy nhất còn sót lại trong số các công ty ban đầu được liệt kê trong chỉ số này.

Niềm đam mê phát minh của Edison cũng đã lan truyền sang cả những người cộng sự của ông. Vào năm 1900, công ty hình thành một trung tâm nghiên cứu và phát triển mới lạ được điều hành bởi tiến sĩ Willis R. Whitney. Trong nhiều năm, những nhà khoa học của GE đã phát triển nhiều ý tưởng tiên phong tại cơ sở này, thuộc khu vực Schenectady, New York. (Nơi đây hiện được xem là phòng nghiên cứu tư nhân lớn nhất thế giới trong cùng lĩnh vực). Một trong nhiều sản phẩm thời đầu đã được hình thành và phát triển tại đây là chiếc tàu chạy bằng động cơ điện đầu tiên của hải quân Mỹ vào năm 1912; và chiếc tủ lạnh đóng kín gia dụng đầu tiên được ra mắt vào năm 1925.

Thập niên 20 đã mở đầu bằng một quãng thời gian dài tận trung vào nghiên cứu chế tạo ti-vi và radio của General Electric. Mối liên hệ giữa công ty đối với lĩnh vực kinh doanh tin tức và giải trí đang lên này được thiết lập lần đầu tiên vào năm 1919, khi họ giúp David Sarnoff thành lập tập đoàn RCA. Mục đích ban đầu của RCA là giành được càng nhiều thị phần càng tốt trong thị trường kinh doanh đầu thu radio đang ngày càng lớn mạnh, với doanh thu đạt từ 12 triệu trong năm 1921 tăng vọt lên đến 207 triệu vào năm 1926. Nhưng cũng trong thời gian này, GE tham gia vào cuộc chiến trong lĩnh vực phát thanh, với việc phát sóng chương trình Schenectady's WGY vào năm 1922 để cạnh tranh trực tiếp với nhà cung cấp chương trình của riêng RCA.

Khi RCA thành lập mạng lưới NBC và bắt đầu thử nghiệm một phương tiện truyền thông đầy hứa hẹn có tên gọi là truyền hình - với tư cách vừa là đài phát sóng, đồng thời là nhà sản xuất ti-vi - GE đã xây dựng một bộ phận chuyên trách khâu tạo hình để thúc đẩy phát triển máy vô tuyến truyền hình và các sản phẩm liên quan. Công ty cũng bắt đầu sản xuất động cơ máy bay khi Thế chiến thứ II nổ ra. Vào năm 1942, động cơ của GE đã tạo lực đẩy cho chiếc máy bay phản lực đầu tiên được thiết kế và lắp ráp tại Mỹ. Một thập niên sau, động cơ J-29 của nó là động cơ đầu tiên có thể giúp máy bay đạt đến vận tốc gấp đôi tốc độ âm thanh. Những thiết bị nhỏ hơn, như những thứ đã làm cho nó trở nên nổi tiếng trong quá khứ cũng không bị lãng quên. Vào thập niên 50, GE bắt đầu lắp ráp những chiếc máy tính đầu tiên (một lần nữa, cùng với RCA) trong khi bộ phận sản xuất thiết bị gia dụng của công ty giới thiệu lò nướng bánh mì Toast-R-Oven, cùng với máy sấy quần áo đã trở thành những thiết bị công nghiệp tự động ngắt nguồn đầu tiên.

Chiếc máy bay được trang bị động cơ phản lực GE – J29 trong Thế Chiến II​

Trong những năm tiếp theo, General Electric cũng góp phần không nhỏ trong các dự án công nghệ hiện đại, như vệ tinh dự báo thời tiết và mạch ngắt điện chân không. Vào năm 1969, họ góp phần giúp tàu Apollo hạ cánh trên mặt trăng – là kết quả làm việc của 37 chi nhánh GE riêng biệt được vận hành bởi 6.000 nhân viên của công ty. Tiến sĩ Ivar Giaever thuộc trung tâm nghiên cứu và phát triển của GE được trao giải thưởng Nobel vật lý vào năm 1973, và trung tâm này đã thiết kế ra bộ phận then chốt trong máy chụp cắt lớp vào năm 1975. Bộ phận sản xuất bóng đèn trong thời gian này đã trở thành nhà cung cấp hàng đầu về bóng đèn và các sản phẩm tương tự khác trên toàn thế giới. Bộ phận sản xuất thiết bị gia dụng sau đó cũng trở thành một trong những công ty sản xuất thiết bị gia dụng lớn nhất thế giới, chuyên sản xuất tủ lạnh, tủ đông, lò nướng, bếp điện, máy giặt, máy sấy, máy rửa chén, lò vi sóng, máy nghiền rác, máy nén, máy điều hòa, và máy lọc nước. Bộ phận hàng không đã mở rộng kinh doanh với dịch vụ cho thuê máy bay, trong khi những bộ phận khác của công ty tập trung vào lĩnh vực năng lượng điện, công nghệ y học, và là công ty cung cấp các dịch vụ tài chính cá nhân và thương mại.

Tủ lạnh GE​

Tuy vậy, các cổ đông của công ty vẫn chưa hài lòng. Vào năm 1981, họ đã làm chấn động giới thương mại với việc bổ nhiệm John F. Welch Jr. Vào vị trí lãnh đạo công ty. Người đàn ông Massachusetts này không chỉ trở thành người đứng đầu trẻ nhất của GE, mà với tấm bằng Ph. D ngành kỹ sư hóa học, ông cũng là người đầu tiên lãnh đạo công ty có học vị tiến sĩ. Welch nhanh chóng chứng tỏ ông còn là nhà lãnh đạo đầu tiên trong thời đại mới đòi hỏi công ty phải thực hiện những thay đổi triệt để. Ngay lập tức, ông tuyên bố rằng viện nghiên cứu đã 89 tuổi của công ty từ nay trở đi sẽ chỉ cạnh tranh trong những lĩnh vực mà công ty có thể đứng ở vị trí nhất nhì trong lĩnh vực đó.

Để đạt được mục đích này, ông đã loại bỏ bộ phận sản xuất thiết bị gia dụng nhỏ ra khỏi công ty đồng thời cắt giảm nhân công từ 404.000 người xuống còn 229.000 người, chấm dứt chính sách không giãn thợ từ trước đến nay của GE và được đặt cho biệt danh là Neutron Jack (tên loại bom có thể hủy diệt con người nhưng không làm ảnh hưởng đến các công trình). Ông đã bán một số bộ phận kinh doanh của GE với giá 12 tỉ đô-la, và mua lại các bộ phận khác với tổng giá trị lên tới 26 tỉ đô-la. Trong số này có tập đoàn RCA và mạng lưới truyền hình NBC của họ, dù sao đó ông đã quay ngoắt 180 độ và đổi bộ phận sản xuất hàng điện tử dân dụng – bộ phận mà ông cho là một sự thất bại – lấy một tập đoàn công nghệ y khoa của Pháp. Ông đồng ý kết hợp lợi tức của GE Châu Âu trong lĩnh vực sản xuất thiết bị gia dụng, thiết bị y khoa, phân phối điện và hệ thống năng lượng với một công ty không hề liên quan là General Electric của vương quốc Anh. Và ông đã giảm số "tầng nấc" quản lý của các bộ phận trong công ty từ 10 - 11 cấp còn 4 - 5 cấp mà thôi.

Đầu máy xe lửa GE - 2005​

Sự kết hợp này làm phát sinh một số chỉ trích dù kết quả là nó biến một gã khổng lồ trong lĩnh vực sản xuất sang một đại gia cung cấp dịch vụ thuộc hàng lớn nhất thế giới. Nó cũng tăng thị giá vốn của công ty từ 12 tỉ đô-la lên đến hơn 100 tỉ đô-la và sự khâm phục dành cho công ty ngày càng tăng lên.

Trên hết, Jack Welch đã chuẩn bị cho hoạt động kinh doanh trong thế kỷ 21 của GE với việc nhấn mạnh rằng tất cả các bộ phận sẽ duy trì năng suất hoạt động cao nhất có thể. Vào năm 1995, năm mà ông phải trải qua ba đợt giải phẫu ghép cơ tim nhân tạo và bắt đầu nghĩ đến việc chọn người thừa kế, Welch đã thực hiện nỗ lực được biết đến nhiều nhất của mình với tên gọi: "6 Sigma". Đây là một sáng kiến tuyệt vời có thể giới hạn sai sót ở mức 3, 4 phần triệu. "Sáu Sigma" đòi hỏi bộ phận lãnh đạo của công ty phải thực hiện các bước đi gần như hoàn hảo. Welch đã đầu tư 200 triệu đô-la trong năm đầu tiên để áp dụng sáng kiến này trong 200 dự án. Khi ông biết rằng nó gần như ngay lập tức tiết kiệm được cho công ty 170 triệu đô-la, phương pháp này đã được mở rộng nhanh chóng. Các công ty khác cũng sử dụng nó để làm tăng sự hài lòng của khách hàng, chất lượng nhà cung cấp, hiệu suất bên trong và các tiêu chuẩn khác.

Vào năm 1997, tên tuổi của Welch đã trở thành huyền thoại khi ông giúp GE trở thành công ty đầu tiên trên thế giới có giá trị thị trường vượt mức 200 tỉ đô-la. Sau khi bộ phận NBC của công ty kết hợp với Microsoft để đưa vào sử dụng công nghệ mới trong dịch vụ tin tức cho truyền hình và Internet có tên gọi MSNBC, ông đã nhanh chóng mở rộng danh sách các sản phẩm mà công ty bán trực tuyến, bao gồm các dịch vụ tài chính như bảo hiểm, các quỹ thông thường, thẻ tín dụng và thế chấp nhà cửa. Ông cũng đạt được mục đích biến công ty trở thành số một hoặc số hai trong một loạt các ngành công nghiệp, từ truyền thông cho đến thiết bị gia dụng, động cơ máy bay đến đầu máy xe lửa, thiết bị y khoa cho đến chất dẻo. Dù vậy, ông vẫn mua lại khoảng 100 công ty mới mỗi năm.

Và sau đó Welch tuyên bố ông sẽ từ chức vào cuối năm 2001, sau 20 năm tại vị. Vào cuối năm 2000, GE đã bổ nhiệm chủ tịch bộ phận hệ thống y khoa - Jeffrey R. Immelt, 44 tuổi – thay thế vị trí của mình.

Máy chụp cắt lớp – GE CT Scanner​

Với vị trí số 6 trên Fortune 500 (2007), cùng những thành công trong nhiều lĩnh vực và có hoạt động kinh doanh trên hơn 100 quốc gia, Welch đã đưa GE tiến xa hơn những gì mọi người mong đợi. Vì thế, có vài người rất ngạc nhiên khi ông được trả một khoản tiền kỷ lục để giải thích xem ông đã làm việc này như thế nào - hay với lời cam đoan sẽ tặng hết 7, 1 triệu đô-la và các khoản phụ thu khác cho các hoạt động từ thiện. Trên tất cả, Welch là một con người có những phẩm chất đặc biệt tốt đẹp.

--Còn nữa--

 

12. TẬP ĐOÀN IBM​

Bấm để xem

Tóm lược:

Người sáng lập: Thomas Watson Sr.

Logo:

​

Vị trí trong nền kinh tế Mỹ: Không được xếp hạng trong Fortune 500 – năm 2007

Nét đặc trưng: Ông vua công nghệ trong suốt thời đại công nghệ

Sản phẩm chính: Phần cứng máy tính, phần mềm máy tính, thiết bị ngoại vi, dịch vụ máy tính.

Doanh thu: 91, 4 tỉ đô-la (2006) Lợi nhuận: 9, 4 tỉ đô-la (2006)

Số nhân viên: 355.766 người (2006)

Đối thủ chính: Compaq, Hewlett-Packard, Microsoft

Chủ tịch kiêm CEO: Louis V. Gerstner Jr.

Trụ sở chính: Armonk, New York

Năm sáng lập: 1911

Website: www. Ibm.com .

Trước khi những người chống đối sự mê hoặc của công nghệ thông tin nghe đến cái tên Microsoft, thì IBM là công ty mà họ rất ghét. Công ty có biệt danh Big Blue này là ông kẹ đầu tiên trong lĩnh vực công nghệ: Họ thống trị cả ngành công nghiệp của mình trong một thời gian dài (IBM từng bị kiện ba lần vì vi phạm luật chống độc quyền). Từ thập niên 20 của thế kỷ trước, khi các thiết bị như bảng tính, đồng hồ chấm công và máy đánh chữ của IBM lần đầu tự đặt ra những tiêu chuẩn cho riêng mình, cho đến thập niên 80, khi chiếc máy tính đầu tiên của họ trở thành hình mẫu cho tất cả các máy tính để bàn sau này, hầu như không một ai – xét trên phương diện công nghệ – có thể thoát khỏi tầm ảnh hưởng của IBM. Là một công ty có bản sắc giáo điều một cách đáng hổ thẹn, có thể dễ dàng thấy rằng International Business Machines (IBM) ngày càng bị nhiều người chống đối.

Nhưng sau đó, không biết vì lý do gì mà họ – cho tới lức đó vẫn luôn duy trì vị trí dẫn đầu kể từ khi Thomas Watson Sr. Bán những cỗ máy lập bảng và Thomas Watson Jr. Đẩy mạnh ngành kinh doanh máy tính thời kỳ đầu – đã vuột mất những làn sóng công nghệ quan trọng. IBM đã giới thiệu chiếc máy tính cá nhân đến cho mọi người, nhưng lại chờ rất lâu mới tung ra hệ điều hành rất cần thiết cho các "bản sao" của chiếc máy này. Họ đã tham gia vào lĩnh vực không gian ảo từ sớm, nhưng lại lựa chọn sai phương tiện trong dịch vụ trực tuyến Prodigy xấu số. Vào năm 1993, IBM đã thua lỗ đến 8 tỉ đô-la.

Trung tâm Dịch vụ Thương mại Điện tử IBM tại New York​

Tuy nhiên, khi Lou Gerstner bước lên nắm quyền lãnh đạo, IBM đã thay đổi và phục hồi. Gerstner đã loại bỏ các thói quen có hại của công ty. Ông đã cắt giảm nguồn nhân lực dư thừa, đồng thời cũng tuyển vào những người giỏi nhất. Ông đã giới thiệu những sản phẩm quan trọng như "máy chủ truy cập", một thiết bị có thể chuyển dữ liệu qua lại giữa máy trạm và mạng Internet. Quan trọng nhất, ông bác bỏ những yêu cầu giải thể công ty, ông đã có trực giác đúng đắn rằng IBM hoàn toàn có đủ khả năng cung cấp các giải pháp kết hợp cho một loạt những nhu cầu về công nghệ đương thời. Những dịch vụ như vậy, hơn là những sản phẩm cụ thể, đã trở thành động lực thúc đẩy cho một IBM mới mẻ hơn.

Và thành công đã đến. Doanh thu của công ty đạt mức kỷ lục, giá trị thị trường tăng gấp 10 lần. Ngay cả bản sắc khó chịu cố hữu của công ty cũng đã trở nên thoải mái hơn. Những báo cáo hàng năm giờ đây nói đến các nhân viên hiện đại mặc quần jean xanh nhiều hơn là những cỗ máy vô cảm trong bộ đồ đen. Vài người đã đặt câu hỏi rằng liệu những thành quả này có thể được duy trì trong thời gian dài hay không, nhưng Gerstner vẫn rất lạc quan – ông xem thương mại điện tử là đích đến tiếp theo của công ty, ngay cả khi ông đang phải chuẩn bị cho việc nghỉ hưu trong một tương lai không xa, vạn bất đắc dĩ.

Thomas Watson cha đã gia nhập vào công ty sau này được biết đến với cái tên IBM vào năm 1914, cùng năm Thomas Watson con ra đời. Watson đã bỏ vị trí lãnh đạo cao thứ nhì tại công ty National Cash Register một năm trước đó. Ông gia nhập vào công ty Computing-Tabulating-Recording với cương vị tổng quản lý, và trở thành tổng giám đốc của công ty sau đó 11 tháng. Ở tuổi 40, Watson có được một đứa con trai mới sinh và một công ty mới. Công ty của ông – với 1.300 nhân viên, nửa tá nhà máy ở Bắc Mỹ và trụ sở chính đặt tại New York – đã bán mọi thứ từ những chiếc cân thương mại cho đến dụng cụ cắt phó mát. Cả cha và con đều có nhiều điều để nói về những việc này trong quãng thời gian sắp tới.

Watson cha là một người bán hàng tài năng. Ông đã bán máy may và nhạc cụ trước khi vào làm ở NCR và không ngừng cố gắng để sau đó trở thành giám đốc của bộ phận bán hàng. Tại C-T-R, ông đã áp dụng những kinh nghiệm của mình để quan tâm đặc biệt đến Punch Card Tabulating Machine (máy tính bảng dùng phiếu đục lỗ) được phát triển vào năm 1890 cho Cục điều tra dân số Mỹ. Để bán chiếc máy này cho các công ty thuộc nhiều lĩnh vực như bảo hiểm hay đường sắt, Watson đã áp dụng nhiều chiến thuật mà ông thu được từ công ty trước đó của mình. Những chiến thuật này gồm việc chỉ thuê những nhân viên bán hàng có ngoại hình dễ nhìn và có tinh thần cạnh tranh mạnh mẽ với nhau để tăng cường hiệu quả làm việc, và đặt ra những câu khẩu hiệu đa dạng và truyền cảm hứng như "THINK" và "Hiện thực hóa mọi thứ" ở khắp các xưởng làm việc, đẩy mạnh tinh thần làm việc hăng hái trong công ty bằng cách thành lập các đội thể thao cho nhân viên, những cuộc đi chơi có gia đình nhân viên, và thậm chí là một bài hát chủ đề của riêng công ty.

Thomas Watson, Sr. (1874 – 1956)

Watson đã gầy dựng được một lực lượng lao động cố gắng hết sức vì sự thành công của công ty. Và chỉ trong vòng 6 năm, tổng thu nhập đã tăng gấp ba, lên đến 15 triệu đô-la trước khi mở rộng kinh doanh sang Châu Âu, Nam Mỹ, Châu Á và Châu Úc. Ông tập trung phát triển kinh doanh máy lập bảng, đồng hồ và máy đánh chữ, và định hướng lại cho công ty; vào năm 1924, ông đổi tên công ty thành International Business Machines để thể hiện hướng đi trọng tâm mới mẻ này.

Cuộc Đại suy thoái đã làm hoạt động kinh doanh trên toàn nước Mỹ trở nên im ắng khác thường trong thập niên 30, nhưng đây dường như chỉ là một chướng ngại vật không đáng kể đối với Watson. Trong khoảng thời gian này, ông đã cho ra mắt những thiết bị tính toán mới, chăm lo cho nhân viên về mặt y tế và cả bảo hiểm sinh mạng, lương hưu, và các kỳ nghỉ miễn phí. Điều này làm cho các nhân viên đều cố gắng làm việc tận tụy hết mình cho đến khi Đạo luật An sinh Xã hội được thông qua vào năm 1935 mang đến cho IBM một bản hợp đồng bảo trì những bản ghi cho chương trình mới có 26 triệu người tham gia. Để hỗ trợ cho những gì mà công ty vẫn gọi là "hoạt động kinh doanh kế toán lớn nhất của mọi thời đại", Thomas Watson con đã gia nhập công ty vào năm 1937.

IBM là một công ty đầy lạc quan, nhưng việc Thế chiến II bùng nổ đã làm thay đổi mọi thứ. Watson cha đã giới thiệu những nhà máy của mình cho chính phủ Mỹ, và thế là các nhà máy này sản xuất ra các sản phẩm phục vụ chiến tranh như máy ngắm để ném bom và súng trường. Cùng thời gian đó, con trai ông đã phục vụ trong quân ngũ với thời gian 5 năm, trên cương vị là một phi công máy bay B-24.

Khi chiến tranh trở nên ác liệt, một ranh giới không thể thay đổi đã được dựng nên giữa thế lực đang đi xuống của người cha và sự nổi bật của người con. Năm 1944, IBM kết thúc 6 năm cộng tác với Harvard để phát triển Mark I, hay còn gọi là Automatic Sequence Controlled Calculator (Máy tính điều khiển tuần tự tự động). Với chiều dài hơn 15m và nặng 5 tấn, nó là chiếc máy tính đầu tiên có thể tự động thực thi những thao tác điện toán dài. Khi nhận thấy chiếc máy này có rất ít tiềm năng phát triển về mặt thương mại, Watson cha đã bỏ qua nó, nhưng Watson con lại nhận thấy thiết bị này chính là tương lai của công ty, và bắt đầu tán thành, hỗ trợ cho những thiết bị như vậy sau khi hết thời hạn phục vụ trong quân ngũ. Quan điểm của ông cuối cùng cũng giành chiến thắng, và vào năm 1952 ông được bổ nhiệm làm tổng giám đốc điều hành của IBM.

Trong vài năm sau đó, công ty đi theo con đường mà hai cha con nhà Watson đã đưa ra. Họ thực hiện những bước đi vững chắc vào thời kỳ máy tính còn mới mẻ, trong khi vẫn củng cố nền móng của mình. Một chế độ quản lý khắt khe gần giống với luật lệ thời Victoria đã được thiết lập, trong đó công nhân phải làm thêm giờ và cả trong những ngày nghỉ. Đổi lại, họ được công ty hỗ trợ những lợi ích cao nhất cùng những cam kết về một vị trí trong công ty đến hết đời. Chiến lược này đã tạo nên một đội ngũ nhân viên hết sức trung thành và lao động không biết mệt mỏi mà sau đó đã phát triển thành công chiếc máy tính đầu tiên thực hiện được những thao tác kinh doanh cơ bản một cách hiệu quả như lập hóa đơn, tính bảng lương và kiểm soát kho hàng – từ đó mở ra những cơ hội mới mà IBM sẵn sàng và hăm hở nắm bắt lấy.

Watson con đã hoàn toàn thoát khỏi cái bóng của cha mình bằng quyết tâm theo đuổi thị trường mới này. Và vào năm 1956 – chỉ 6 tuần trước khi Watson cha qua đời – Thomas Watson con đã được bổ nhiệm làm chủ tịch hội đồng quản trị của IBM. Một trong những việc làm đầu tiên của ông là tổ chức lại công ty thành 6 phân nhánh tự trị. Sau đó ông hoàn tất việc chuyển từ máy tính lập bảng lạc hậu sang loại máy tính tiên tiến bằng cách phát triển chiếc máy tính lớn sử dụng transistor đầu tiên (thiết bị mà lực lượng không quân Mỹ dùng để vận hệ thống cảnh báo tên lửa đạn đạo đầu tiên của họ) và "dòng" máy tính tương thích thương mại đầu tiên (dòng máy này chấp nhận thay đổi phần mềm và thiết bị ngoại vi). Ông cũng cách mạng hóa phương thức bán hàng, bằng cách bán riêng phần cứng, phần mềm, và dịch vụ. Trước kia chúng được bán chung trong một gói sản phẩm. Công ty đã phát triển rất mạnh mẽ trong nhiệm kỳ của ông, nhiệm kỳ này kết thúc sớm một năm sau khi ông bị một cơn đau tim vào năm 1970. Tuy nhiên, ông vẫn có một ghế trong ban lãnh đạo IBM cho đến năm 1984. Công ty đã tăng từ 72.500 cho đến 270.000 nhân viên, và từ 892 triệu đô-la đến 8, 3 tỉ đô-la trong tổng thu nhập. Tạp chí Fortune gọi ông là "nhà tư bản vĩ đại nhất trong lịch sử".

Không có gì ngạc nhiên là hoạt động kinh doanh của công ty sau thời đại của Watson diễn ra không hề suôn sẻ. Khi sự tăng trưởng của IBM lên đến đỉnh điểm vào năm 1986, một lực lượng lao động tự mãn, đòi hỏi lương bổng cao cùng tính ngạo mạn trong cả tập đoàn bắt đầu trỗi dậy. Kết quả của vị trí độc tôn trong lĩnh vực này - đã ngăn IBM theo đuổi những chiều hướng kinh doanh mới đầy tiềm năng và lợi nhuận.

Vào đầu những năm 1990, IBM dường như không còn đảm bảo về lượng khách hàng của mình hay những sản phẩm mà họ cần. Áp lực đè nặng lên công ty cùng với sự thua lỗ. Trong tuyệt vọng, ban lãnh đạo của công ty lần đầu tiên đã quay sang nhờ cậy một người ngoài – Louis V. Gerstner Jr. – mong ông vực dậy công ty của họ.

Trước Lou Gerstner, tất cả các CEO của IBM đều xuất thân từ công ty mà ra. Gerstner bắt đầu sự nghiệp của ông với McKinsey & Co. Và American Express, và sau đó làm chủ tịch kiêm CEO của RJR Nabisco trong 4 năm. Năm 1993, khi IBM công bố những bản báo cáo thua lỗ và Thomas Watson con qua đời, Gerstner đã đến với Big Blue (biệt danh của IBM) bất kể những hoài nghi ban đầu. Cách nhìn nhận vấn đề khách quan và đầy hoài nghi của ông không đảm bảo cho IBM điều gì tốt đẹp trong những năm sắp tới.

Vua cờ Kasparov đang "chiến đấu" với siêu máy tính Deep Blue IBM 1996​

Gerstner bắt đầu bằng một tiếng vang lớn, ông đã giảm 9 tỉ đô-la chi phí hàng năm. Cùng với những bước đi khác, điều này có nghĩa là các đợt giãn thợ – mặc cho lời hứa bảo đảm về một công việc trọn đời trong quá khứ của công ty – và vị lãnh đạo mới này đã vấp phải nhiều khó khăn vì sự phản đối trong nhân viên. Nhưng đây là một bước đi sống còn để công ty có thể trở lại cuộc đua, như ông đã phát biểu sau này.

Một chủ trương quan trọng khác là định hướng khách hàng, điểm chung của cả hai cha con nhà Watson nhưng đã không còn được duy trì sau khi họ ra đi. Điều này được thực hiện từng bước một bằng cách tu sửa lại dây chuyền sản phẩm để phù hợp với nhu cầu khách hàng, là đa số những người quan tâm đến các vấn đề về mạng máy tính. Ông bắt đầu với việc mua lại những công ty khác (như Lotus Development và Tivoli Systems), đồng thời chống lại các áp lực đòi hỏi phải tách IBM thành những công ty độc lập do ông nhận thức được lợi ích của việc mang đến cho khách hàng những dịch vụ đa dạng nhưng hợp nhất.

Năm 1977, IBM đã chứng minh rõ ràng rằng phần cứng siêu mạnh của họ vẫn còn rất hiệu quả. Họ đã tạo ra một cỗ máy có tên gọi là Deep Blue, và chiếc máy này đã đánh bại kiện tướng cờ vua thế giới Garry Kasparov trong một cuộc thi đấu cờ gồm sáu ván. Nhưng sự chú ý vẫn chủ yếu tập trung vào việc giúp đỡ các khách hàng lên kế hoạch, cài đặt và vận hành hầu như bất cứ loại mạng lưới công nghệ cao nào. Và khi bước sang thế kỷ mới, một sự quan tâm mạnh mẽ đến các khách hàng thương mại điện tử, những người mà IBM có thể làm mọi thứ cho họ – từ đặt máy chủ cho những Website đơn giản cho đến viết nên toàn bộ hệ thống phần mềm kỹ thuật. Một đợt cải tổ vào năm 2000 đã nhắm tới việc thúc đẩy tốc độ tăng trưởng trong lĩnh vực này, đồng thời tìm ra một người kế vị cho Gerstner, vì ông đã ký hợp đồng ở lại cho đến tháng ba năm 2002 khi được 60 tuổi. Ông không thừa nhận hay từ chối việc ra đi, mà vẫn tập trung vào việc phát triển sức mạnh của IBM trong lĩnh vực thương mại điện tử, mục tiêu tiếp theo của ông.

Dòng máy IBM – Lenovo Thinkpad nổi tiếng gọn nhẹ, mạnh mẽ của IBM​

Vào năm 2003, IBM trình bày một dự án đầy tham vọng để viết lại những giá trị của công ty. Sử dụng công nghệ kỹ thuật Jam, công ty dựa trên nền tảng Intranet thảo luận trực tuyến với 50.000 nhân viên trong hơn 3 ngày. Những thảo luận được phân tích bởi phần mềm phân tích văn bản phức tạp (eClassifier). Kết quả là, những giá trị của công ty đã được cập nhật để phản ánh ba giá trị mới: "Sự hiến dâng tới mọi khách hàng là thành công của chúng ta", "cải cách các vấn đề công ty chúng ta là cải cách thế giới", "sự tin tưởng và trách nhiệm của cá nhân trong tất cả các mối quan hệ là giá trị của IBM".

Năm 2004, một chương trình Jam khác được chỉ đạo trong 52.000 công nhân trao đổi thực tiễn tốt nhất trong suốt thời gian 72 giờ. Họ tập trung vào những ý tưởng có thể hỗ trợ cho việc thi hành các giá trị trước đó đã được xác định. Một sự kiện những đánh giá mới của Jam được phát triển để người sử dụng IBM lựa chọn những ý tưởng hỗ trợ những giá trị.

Lịch sử cho thấy IBM có một danh tiếng tốt trong việc duy trì nhân viên dài hạn. Trong những năm gần đây, có một số tác động tới việc cắt giảm lực lượng lao động như những nỗ lực của IBM để thích nghi với tình huống thị trường và khi lợi nhuận đang xuống dốc. Lợi tức không được như mong đợi vào quý đầu tiên năm 2005 làm cho IBM sa thải 14.500 nhân viên. Tháng 5 năm 2005, IBM Ireland đóng cửa. Xưởng sản xuất di chuyển tới một công ty gọi là Amkor ở Singapore, công ty đã mua lại doanh nghiệp vi điện tử của IBM. Ngày 8 tháng 6 nằm 2005, công ty IBM Canada sa thải 700 vị trí. Ngược lại, IBM Ấn Độ và IBM Trung Quốc, Philippin và CostaRica đang chứng kiến một sự bùng nổ tuyển mộ và tăng trưởng số nhân viên.

Trong tháng 7 và tháng 9 năm 2006, Pamisano giới thiệu một chương trình được gọi là Innovation Jam. Innovation Jam là cuộc họp thảo luận trực tuyến lớn nhất với hơn 150.000 người tham gia từ 104 nước. Những người tham gia là nhân viên của IBM và cả gia đình họ, các trường đại học, đối tác và khách hàng. Innovation Jam được chia thanh hai phiên họp (một trong tháng 7 và một trong tháng 9) trong vòng mỗi 72 giờ và thu được hơn 46.000 ý tưởng chính. Tháng 11 năm 2006, IBM thông báo đầu tư 100 triệu USD cho 10 ý tưởng tốt nhất trong số đó.

Tháng 5 năm 2007, IBM công khai kế hoạch Project Big Green, một phương án dự phòng trí giá 1 tỉ mỗi năm cho các phân ngành của họ để cải thiện năng lực sản xuất. Người ta hy vọng những sản phẩm và dịch vụ mới của IBM sẽ giảm bớt năng lượng tiêu hao của trung tâm dữ liệu và cơ sở hạ tầng công nghệ, đồng thời chuyển công nghệ hệ thống các máy client vào trung tâm dữ liệu "xanh", có mức tiết kiệm năng lượng xấp xỉ 42% so với một trung tâm dữ liệu trung bình. Sáng kiến này bao gồm một "green team" toàn cầu với hơn 850 kỹ sư công suất năng lượng của IBM. Như một phần của dự án, IBM đang xây dựng một trung tâm dữ liệu xanh trị giá 86 triệu USD tại Boulder và sẽ củng cố gần 4.000 máy chủ ở 6 địa điểm vào 30 máy mainframe đang chạy hệ điều hành Linux trên toàn thế giới.

--Còn nữa--

 

13. SEARS, ROEBUCK & Co.

Nhà bán lẻ theo catalogue đầu tiên

​

Bấm để xem

Tóm lược:

Người sáng lập: Richard Sears và Alvah C. Roebuck.

Logo:

​

Vị trí trong nền kinh tế Mỹ: Hang 38 (Fortune 500 – năm 2007)

Nét đặc trưng: Mạng lưới bán lẻ đồ sộ đầu tiên trên thế giới

Sản phẩm chính: Quần áo, thời trang ở nhà, thiết bị gia dụng, sản phẩm cải thiện nhà ở, dụng cụ làm vườn và cắt cỏ.

Doanh thu: 53 tỉ đô-la (2007) - Lợi nhuận: 1, 49 tỉ đô-la (2007)

Số nhân viên: 324.000 người

Đối thủ chính: Wal-Mart, Target, JC Penney.

Chủ tịch CEO: Alan J. Lacy.

Trụ sở chính: Hoffman Estates, Illinois.

Năm sáng lập: 1886.

Website: www. Sears.com .

Cách đây không lâu, sự có mặt của quyển danh mục sản phẩm Sears trong bất cứ gia đình nào ở Mỹ đều là một sự kiện rất quan trọng, tương tự như lễ Giáng sinh vậy. Các bà mẹ thì đánh số từng trang một trong cuốn "Sách mơ ước" dày cộm, ngắm nghía cẩn thận từng kiểu quần áo mới, các đồ dùng gia đình, và khoanh tròn những thứ cần thiết cho dịp nghỉ lễ sắp tới. Ông bố háo hức xem xét những món đồ nghề, xem đi xem lại những trang về ô tô, đồ làm vườn, đồ dùng tu sửa nhà ở. Bọn trẻ con thì giở ngay đến những trang giới thiệu đồ chơi; những đứa lớn hơn đọc lướt qua các mục về thời trang hay dụng cụ thể thao. Khi danh sách những-thứ-cần-phải-có được hoàn tất, chúng được chép một cách cẩn thận vào các phiếu đặt hàng rồi được nhẹ nhàng cho vào phong bì gởi lại chính hãng. Sau một khoảng thời gian chờ đợi dài tưởng như cả thế kỷ, một chiếc hộp lớn (cũng có thể là hai, ba chiếc) được chuyển đến và niềm hân hoan lại được thắp lên lần nữa.

Dĩ nhiên trong những năm gần đây, những hình ảnh đó không còn xảy ra thường xuyên. Kiểu gia đình không ngừng phát triển và một đấu trường cạnh tranh bán lẻ đầy sôi động – ấy là chưa nói đến những thay đổi trong lối sống và công nghệ đã sinh ra từ chúng – đã làm giảm bớt những hình ảnh đó của Sears. Nhưng trong khi những món hàng hóa cụ thể và phương thức bán hàng thay đổi theo từng năm thì Sears, Roebuck & Co. Vẫn là nhà bán lẻ lớn thứ hai trên thế giới (sau Wal-mart). Họ vẫn vượt qua những khoảng cách địa lý rất lớn để đến với khách hàng ở khu đô thị sầm uất hay các thị trấn nhỏ bé nơi thôn dã. Họ vẫn cung cấp đủ mọi thứ – từ nữ trang và giày dép cho đến cần câu cá và đồ gia dụng với một lượng khách hàng trung thành ổn định.

Để giữ vững vị trí của mình, công ty đã tiếp cận với các khách hàng cả cũ lẫn mới theo những phương pháp mà chắc chắn sẽ làm nhà đồng sáng lập Richard Sears phải choáng váng. Xét cho cùng, ông đã khởi đầu sự nghiệp kinh doanh của mình bằng việc bán dạo những chiếc đồng hồ mạ vàng cho các đồng nghiệp dọc tuyến đường xe lửa Minnesota. Ngày nay, những bộ sưu tập vô cùng phong phú và đa dạng của các chủng loại sản phẩm và dịch vụ của Sears được bày bán tại hơn 850 siêu thị, 1.400 cửa hàng chuyên dụng, và 650 cửa hiệu trong các thị trấn nhỏ – và hầu hết các cửa hàng này đều mang tên ông. Những công cụ bán hàng công nghệ cao và các chiến dịch quảng cáo thức thời đang được thử nghiệm và triển khai. Đối với những người thích mua hàng tại nhà, đã có một Website tiên tiến được thiết kế để cạnh tranh với các đối thủ trên sân chơi mới mẻ này.

Một trang trong catalogue mua sắm của Sears năm 1934​

Vào thập niên 80 của thế kỷ 19, Richard Sears là trưởng ga của tuyến đường sắt Minneapolis và St. Louis ở North Redwood, Minnesota. Nhằm giải khuây lúc rỗi rãi, đồng thời kiếm thêm thu nhập, ông đã bán gỗ và than cho các cư dân trong vùng. Khi người thợ kim hoàn láng giềng nhận được một đợt hàng đồng hồ mà ông ta không muốn có, Sears đã đề nghị được nhượng lại số hàng đó. Ông kiếm lời bằng cách bán chúng cho các trưởng ga khác, và nhận thấy rằng mình có thể kiếm tiền trong lĩnh vực này. Năm 1886, ông hình thành công ty đồng hồ R. W. Sears ở Minneapolis và bắt đầu sự nghiệp kinh doanh bán lẻ của mình.

Richard Sears (1863 – 1914)​

Thành công đến nhanh chóng, và người đàn ông đầy tham vọng tên Sears này bắt đầu tìm cách mở rộng hoạt động kinh doanh. Ngay trong năm sau đó, ông chuyển tới Chicago và lập tức tìm nguồn giúp đỡ để thành lập một chi nhánh tại đây thông qua chuyên mục quảng cáo của tờ Chicago Daily News. Và một trong những người đã hồi đáp lại là Alvah C. Roebuck, một người chế tạo đồng hồ đầy kinh nghiệm đến từ Indiana. Sears thuê anh ta ngay lập tức. Cả hai người, khi đó mới ngoài hai mươi, đã bắt đầu một thương vu sẽ thay đổi vĩnh viễn phương thức kinh doanh của ngành bán lẻ của nước Mỹ.

Vào năm 1893, họ đổi tên công ty của mình thành Sears, Roebuck & Co. Thời đó, khoảng hai phần ba trong tổng số 60 triệu dân Mỹ sống ở nông thôn; và những người này – hầu hết là nông dân – đều phải mua tất cả hàng hóa thiết yếu từ các cửa tiệm tạp hóa nhỏ với giá rất đắt. Sears và Roebuck cùng một số doanh nhân khác cảm thấy rằng họ có thể mang đến cho người dân một lựa chọn tốt hơn bằng cách cung cấp các quyển danh mục hàng hóa để đặt hàng qua đường bưu điện. Aaron Montgomery Ward một thương nhân ở Chicago, cùng với những thương nhân khác cũng đã áp dụng chiến thuật kinh doanh này, và Ward đã gây dựng được cả một đế chế kinh doanh hùng mạnh có giá trị nhiều triệu đô-la. Bằng cách mua sản phẩm với số lượng lớn, tận dụng tuyến đường sắt và hệ thống chuyển bưu phẩm đang ngày càng phát triển, các công ty này đã trở thành những ngôi sao đang lên trong lĩnh vực thương mại bán lẻ.

Richard Sears biết rõ thị trường nông thôn từ những ngày còn ở Minnesota. Ông cũng biết cách viết danh mục thế nào để có thể thuyết phục mọi người mua những thứ ông đang bán. Vào năm 1893, doanh thu của công ty là 400.000 đô-la. Hai năm sau, Sears và đồng sự của ông đã mang đến cho người tiêu dùng một quyển danh mục hàng hóa có hơn 500 trang giới thiệu đủ mọi sản phẩm, từ đồng hồ, đồ trang sức, giày dép, quần áo phụ nữ cho đến xe kéo, đồ câu cá, yên ngựa, súng ống, xe độc mã, xe đạp và xe nôi. Doanh thu tăng lên đến 750.000 đô-la, và nhà sản xuất quần áo Julius Rosenwald được bổ sung vào bộ phận lãnh đạo công ty để giúp tổ chức ngành kinh doanh đang bùng nổ này.

Công ty chuyển sang một khu vực rộng lớn hơn và bắt đầu xây dựng trên mảnh đất có diện tích khoảng 16 hecta, với số vốn 5 triệu đô-la xây dựng nhà máy và văn phòng ở phía tây Chicago. Roebuck, lúc đó đang trong tình trạng sức khỏe không tốt, đã từ chức sau đó không lâu. Rosewald trở thành phó chủ tịch công ty, ngoài ra vào năm 1901 ông còn có thêm chức danh thủ quỹ. Năm năm sau, Sears và Rosenwald quyết định cổ phần hóa công ty để thu hút thêm vốn đầu tư.

Cùng năm đó, công ty chuyển đến trụ sở mới và mở một văn phòng ở Dallas để phục vụ cho thị trường đang ngày càng phát triển ở vùng Tây Nam nước Mỹ. Sears hy vọng sau này có thể mở được 10 chi nhánh địa phương như vậy. Tuy nhiên công việc kinh doanh ngày càng mở rộng nhanh chóng của ông cũng đã vấp phải một số chướng ngại vật, chủ yếu liên quan sự nhầm lẫn trong quá trình vận chuyển. Để giải quyết vấn đề này, công ty đã chính thức thiết kế và bổ sung một hệ thống quản lý tinh vi có thể giúp giải quyết hiệu quả một khối lượng hàng hóa lớn hơn nhiều. Theo họ, chính Henry Ford là một trong những người đã ghé thăm nhà máy để học hỏi kỹ thuật quản lý dây chuyền tiến bộ này.

Quyển danh mục hàng hóa được thay đổi rất ít trong giai đoạn đầu của thế kỷ 20, nhưng trong đó vẫn tồn tại một sự phân cấp giá cả sản phẩm đáng kinh ngạc, mà ngày nay người ta có thể sẽ không tin vào mắt mình khi đọc lại chúng. Giá một bộ trang phục nam là 9, 95 đô-la, trong khi một cây đàn vĩ cầm "kiểu Stradivarius" là 6, 10 đô-la. Để tăng hiệu quả phân phối các quyển danh mục hàng hóa này, Sears đã nghĩ ra một chiến lược quảng cáo cải tiến: Ông kêu gọi khách hàng hãy chuyển những quyển danh mục này đến bạn bè và hàng xóm của họ, và đặt ra những phần thưởng cho người giới thiệu (ví dụ như xe đạp hay máy may) nếu những người được giới thiệu gửi đơn đặt hàng cho công ty. Sau khi áp dụng chiến lược này ở Iowa, Sears đã tiến tới thực hiện nó trên toàn quốc.

Mặc dù vậy, những thay đổi đáng kể trong cuộc sống người Mỹ bắt đầu đe dọa dịch vụ bán hàng qua bưu điện. Sự phát triển của đô thị và việc không ngừng cải thiện phương pháp vận chuyển đã làm giảm số lượng khách hàng nông thôn, những người vốn chỉ dựa vào cuốn "Sách ước" để mua hàng. Các chuỗi cửa hàng mọc lên như nấm trên phạm vi toàn quốc đã tạo ra một dạng cạnh tranh mới mẻ và rất quyết liệt. Sears quyết định phản công lại bằng cách mở nhiều cửa hàng ở các thành phố khác nhau. Rober E. Wood – phó tổng giám đốc công ty, người sau này sẽ trở thành chủ tịch kiêm CEO – được giao trọng trách xúc tiến chiến lược kinh doanh này.

Cửa hàng đầu tiên được mở tại nhà máy của Sears ở Chicago vào năm 1925. Đó là một thành công lớn và bảy cửa hàng tiếp theo được khai trương ngay sau đó. Chỉ trong vòng hai năm, 27 cửa hàng đã chính thức đi vào hoạt động. Vào năm 1929, công ty đã có 319 cửa hàng. Hàng ngàn khách mua sắm kéo đến các cửa hàng của họ, và doanh số từ việc bán lẻ đã vượt qua doanh số của dịch vụ bán hàng qua bưu điện lần đầu tiên vào năm 1931. "Những bản hợp đồng cho thuê mặt bằng không tài nào ký kịp, các cửa hàng không thể nào chuẩn bị kịp, nhân viên không thể thuê kịp", một trong những trong những quan chức lãnh đạo của công ty đã từng thốt lên như vậy. Điều này đã thuyết phục Sears bắt đầu giới thiệu những sản phẩm của chính công ty.

Sears cũng quyết định bước sang các lĩnh vực kinh doanh khác. Họ thành lập Allstate Insurance - một công ty con hoàn toàn thuộc sở hữu của Sears - vào năm 1931. Trong những năm sau đó, họ còn bổ sung thêm tổ chức tài chính Dean Witter Reynolds, công ty bất động sản Coldwell Banker, và công ty thẻ tín dụng Discover để hoàn tất cái mà họ xem là một dây chuyền dịch vụ khách hàng hoàn chỉnh. Văn phòng bán hàng bằng danh mục được dựng lên ở những thị trấn quá nhỏ bé đối với quy mô của một cửa hàng bán lẻ thực sự, trong khi các cửa hàng khác cũng được mở bên ngoài phạm vi nước Mỹ (Cuba là nơi Sears vươn đến đầu tiên vào năm 1942, tiếp sau đó là Mexico, Nam Mỹ, Châu Âu và Canada). Đà tăng trưởng không ngừng này đòi hỏi công ty phải có một không gian điều hành quản lý lớn hơn; và vào năm 1969 thì người ta cho khởi công xây dựng một tòa nhà trụ sở chính mới ở ngay trung tâm Chicago. Sau 4 năm xây dựng, tòa nhà 110 tầng Sears Tower đã trở thành tòa nhà cao nhất thế giới.

Thp Sears 110 tầng ngất ngưỡng ở độ cao 443 m, đây là giới hạn ấn tượng trên nền trời khu kinh doanh Chicago, thành phố mở đầu cho nhiều sáng kiến trong xây dựng nhà cao tầng. Tịa thp thiết kế cho Sears, Roebuck & Co, cơng ty bn hng bằng cch gởi catalogue qua đường bưu điện, hợp nhất 7.000 nhân viên của công ty trong cùng một tịa nh.

Tuy nhiên, thế giới vẫn không ngừng biến đổi và Sears buộc phải liên tục tự thích nghi để cải thiện thứ hạng trong bảng xếp hạng Fortune-500. Đã có vài sự cải tổ được thực hiện vào thập niên 80 và 90. Những cửa hàng hoạt động không hiệu quả bị đóng cửa trong khi Bộ phận thương mại Sears được thành lập nhằm giám sát các hoạt động kinh doanh chủ chốt như quần áo, đồ gia dụng và ôtô. Dean Witter và Allstate tách ra thành các công ty độc lập, còn Coldwell Banker thì được bán đi. Các chínnh sách về tín dụng đã được siết chặt để giảm bớt những hành vi phạm pháp. Trụ sở chính của công ty được dời về một khu đất rộng 200 mẫu Anh (khoảng 80 hecta) nằm về phía tây của sân bay quốc tế O'Hare ở Chicago. Cuốn danh mục hàng hóa thường được ca tụng nay đã đổi thành dịch vụ mua-hàng-tại-nhà Sears, với vài quyển sách chuyên đề nhỏ hơn cùng dịch vụ tu sửa nhà ở.

Arthur C. Martinez, người đã nghỉ hưu khi đang là Chủ tịch kiêm CEO của Sears vào cuối năm 2000 được thay thế bằng một ủy viên kỳ cựu trong ban quản trị tên là Alan J. Lacy. Những sự thích nghi và đổi mới này vẫn được tiếp tục thực hiện. Một đợt cải thiện hình ảnh khá rầm rộ của công ty được bắt đầu với chiến dịch quảng cáo được nhiều người ca tụng: "Một khía cạnh mềm mại hơn của Sears" và những nỗ lực giảm giá thành để cạnh tranh với các đối thủ. Những công cụ bán hàng tiên tiến – bao gồm một hệ thống máy tính kỹ thuật cao có mặt trong tất cả các cửa hàng – đã nâng bước cho công ty tiến vào thế kỷ 21. Những dòng sản phẩm có doanh thu thấp bị loại bỏ. Ngoài ra còn có một dự án đầu tư 100 triệu đô-la nhằm chinh phục không gian ảo, đây là một nỗ lực để thu hút những khách hàng trẻ tuổi của công ty.

Tất cả những điều này không có nghĩa là ban lãnh đạo của công ty đã quên mất câu chuyện lịch sử của nó trong khi đang toàn lực hướng tới tương lai. Một mẩu quảng cáo mới đây cho trang Web của nó đã miêu tả một gia đình của thập niên 50 đang ngắm nghía những thiết bị gia dụng đời mới qua một khung cửa sổ bày bán của cửa hàng Sears. Và một phần bắt chước quyển sách ước thuở nào lại đóng một vai trò quan trọng trong nỗ lực chinh phục lĩnh vực thương mại điện tử.

--Còn nữa--

 

14. TẬP ĐOÀN GENERAL MOTORS​

Bấm để xem

Tóm lược:

Người sáng lập: William C. Durant.

Logo:

​

Vị trí trong nền kinh tế Mỹ: Hang 03 (Fortune 500 – năm 2007)

Nét đặc trưng: Công ty sản xuất xe hơi số một thế giới

Sản phẩm chính: Xe hơi, xe tải, và phụ tùng liên quan.

Doanh thu: 207, 35 tỉ đô-la (2007) - Lợi nhuận: Lỗ 1, 978 tỉ đô-la (2007)

Số nhân viên: 388.000 người

Đối thủ chính: DaimlerChrysler, Ford, Toyota.

Chủ tịch kiêm CEO: G. Richard Wagoner Jr.

Trụ sở chính: Detroit, Michigan.

Năm thành lập: 1908.

Website: www. Gm.com .

Nhìn bề ngoài thì có vẻ như G. Richard Wagoner Jr. Và Alfred P. Sloan có rất ít điểm chung. Sloan, người lãnh đạo lâu năm của công ty ôtô khổng lồ General Motors, bắt đầu triều đại đầy vinh quang của mình vào năm 1923, khi cả ngành công nghiệp ô tô lẫn sản phẩm của nó vẫn còn mới mẻ, các công ty cạnh tranh xuất hiện rất nhiều, và ban lãnh đạo của công ty vừa trải qua một cuộc biến động. Trong khi đó, Wagoner, người nắm quyền lãnh đạo GM (General Motors) gần đây nhất, năm 2000, khi cả ngành công nghiệp lẫn sản phẩm đều đã trưởng thành, các đối thủ cạnh tranh bị suy yếu và giảm dần, và ban lãnh đạo thì đã ổn định được gần một thập kỷ.

Tuy nhiên, Wagoner có nhiều điểm chung với người tiền nhiệm huyền thoại của mình hơn là việc ông là người lãnh đạo trẻ tuổi nhất từ thời của Sloan gánh vác trọng trách dẫn dắt công ty sản xuất ô tô lớn nhất thế giới này. Cả hai đã tiếp quản một công ty ngổn ngang bề bộn cùng với lịch sử hoạt động đầy ấn tượng, và đang cần một cú hích vào "bộ truyền động" của nó. Cả hai đều phải đối mặt với một loạt các vấn đề giống nhau – sự tự mãn ngày càng tăng của một tập đoàn có hệ thống quản trị lạc hậu – chúng không thể đáp ứng được các yêu cầu của thị trường và thời đại.

Sự vươn lên vị trí thống trị của GM thời Wagoner có thể suôn sẻ một cách bất thường đối với công ty thường xuyên đắm chìm trong mớ hỗn độn này, nhưng chắc chắn nó cũng vấp phải không ít lời chỉ trích hơn so với thời Sloan còn đương nhiệm khi công ty đang chuẩn bị cho tương lai của mình. Trong lúc các dây chuyền sản xuất mở rộng, tầm ảnh hưởng rộng khắp của nó trên toàn thế giới và những con số thống kê đầy ấn tượng vẫn còn rất ghê gớm mà nếu không có những sự thay đổi và nỗ lực đã đánh dấu nhiệm kỳ 33 năm làm việc của Sloan, thì những điều này đơn giản là không đủ để giúp Wagoner đưa công ty vượt qua giai đoạn chuyển giao thế kỷ một cách thành công.

General Mortors là công trình tim óc của William Crapo Durant, một người bán hàng tài năng sinh ra ở Boston vào năm 1861. Sau khi sự đầu tư của cha ông vào thị trường chứng khoán thất bại thảm hại, mẹ của ông đã chuyển gia đình đến định cư tại khu vực phía trên của vùng trung tâm phía bắc Hoa Kỳ. Tại đây, cha của bà đã gây dựng gia tài nhờ kinh doanh gỗ trước khi giữ chức Thị trưởng Thành phố Flint và Thống đốc bang Michigan. Và cũng tại nơi đây, Bill Durant đã tìm thấy định hướng nghề nghiệp của mình.

Trường phổ thông không hấp dẫn lắm đối với chàng thanh niên đầy tham vọng này, và Durant đã bỏ học trước khi thi tốt nghiệp rất lâu. Ngay sau đó ông được nhận vào làm công việc bán hàng cho một xí nghiệp sản xuất xì gà và đã chứng minh khả năng bẩm sinh của mình, khi bán sạch 22.000 điếu xì gà trong chuyến bán hàng đầu tiên. Vào năm 1885, ông có một cuộc đi chơi bằng chiếc xe ngựa của một người bạn, và chuyến đi êm ả đó đã hoàn toàn thay đổi cuộc đời ông – ngay khi đó và tại chỗ đó, ông đã nhận thức được rằng những cơ hội kinh doanh đầy tiềm năng nằm trong lĩnh vực vận tải vẫn còn mới mẻ này. Durant đề nghị nhà sản xuất số tiền 1.500 đô-la quyền sáng chế cho hệ thống giảm xóc độc đáo của mình, và ông đã hợp tác với một đối tác làm ăn. Đến năm 1990, ông đã đưa công ty chuyên chở Durant-Dort lên vị trí cao nhất trong lĩnh vực này trên phạm vi nước Mỹ.

Durant nhanh chóng trở nên giàu có nhưng buồn chán vì chưa thỏa mãn với những gì mình đạt được. Thế là, khi ông được lái chiếc xe không cần ngựa kéo vòng quanh Flint, ông biết rằng đó chính là chìa khóa cho tương lai của mình. Vào năm 1904, ông mua lại công ty Buick Motor, công ty sản xuất những phương tiện chất lượng tốt nhưng liên tục gặp những khó khăn về vấn đề tài chính. Các kiến thức về bán hàng của ông ngay lập tức được chuyển hóa thành những đơn đặt hàng cho khoảng 1.100 chiếc xe hơi, một con số nhiều gấp 25 lần tổng số xe mà Buick đã sản xuất trong suốt 3 năm lịch sử hoạt động của mình. Để đáp ứng nhu cầu của thị trường, Durant đã bán cổ phần của công ty cho tất cả mọi người mà ông biết. Đến năm 1905, Buick đã lắp ráp được 725 chiếc xe một năm. Vào năm 1908, sản lượng hàng năm đạt mức 8.820 chiếc và nó trở thành nhà sản xuất xe hơi số một nước Mỹ, với số xe bán được còn lớn hơn cả tổng số xe của công ty đứng thứ hai và thứ ba gộp lại.

Tuy nhiên, Durant vẫn cảm thấy rằng càng lớn thì sẽ càng tốt – ngay cả trong một ngành công nghiệp phụ thuộc vào những sở thích thất thường của công chúng. Vì thế, vào ngày 16 tháng 9 năm 1908, ông thành lập Tập đoàn General Motors để tập hợp sản xuất nhiều kiểu dáng, chủng loại xe ô tô dưới một mái nhà của công ty. Công ty mới của ông cũng sáp nhập Buick vào, và sau đó mua lại Olds Motor Vehicle, Cadillac Automobile, và khoảng 20 công ty nhỏ khác bao gồm cả Ewing, Marquette và Elmore. Durant cũng tin rằng việc tự sản xuất ra các bộ phận phụ tùng cho công ty sẽ đem lại hiệu quả và tiết kiệm chi phí hơn, vì thế ông không ngừng mở rộng quy mô công ty cũng như mua lại những công ty có thể cung cấp kính, sơn, kim loại tấm và các thành phần cần thiết khác cho các xưởng sản xuất của mình.

Trong năm đầu tiên hoạt động, GM đã bán ra một lượng xe hơi và xe tải đáng kinh ngạc là 25.000 chiếc và thu về 29 triệu đô-la. Tuy nhiên, Durant cũng có nhiều dự án sai lầm và càng ngày ông càng chứng tỏ rằng mình giỏi xây dựng kinh doanh hơn là điều hành nó. Chỉ trong vòng hai năm, GM đã rơi vào tình trạng khủng hoảng tài chính nghiêm trọng. Durant phải quay sang vay nợ từ một nghiệp đoàn các chủ ngân hàng để cứu công ty thoát khỏi bờ vực phá sản. Một trong các điều khoản vay nợ buộc ông không được tham gia điều hành công ty trong khoảng thời gian là 5 năm, nhưng Durant không thể ngồi yên. Trong khi các chủ ngân hàng lo chỉnh đốn lại General Motors theo một đường lối thận trọng hơn, Durant thành lập công ty Chevrolet Motor và họ nhanh chóng đạt được thành công vang dội. Vào năm 1915 – năm ông không còn bị cách ly khỏi GM nữa – Durant đã biến Chevy thành một công ty sản xuất xe hơi lớn nhất cả nước.

Chiếc Buick Model 10 của GM – Năm 1908​

Ông rất muốn quay lại với đứa con cưng của mình, vì thế ông bắt đầu mua lại cổ phần của GM. Năm 1918, ông lấy lại quyền điều khiển và sát nhập Chevrolet – cùng với những công ty thuộc quyền sở hữu khác như Hyatt Roller Bearing – vào GM. Ông cũng bắt đầu mở rộng quy mô công ty một lần nữa: Mở rộng những nhà máy hiện có, bắt đầu xây dựng phòng thí nghiệm nghiên cứu mới cùng với tòa nhà trụ sở chính 15 tầng ở Detroit, và mua lại các công ty khác, trong đó có Fisher Body. Ông cũng hướng GM sang hoạt động kinh doanh tài chính với việc thành lập Tập đoàn nghiệm thu tài chính General Motors vào năm 1919. Cùng năm đó GM đạt 60 triệu đô-la lợi nhuận từ việc bán gần 400.000 chiếc xe hơi và xe tải. Nhưng một lần nữa, những kế hoạch lớn của ông lại kết thúc với một thảm họa tài chính. Cổ phiếu của GM rớt giá từ 42 đô-la xuống còn 14 đô-la chỉ trong vòng 7 tháng, và Durant cuối cùng lâm vào cảnh phá sản. Các chủ ngân lại được triệu tập lại để bảo lãnh cho công ty, và vào năm 1920 Durant lại bị buộc từ chức.

Một điều tốt đẹp phát sinh từ việc này là Alfred Sloan được bổ nhiệm vào chức vụ phó chủ tịch hội đồng quản trị. Sloan, một giám đốc của Hyatt, đã gia nhập GM sau khi Hyatt bị GM mua lại. Ngay lập tức, ông bắt đầu thực hiện một cuộc cách mạng cần thiết trong hệ thống quản trị để tập trung quản lý và kiểm soát ngân sách, hội đồng quản trị sẽ đưa ra quyết định và ủy thác trách nhiệm thường nhật cho các bộ phận thích hợp. Ông cũng tách riêng các chi nhánh ô tô để chúng có thể tạo những dòng xe hơi đặc trưng phục vụ cho nhu cầu của các khách hàng khác nhau, những người có thể chuyển từ dòng sản phẩm này sang dòng sản phẩm khác. Chevrolet trở thành dòng xe cho số đông công chúng; Cadillac là chuẩn mực cho dòng xe cao cấp, xa xỉ; Oldsmobile và Buick tạo một dòng khác hàng riêng cho mình; và Oakland, sau này được đổi tên thành Pontiac, tìm được hướng đi riêng cho mình trong lĩnh vực xe trình diễn.

Năm 1923, Sloan được bổ nhiệm làm Chủ tịch Hãng GM. Tám năm sau, công ty bắt đầu đầu thời kỳ thống trị độc tôn với tư cách là công ty dẫn đầu thế giới trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh xe hơi và xe tải. Sloan lãnh đạo công ty cho đến năm 1956; sau đó trở thành chủ tịch danh dự cho đến khi qua đời ở tuổi 91 vào năm 1966.

General Motors đã thành công khi xe ô tô trở thành một phương tiện giao thông rất hữu ích trong đời sống. Tổng số xe bán được đạt mức 25 triệu chiếc trong năm 1940. Tuy nhiên, khi Chiến tranh thế giới thứ II nổ ra, các nhà máy của GM được sửa đổi lại để hỗ trợ cho quân đội Mỹ. Các loại khí tài chiến tranh như máy bay, xe tải, xe tăng, súng ống, đạn pháo và những vật dụng khác chiếm sản lượng lớn có giá trị tương đương 12, 3 tỉ đô-la được các nhà máy của GM sản xuất trong suốt những năm sau đó. Khi các hoạt động sản xuất trở lại bình thường vào năm 1946, nhiều công ty chế tạo ô tô mới như Packard, Studebake và Nash đã xuất hiện như nấm mọc sau mưa. Tuy nhiên, hầu hết các công ty này đều không tồn tại được lâu.

Được hỗ trợ với những cải tiến về công nghệ như tay lái trợ lực và thắng trợ lực, cùng với những phát triển về mặt thiết kế (đây là một trong những yếu tố đã góp phần hình thành nên Corvette), GM ghi nhận sự kiện họ đạt mức lợi nhuận một tỉ đô-la lần đầu tiên vào những năm 1950. Một thập niên sau đó, họ đã sản xuất được tổng cộng hơn 100 triệu chiếc xe. Công ty cũng đứng đầu trong lĩnh vực bán các gói phụ tùng xe ô tô vào những năm 1970, dù những đối thủ cạnh tranh đến từ Nhật Bản như Toyota và Nissan đã lần lượt chiếm giữ hạng hai và ba. Khi những công ty này lần đầu tiên vượt qua các công ty ô tô khác của Mỹ xét trên tổng sản lượng vào năm 1980. General Motors đã đáp trả bằng cách kết hợp. Họ ký một bản hợp đồng cùng sản xuất xe Toyota ở California, đầu tư lớn vào Isuzu, và sắp xếp cho Suzuki sản xuất xe hơi nhỏ để bán ở Mỹ.

Mặc dù vậy, trong suốt thập niên 80, thị phần của GM vẫn giảm từ 44% xuống còn 35%. Họ vẫn là nhà sản xuất ô tô lớn nhất thế giới với 700.000 nhân công ở 149 nhà máy tại Mỹ, 13 xưởng sản xuất tại Canada và 29 chi nhánh ở các quốc gia khác. Các khó khăn đã lộ rõ, nhưng đội ngũ quản lý lỗi thời của công ty không biết làm gì để cải thiện tình hình. Dù vài ý tưởng của họ tỏ ra hứa hẹn – như dòng xe Saturn và một chiếc xe chạy điện được gọi là Impact – nhưng các nhà máy không hiệu quả bắt đầu gây thiệt hại, những bản thiết kế xe thiếu đi sự sáng tạo, chất lượng sản phẩm giảm và kết cục tất yếu là người tiêu dùng đã quay lưng lại với công ty.

GM buộc phải đóng cửa các nhà máy để duy trì việc kinh doanh có lãi. Đây là một thảm họa trong lĩnh vực quan hệ công chúng, và Michael Moore đã khai thác rất sâu sắc điều này trong bộ phim "Roger và tôi" ra mắt năm 1989. Bộ phim tài liệu rất có giá trị cũng như nỗ lực của Moore nhằm theo sát các hoạt động của Chủ tịch GM Rogers Smith, đồng thời cho rằng ông này phải chịu trách nhiệm về các hướng đi sai lầm của công ty. Được nhà phê bình nổi tiếng Roger Ebert (đã cho cho bộ phim bốn sao) gọi là "mối thù hài kịch", bộ phim đã khiến cho danh tiếng của GM đi xuống thảm hại.. như mức doanh thu đang suy sụp của họ.

Tuy doanh thu của GM vẫn vượt xa các đối thủ gần nhất của họ nhưng công ty phải gánh chịu những khoản lỗ hàng tỉ đô-la trong các năm 1990 và 1991. Hội đồng quản trị đã cố gắng cải thiện tình hình hình bằng cách bãi chức chủ tịch, tổng giám đốc, phó tổng giám đốc và phó chủ tịch hãng. Jack Smith được chọn làm người nắm giữ vị trí cao nhất trong công ty. Đến năm 1995, ông bắt đầu đảo ngược tình thế. Cùng năm đó, GM ghi dấu mức thu nhập cao nhất trong lịch sử hoạt động của mình.

Cuộc bãi công gây nhiều thiệt hại vào năm 1998 và sự cạnh tranh vô cùng mạnh mẽ của các đối thủ nước ngoài đã khiến thị phần trong nước của GM giảm xuống còn 27, 7% – mức thấp nhất từ thời Sloan còn đương nhiệm. Smith từ chức CEO và chỉ tham gia vào hội đồng quản trị để nhường chỗ cho Wagoner, một người có tài, được đánh giá cao, đã trải qua nhiều vai trò khác nhau tại GM trong suốt 23 năm của cuộc đời 47 năm của ông. Nhiệm vụ của Wagoner lập tức được xác định rõ: Tiếp tục cắt giảm chi phí và nâng cấp các thiết kế xe cho khách hàng ngày nay, và ông phải làm những việc này nhanh nhất có thể.

Năm 2004, GM tái định hướng từ dòng xe sedan gia đình sang các loại xe tải nhẹ để ra mắt vào năm 2006. Dòng xe tải sử dụng công nghệ hybrid này có mức tiêu hao nhiên liệu giảm 25% so với trước.

Mùa hè 2005, GM công bố gắn biểu trưng "Mark of Excellence" lên tất cả các mẫu xe kể từ năm 2006 được tiêu thụ ở thị trường Bắc Mỹ. Đây là một động thái cho thấy GM đang cố gắn kết chặt chẽ tên tuổi của mình với hình ảnh của chất lượng. Đồng thời, GM trở thành nhãn hiệu được ưa thích nhất tại Trung Quốc với các dòng xe Hummer, Buick Sail, Buick Excellence, Cadillac, Chevrolet.. thông qua đối tác liên doanh của họ là Shanghai GM. Họ cũng thành lập một trung tâm nghiên cứu phát triển trị giá 250 triệu đô la tại Thượng Hải để phát triển dự án chế tạo những chiếc xe sử dụng công nghệ hybrid cho tương lai.

Đầu tháng 05/2008, General Motors chính thức công bố khoản lỗ lũy tiến khổng lồ lên tới 3, 25 tỷ USD chỉ trong 3 tháng đầu năm 2008. Điều đáng buồn là một phần lớn trong số tiền lỗ này lại phát sinh từ chính thị trường Mỹ.

Tuy nhiên, General Motors vẫn đang kinh doanh rất tốt tại các thị trường như châu Âu, châu Á và Mỹ-Latin, nhưng thị trường Hoa Kỳ tiếp tục lún sâu trong ảm đạm và suy thoái nghiêm trọng. Chỉ tính riêng tại đây, GM đã lỗ tới 812 triệu USD trong 3 tháng đầu năm khi chỉ đạt tổng doanh thu 24, 5 tỷ USD. Khoản lỗ này gấp gần 4 lần khoản lỗ mà GM phải gánh chịu cách đây đúng một năm, quý I năm 2007 (GM công bố khoản lỗ là 208 triệu USD tại mức doanh thu 28, 1 tỷ USD).

Chiếc Chevrolet Covertte 2009 dự kiến xuất xưởng vào giữa năm 2008. Chiếc xe này có động cơ V8 tên gọi LS9 hoàn toàn mới với công suất lên đến 620 mã lực và tốc độ tối đa theo dự đoán không dưới 320km/h, có thể tăng tốc từ 0-100km/h trong vòng 3 giây.

Liệu Wagoner có thành công và biến con "khủng long" của thời đại công nghiệp này thành người chiến thắng trong kỷ nguyên công nghệ đầy biến động này hay không? Lịch sử có thể đồng tình với ông, nhưng chỉ thời gian mới có câu trả lời chính xác nhất.

--Còn nữa--

 

14. TẬP ĐOÀN GENERAL MOTORS​

Bấm để xem

Tóm lược:

Người sáng lập: William C. Durant.

Logo:

​

Vị trí trong nền kinh tế Mỹ: Hang 03 (Fortune 500 – năm 2007)

Nét đặc trưng: Công ty sản xuất xe hơi số một thế giới

Sản phẩm chính: Xe hơi, xe tải, và phụ tùng liên quan.

Doanh thu: 207, 35 tỉ đô-la (2007) - Lợi nhuận: Lỗ 1, 978 tỉ đô-la (2007)

Số nhân viên: 388.000 người

Đối thủ chính: DaimlerChrysler, Ford, Toyota.

Chủ tịch kiêm CEO: G. Richard Wagoner Jr.

Trụ sở chính: Detroit, Michigan.

Năm thành lập: 1908.

Website: www. Gm.com .

Nhìn bề ngoài thì có vẻ như G. Richard Wagoner Jr. Và Alfred P. Sloan có rất ít điểm chung. Sloan, người lãnh đạo lâu năm của công ty ôtô khổng lồ General Motors, bắt đầu triều đại đầy vinh quang của mình vào năm 1923, khi cả ngành công nghiệp ô tô lẫn sản phẩm của nó vẫn còn mới mẻ, các công ty cạnh tranh xuất hiện rất nhiều, và ban lãnh đạo của công ty vừa trải qua một cuộc biến động. Trong khi đó, Wagoner, người nắm quyền lãnh đạo GM (General Motors) gần đây nhất, năm 2000, khi cả ngành công nghiệp lẫn sản phẩm đều đã trưởng thành, các đối thủ cạnh tranh bị suy yếu và giảm dần, và ban lãnh đạo thì đã ổn định được gần một thập kỷ.

Tuy nhiên, Wagoner có nhiều điểm chung với người tiền nhiệm huyền thoại của mình hơn là việc ông là người lãnh đạo trẻ tuổi nhất từ thời của Sloan gánh vác trọng trách dẫn dắt công ty sản xuất ô tô lớn nhất thế giới này. Cả hai đã tiếp quản một công ty ngổn ngang bề bộn cùng với lịch sử hoạt động đầy ấn tượng, và đang cần một cú hích vào "bộ truyền động" của nó. Cả hai đều phải đối mặt với một loạt các vấn đề giống nhau – sự tự mãn ngày càng tăng của một tập đoàn có hệ thống quản trị lạc hậu – chúng không thể đáp ứng được các yêu cầu của thị trường và thời đại.

Sự vươn lên vị trí thống trị của GM thời Wagoner có thể suôn sẻ một cách bất thường đối với công ty thường xuyên đắm chìm trong mớ hỗn độn này, nhưng chắc chắn nó cũng vấp phải không ít lời chỉ trích hơn so với thời Sloan còn đương nhiệm khi công ty đang chuẩn bị cho tương lai của mình. Trong lúc các dây chuyền sản xuất mở rộng, tầm ảnh hưởng rộng khắp của nó trên toàn thế giới và những con số thống kê đầy ấn tượng vẫn còn rất ghê gớm mà nếu không có những sự thay đổi và nỗ lực đã đánh dấu nhiệm kỳ 33 năm làm việc của Sloan, thì những điều này đơn giản là không đủ để giúp Wagoner đưa công ty vượt qua giai đoạn chuyển giao thế kỷ một cách thành công.

General Mortors là công trình tim óc của William Crapo Durant, một người bán hàng tài năng sinh ra ở Boston vào năm 1861. Sau khi sự đầu tư của cha ông vào thị trường chứng khoán thất bại thảm hại, mẹ của ông đã chuyển gia đình đến định cư tại khu vực phía trên của vùng trung tâm phía bắc Hoa Kỳ. Tại đây, cha của bà đã gây dựng gia tài nhờ kinh doanh gỗ trước khi giữ chức Thị trưởng Thành phố Flint và Thống đốc bang Michigan. Và cũng tại nơi đây, Bill Durant đã tìm thấy định hướng nghề nghiệp của mình.

Trường phổ thông không hấp dẫn lắm đối với chàng thanh niên đầy tham vọng này, và Durant đã bỏ học trước khi thi tốt nghiệp rất lâu. Ngay sau đó ông được nhận vào làm công việc bán hàng cho một xí nghiệp sản xuất xì gà và đã chứng minh khả năng bẩm sinh của mình, khi bán sạch 22.000 điếu xì gà trong chuyến bán hàng đầu tiên. Vào năm 1885, ông có một cuộc đi chơi bằng chiếc xe ngựa của một người bạn, và chuyến đi êm ả đó đã hoàn toàn thay đổi cuộc đời ông – ngay khi đó và tại chỗ đó, ông đã nhận thức được rằng những cơ hội kinh doanh đầy tiềm năng nằm trong lĩnh vực vận tải vẫn còn mới mẻ này. Durant đề nghị nhà sản xuất số tiền 1.500 đô-la quyền sáng chế cho hệ thống giảm xóc độc đáo của mình, và ông đã hợp tác với một đối tác làm ăn. Đến năm 1990, ông đã đưa công ty chuyên chở Durant-Dort lên vị trí cao nhất trong lĩnh vực này trên phạm vi nước Mỹ.

Durant nhanh chóng trở nên giàu có nhưng buồn chán vì chưa thỏa mãn với những gì mình đạt được. Thế là, khi ông được lái chiếc xe không cần ngựa kéo vòng quanh Flint, ông biết rằng đó chính là chìa khóa cho tương lai của mình. Vào năm 1904, ông mua lại công ty Buick Motor, công ty sản xuất những phương tiện chất lượng tốt nhưng liên tục gặp những khó khăn về vấn đề tài chính. Các kiến thức về bán hàng của ông ngay lập tức được chuyển hóa thành những đơn đặt hàng cho khoảng 1.100 chiếc xe hơi, một con số nhiều gấp 25 lần tổng số xe mà Buick đã sản xuất trong suốt 3 năm lịch sử hoạt động của mình. Để đáp ứng nhu cầu của thị trường, Durant đã bán cổ phần của công ty cho tất cả mọi người mà ông biết. Đến năm 1905, Buick đã lắp ráp được 725 chiếc xe một năm. Vào năm 1908, sản lượng hàng năm đạt mức 8.820 chiếc và nó trở thành nhà sản xuất xe hơi số một nước Mỹ, với số xe bán được còn lớn hơn cả tổng số xe của công ty đứng thứ hai và thứ ba gộp lại.

Tuy nhiên, Durant vẫn cảm thấy rằng càng lớn thì sẽ càng tốt – ngay cả trong một ngành công nghiệp phụ thuộc vào những sở thích thất thường của công chúng. Vì thế, vào ngày 16 tháng 9 năm 1908, ông thành lập Tập đoàn General Motors để tập hợp sản xuất nhiều kiểu dáng, chủng loại xe ô tô dưới một mái nhà của công ty. Công ty mới của ông cũng sáp nhập Buick vào, và sau đó mua lại Olds Motor Vehicle, Cadillac Automobile, và khoảng 20 công ty nhỏ khác bao gồm cả Ewing, Marquette và Elmore. Durant cũng tin rằng việc tự sản xuất ra các bộ phận phụ tùng cho công ty sẽ đem lại hiệu quả và tiết kiệm chi phí hơn, vì thế ông không ngừng mở rộng quy mô công ty cũng như mua lại những công ty có thể cung cấp kính, sơn, kim loại tấm và các thành phần cần thiết khác cho các xưởng sản xuất của mình.

Trong năm đầu tiên hoạt động, GM đã bán ra một lượng xe hơi và xe tải đáng kinh ngạc là 25.000 chiếc và thu về 29 triệu đô-la. Tuy nhiên, Durant cũng có nhiều dự án sai lầm và càng ngày ông càng chứng tỏ rằng mình giỏi xây dựng kinh doanh hơn là điều hành nó. Chỉ trong vòng hai năm, GM đã rơi vào tình trạng khủng hoảng tài chính nghiêm trọng. Durant phải quay sang vay nợ từ một nghiệp đoàn các chủ ngân hàng để cứu công ty thoát khỏi bờ vực phá sản. Một trong các điều khoản vay nợ buộc ông không được tham gia điều hành công ty trong khoảng thời gian là 5 năm, nhưng Durant không thể ngồi yên. Trong khi các chủ ngân hàng lo chỉnh đốn lại General Motors theo một đường lối thận trọng hơn, Durant thành lập công ty Chevrolet Motor và họ nhanh chóng đạt được thành công vang dội. Vào năm 1915 – năm ông không còn bị cách ly khỏi GM nữa – Durant đã biến Chevy thành một công ty sản xuất xe hơi lớn nhất cả nước.

Chiếc Buick Model 10 của GM – Năm 1908​

Ông rất muốn quay lại với đứa con cưng của mình, vì thế ông bắt đầu mua lại cổ phần của GM. Năm 1918, ông lấy lại quyền điều khiển và sát nhập Chevrolet – cùng với những công ty thuộc quyền sở hữu khác như Hyatt Roller Bearing – vào GM. Ông cũng bắt đầu mở rộng quy mô công ty một lần nữa: Mở rộng những nhà máy hiện có, bắt đầu xây dựng phòng thí nghiệm nghiên cứu mới cùng với tòa nhà trụ sở chính 15 tầng ở Detroit, và mua lại các công ty khác, trong đó có Fisher Body. Ông cũng hướng GM sang hoạt động kinh doanh tài chính với việc thành lập Tập đoàn nghiệm thu tài chính General Motors vào năm 1919. Cùng năm đó GM đạt 60 triệu đô-la lợi nhuận từ việc bán gần 400.000 chiếc xe hơi và xe tải. Nhưng một lần nữa, những kế hoạch lớn của ông lại kết thúc với một thảm họa tài chính. Cổ phiếu của GM rớt giá từ 42 đô-la xuống còn 14 đô-la chỉ trong vòng 7 tháng, và Durant cuối cùng lâm vào cảnh phá sản. Các chủ ngân lại được triệu tập lại để bảo lãnh cho công ty, và vào năm 1920 Durant lại bị buộc từ chức.

Một điều tốt đẹp phát sinh từ việc này là Alfred Sloan được bổ nhiệm vào chức vụ phó chủ tịch hội đồng quản trị. Sloan, một giám đốc của Hyatt, đã gia nhập GM sau khi Hyatt bị GM mua lại. Ngay lập tức, ông bắt đầu thực hiện một cuộc cách mạng cần thiết trong hệ thống quản trị để tập trung quản lý và kiểm soát ngân sách, hội đồng quản trị sẽ đưa ra quyết định và ủy thác trách nhiệm thường nhật cho các bộ phận thích hợp. Ông cũng tách riêng các chi nhánh ô tô để chúng có thể tạo những dòng xe hơi đặc trưng phục vụ cho nhu cầu của các khách hàng khác nhau, những người có thể chuyển từ dòng sản phẩm này sang dòng sản phẩm khác. Chevrolet trở thành dòng xe cho số đông công chúng; Cadillac là chuẩn mực cho dòng xe cao cấp, xa xỉ; Oldsmobile và Buick tạo một dòng khác hàng riêng cho mình; và Oakland, sau này được đổi tên thành Pontiac, tìm được hướng đi riêng cho mình trong lĩnh vực xe trình diễn.

Năm 1923, Sloan được bổ nhiệm làm Chủ tịch Hãng GM. Tám năm sau, công ty bắt đầu đầu thời kỳ thống trị độc tôn với tư cách là công ty dẫn đầu thế giới trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh xe hơi và xe tải. Sloan lãnh đạo công ty cho đến năm 1956; sau đó trở thành chủ tịch danh dự cho đến khi qua đời ở tuổi 91 vào năm 1966.

General Motors đã thành công khi xe ô tô trở thành một phương tiện giao thông rất hữu ích trong đời sống. Tổng số xe bán được đạt mức 25 triệu chiếc trong năm 1940. Tuy nhiên, khi Chiến tranh thế giới thứ II nổ ra, các nhà máy của GM được sửa đổi lại để hỗ trợ cho quân đội Mỹ. Các loại khí tài chiến tranh như máy bay, xe tải, xe tăng, súng ống, đạn pháo và những vật dụng khác chiếm sản lượng lớn có giá trị tương đương 12, 3 tỉ đô-la được các nhà máy của GM sản xuất trong suốt những năm sau đó. Khi các hoạt động sản xuất trở lại bình thường vào năm 1946, nhiều công ty chế tạo ô tô mới như Packard, Studebake và Nash đã xuất hiện như nấm mọc sau mưa. Tuy nhiên, hầu hết các công ty này đều không tồn tại được lâu.

Được hỗ trợ với những cải tiến về công nghệ như tay lái trợ lực và thắng trợ lực, cùng với những phát triển về mặt thiết kế (đây là một trong những yếu tố đã góp phần hình thành nên Corvette), GM ghi nhận sự kiện họ đạt mức lợi nhuận một tỉ đô-la lần đầu tiên vào những năm 1950. Một thập niên sau đó, họ đã sản xuất được tổng cộng hơn 100 triệu chiếc xe. Công ty cũng đứng đầu trong lĩnh vực bán các gói phụ tùng xe ô tô vào những năm 1970, dù những đối thủ cạnh tranh đến từ Nhật Bản như Toyota và Nissan đã lần lượt chiếm giữ hạng hai và ba. Khi những công ty này lần đầu tiên vượt qua các công ty ô tô khác của Mỹ xét trên tổng sản lượng vào năm 1980. General Motors đã đáp trả bằng cách kết hợp. Họ ký một bản hợp đồng cùng sản xuất xe Toyota ở California, đầu tư lớn vào Isuzu, và sắp xếp cho Suzuki sản xuất xe hơi nhỏ để bán ở Mỹ.

Mặc dù vậy, trong suốt thập niên 80, thị phần của GM vẫn giảm từ 44% xuống còn 35%. Họ vẫn là nhà sản xuất ô tô lớn nhất thế giới với 700.000 nhân công ở 149 nhà máy tại Mỹ, 13 xưởng sản xuất tại Canada và 29 chi nhánh ở các quốc gia khác. Các khó khăn đã lộ rõ, nhưng đội ngũ quản lý lỗi thời của công ty không biết làm gì để cải thiện tình hình. Dù vài ý tưởng của họ tỏ ra hứa hẹn – như dòng xe Saturn và một chiếc xe chạy điện được gọi là Impact – nhưng các nhà máy không hiệu quả bắt đầu gây thiệt hại, những bản thiết kế xe thiếu đi sự sáng tạo, chất lượng sản phẩm giảm và kết cục tất yếu là người tiêu dùng đã quay lưng lại với công ty.

GM buộc phải đóng cửa các nhà máy để duy trì việc kinh doanh có lãi. Đây là một thảm họa trong lĩnh vực quan hệ công chúng, và Michael Moore đã khai thác rất sâu sắc điều này trong bộ phim "Roger và tôi" ra mắt năm 1989. Bộ phim tài liệu rất có giá trị cũng như nỗ lực của Moore nhằm theo sát các hoạt động của Chủ tịch GM Rogers Smith, đồng thời cho rằng ông này phải chịu trách nhiệm về các hướng đi sai lầm của công ty. Được nhà phê bình nổi tiếng Roger Ebert (đã cho cho bộ phim bốn sao) gọi là "mối thù hài kịch", bộ phim đã khiến cho danh tiếng của GM đi xuống thảm hại.. như mức doanh thu đang suy sụp của họ.

Tuy doanh thu của GM vẫn vượt xa các đối thủ gần nhất của họ nhưng công ty phải gánh chịu những khoản lỗ hàng tỉ đô-la trong các năm 1990 và 1991. Hội đồng quản trị đã cố gắng cải thiện tình hình hình bằng cách bãi chức chủ tịch, tổng giám đốc, phó tổng giám đốc và phó chủ tịch hãng. Jack Smith được chọn làm người nắm giữ vị trí cao nhất trong công ty. Đến năm 1995, ông bắt đầu đảo ngược tình thế. Cùng năm đó, GM ghi dấu mức thu nhập cao nhất trong lịch sử hoạt động của mình.

Cuộc bãi công gây nhiều thiệt hại vào năm 1998 và sự cạnh tranh vô cùng mạnh mẽ của các đối thủ nước ngoài đã khiến thị phần trong nước của GM giảm xuống còn 27, 7% – mức thấp nhất từ thời Sloan còn đương nhiệm. Smith từ chức CEO và chỉ tham gia vào hội đồng quản trị để nhường chỗ cho Wagoner, một người có tài, được đánh giá cao, đã trải qua nhiều vai trò khác nhau tại GM trong suốt 23 năm của cuộc đời 47 năm của ông. Nhiệm vụ của Wagoner lập tức được xác định rõ: Tiếp tục cắt giảm chi phí và nâng cấp các thiết kế xe cho khách hàng ngày nay, và ông phải làm những việc này nhanh nhất có thể.

Năm 2004, GM tái định hướng từ dòng xe sedan gia đình sang các loại xe tải nhẹ để ra mắt vào năm 2006. Dòng xe tải sử dụng công nghệ hybrid này có mức tiêu hao nhiên liệu giảm 25% so với trước.

Mùa hè 2005, GM công bố gắn biểu trưng "Mark of Excellence" lên tất cả các mẫu xe kể từ năm 2006 được tiêu thụ ở thị trường Bắc Mỹ. Đây là một động thái cho thấy GM đang cố gắn kết chặt chẽ tên tuổi của mình với hình ảnh của chất lượng. Đồng thời, GM trở thành nhãn hiệu được ưa thích nhất tại Trung Quốc với các dòng xe Hummer, Buick Sail, Buick Excellence, Cadillac, Chevrolet.. thông qua đối tác liên doanh của họ là Shanghai GM. Họ cũng thành lập một trung tâm nghiên cứu phát triển trị giá 250 triệu đô la tại Thượng Hải để phát triển dự án chế tạo những chiếc xe sử dụng công nghệ hybrid cho tương lai.

Đầu tháng 05/2008, General Motors chính thức công bố khoản lỗ lũy tiến khổng lồ lên tới 3, 25 tỷ USD chỉ trong 3 tháng đầu năm 2008. Điều đáng buồn là một phần lớn trong số tiền lỗ này lại phát sinh từ chính thị trường Mỹ.

Tuy nhiên, General Motors vẫn đang kinh doanh rất tốt tại các thị trường như châu Âu, châu Á và Mỹ-Latin, nhưng thị trường Hoa Kỳ tiếp tục lún sâu trong ảm đạm và suy thoái nghiêm trọng. Chỉ tính riêng tại đây, GM đã lỗ tới 812 triệu USD trong 3 tháng đầu năm khi chỉ đạt tổng doanh thu 24, 5 tỷ USD. Khoản lỗ này gấp gần 4 lần khoản lỗ mà GM phải gánh chịu cách đây đúng một năm, quý I năm 2007 (GM công bố khoản lỗ là 208 triệu USD tại mức doanh thu 28, 1 tỷ USD).

Chiếc Chevrolet Covertte 2009 dự kiến xuất xưởng vào giữa năm 2008. Chiếc xe này có động cơ V8 tên gọi LS9 hoàn toàn mới với công suất lên đến 620 mã lực và tốc độ tối đa theo dự đoán không dưới 320km/h, có thể tăng tốc từ 0-100km/h trong vòng 3 giây.

Liệu Wagoner có thành công và biến con "khủng long" của thời đại công nghiệp này thành người chiến thắng trong kỷ nguyên công nghệ đầy biến động này hay không? Lịch sử có thể đồng tình với ông, nhưng chỉ thời gian mới có câu trả lời chính xác nhất.

--Còn nữa--

 

15. TẬP ĐOÀN J. P. MORGAN & Co.​

Bấm để xem

Tóm lược:

Người sáng lập: Junius Pieront Morgan.

Logo:

​

Vị trí trong nền kinh tế Mỹ: Hang 11 (Fortune 500 – năm 2007)

Nét đặc trưng: Duy trì và mở rộng hệ thống tài chính Hoa Kỳ.

Sản phẩm chính: Dịch vụ ngân hàng và đầu tư.

Doanh số: 99, 97 tỉ đô-la (2007) – Lợi nhuận: 14, 44 tỉ đô-la (2007)

Số nhân viên: 15.512 người.

Đối thủ chính: Deutsche Bank, Goldman Sachs, Merril Lynch.

Chủ tịch kiêm CEO: Douglas A. "Sandy" Warner III.

Trụ sở chính: New York, N. Y.

Năm thành lập: 1854

Website: www. Jpmorgan.com .

House of Morgan lần đầu tiên xuất hiện với tư cách là một tổ chức tài chính đầy quyền lực vào khoảng giữa thế kỷ 19. Họ là biểu tượng đầu tiên trong việc hình thành thế giới tập đoàn như U. S. Steel (Tập đoàn Thép Hoa Kỳ) và General Electric. Họ đã từng là cổ đông chính chi phối ngành đường sắt nước Mỹ và cho chính phủ các nước Pháp, Anh, Mexico và Nga vay mượn hàng triệu đô-la. Họ đã hơn một lần ra tay giúp giữ vững hệ thống tiền tệ Hoa Kỳ khi nó có nguy cơ sụp đổ. Họ đã trải qua cuộc Đại suy thoái, hai cuộc chiến tranh thế giới và những quy định nghiêm ngặt của liên bang – những tác nhân đã buộc họ phải từ bỏ một trong những công việc kinh doanh sinh lợi nhất của mình. Tuy nhi6n, dù là một tập đoàn tài chính hùng mạnh, họ cũng không thể vượt qua khỏi những cơn chấn động lớn đã biến đổi ngành công nghiệp của nó trong những năm gần đây.

Đi ngược lịch sử, J. P. Morgan & Co. Có xuất phát điểm là một ngân hàng thương mại ở London thành lập vào những năm 1830 và nhanh chóng vượt ra khhỏi phạm vi của một công ty tài chính bình thường. Từ trụ sở chính của họ ở phố Wall, New York đến các văn phòng ở hơn 30 quốc gia, công ty được hình thành bởi ba thế hệ nhà Morgan này đã tư vấn tài chính cho những con người xuất chúng và quyền lực nhất hành tinh. Họ đã cam kết tài trợ cho một số các đợt bán chứng khoán và hợp nhất tập đoàn lớn nhất từ trước đến nay. Họ từng là nguồn lực kinh tế chủ yếu cho chính phủ Mỹ, và những thành viên trong dòng họ Morgan được công nhận rộng rãi là những chuyên gia tài chính có sức ảnh hưởng lớn nhất thời nay.

Nhưng điều này không có nghĩa là nhà Morgan luôn luôn được quý trọng. Với lòng tham và sự xảo quyệt ngang bằng, họ được cho là những người thường xuyên dùng nhiều mánh khóe tinh vi để thu lợi trên sự thiệt thòi của người khác. Họ khoe khoang thành quả và sự giàu có của mình một cách lố bịch. Họ có một sự ham thích trơ trẽn đối với những điếu xì gà đắt tiền, những chiếc du thuyền lộng lẫy và những kiệt tác nghệ thuật. Họ xem nền kinh tế Mỹ như sân chơi riêng của họ, cuối cùng thì họ xa lánh cả chính phủ mà họ từng giúp đỡ cũng như những con người đã đem lại sự giàu có cho họ.

John Pierpont Morgan (1837 –1913)​

Quan điểm và phương pháp kinh doanh của công ty đã thay đổi rõ rệt trong suốt 50 năm gần đây, nhưng những thay đổi trong thị trường tài chính cuối cùng cũng bị các đối thủ cạnh tranh bắt kịp. Và vào mùa thu năm 2000, Morgan đã công bố việc họ bị mua lại bởi một tên tuổi nổi tiếng khác trong giới ngân hàng – công ty này có nguồn gốc, chứ chưa nói đến ảnh hưởng và tầm quan trọng của nó, còn sâu xa và rộng lớn hơn cả J. P. Morgan & Co.

Năm 1838, một thương nhân người Mỹ tên là George Peabody mở một ngân hàng thương mại ở London. Vài năm sau đó, ông thuê một cộng sự tên là Junius Spencer Morgan, hậu duệ của một gia đình kinh doanh xuất chúng ở New England, người sau này sẽ lên nắm quyền công ty vào năm 1854 và đổi tên nó thành J. S. Morgan & Co. Morgan sau đó đã lãnh đạo công ty trong hơn ba thập niên, giữ vai trò là một kết nối tài chính then chốt giữa Vương quốc Anh và nước Mỹ, và mở đầu cho đường lối kinh doanh trong tương lai của mình với việc cho nước Pháp mượn 50 triệu đô-la trong cuộc chiến tranh Pháp - Nga.

Trước khi chuyển đến Châu Âu, Morgan đã có một cậu con trai. Sau khi theo học nhiều ngôi trường ở Boston, Thụy Sĩ và Đức, chàng thanh niên J. Pierpont Morgan này đã trở về New York làm nhân viên kế toán trong một công ty đại diện cho công ty của cha anh ta. Trong suốt những thập niên 60 và 70 của thế kỷ 19, anh đã làm việc cho một số công ty đầu tư như Drexel, Harjes & Company of Paris. Anh thừa kế công việc kinh doanh của cha mình sau khi ông mất vào năm 1890, rồi chính thức đổi tên công ty thành J. P. Morgan & Company và củng cố lợi tức tại Châu Âu và châu Mỹ của nó. Chỉ vài năm sau, ông cũng đã ghi dấu ấn đầu tiên của mình trong thế giới thương mại, tài chính bằng việc đặt vấn đề bảo trợ cho lượng vàng dự trữ đang cạn kiệt dần của chính phủ Mỹ, đồng thời cứu nguy cho kho bạc quốc gia.

Với trụ sở chính của công ty được đặt tại New York, J. Pierpont bắt đầu biến J. P. Morgan thành một nhà phát triển hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh Hoa Kỳ. Ông bắt đầu với việc tiến hành thống trị ngành công nghiệp đường sắt, sắp xếp một thỏa thuận về cước chuyên chở giữa hai đối thủ lớn nhất – công ty đường sắt New York Central và công ty đường sắt Pennsylvania – sau đó góp phần cải tổ các công ty khác bao gồm Southern, Erie và Northen Pacific. Bù lại, ông nhận cổ phần trong các công ty này và có một chỗ trong hội đồng quản trị, từ đó mở rộng tầm ảnh hưởng cũng như tài sản của mình. Vào năm 1802, ông nắm trong tay khoảng một phần sáu tổng số tuyến đường sắt trên toàn nước Mỹ.

Morgan, với biệt danh là "Sao Mộc" vì sự thống trị cũng như quy mô công ty của mình, đã nhanh chóng bước chân vào các lĩnh vực khác. Ba năm sau khi hỗ trợ về mặt kinh tế cho việc thành lập Công ty Thép Liên bang (Federal Steel) vào năm 1898, ông đã góp một tay trong việc kết hợp hai công ty Edison General Electric và công ty Thomson-Houston Electric lại thành General Electric. Ông góp phần giúp kết hợp nhiều tập đoàn khổng lồ khác lại với nhau, bao gồm cả International Harvester, AT&T, Western Union và Westinghouse.

Đã có những lời chỉ trích rằng những thương vụ như thế được trợ vốn nhiều hơn giá trị thực của nó để Morgan có thể kiếm thêm hàng triệu đô la từ khoản phí đầu tư ngân hàng và lợi tức từ việc góp vốn. Và thông qua những hành động như vậy – được các nhà quan sát thời đó gọi một cách mỉa mai là "Morgan hóa" – Pieront thực sự đã trở thành chủ ngân hàng tư nhân quyền lực nhất nước Mỹ. Nếu John D. Rockefeller và Andrew Carnegie có công trong việc xây dựng lại hệ thống kinh tế vi mô Hoa Kỳ thành sức mạnh công nghiệp hóa, thì có thể nói rằng Morgan là người đã hỗ trợ về mặt tài chính cho sự biến đổi đó. Với vóc dáng mạnh mẽ, cái mũi trâu luôn ửng đỏ và giọng nói oang oang của mình, ông điều hành công việc từ văn phòng bề thế cạnh bên Sàn giao dịch chứng khoán New York, hay từ chiếc du thuyền Cosair dài hơn 90 mét của ông, vốn thường xuyên ra vào cảng New York. Các sở thích cá nhân của ông rất tốn kém, nhưng với tài sản khổng lồ của mình, ông đánh giá tính cách và sự thẳng thắn cao hơn sự giàu có và quyền lực khi chọn đối tác và bạn bè.

Morgan cũng đã có những tính toán sai lầm nghiêm trọng trong kinh doanh, như việc thành lập công ty đầu cơ tàu thuyền Mercantile Marine (sau đó đã thất bại) và bỏ qua sự xuất hiện của xe ô tô (phương tiện này đã đe dọa sự tồn vong của những tuyến đường sắt mà ông sở hữu). Nhưng công ty của ông vẫn tiếp tục phát đạt và giúp ngăn chặn những thảm họa tiềm tàng trong nền kinh tế. Ví dụ như trong suốt thời gian thị trường chứng khoán hoảng loạn vào năm 1907, ông đã thuyết phục các chủ ngân hàng tập hợp một quỹ cứu hộ để phòng ngừa sự sụp đổ của nền tài chính chung. Bước đi này còn thuyết phục chính phủ Mỹ rằng ngân hàng quốc gia phải tránh những sự can thiệp vào các ngân hàng tư nhân trong tương lai, mà nhờ đó mở đường cho việc thông qua Đạo luật Dự trữ Liên bang năm 1913 – cùng năm đó Morgan qua đời tại Rome, Italia.

Con trai của Pieront, J. P. "Jack" Morgan, đã gia nhập vào công ty từ năm 1892 và ngay lập tức nắm quyền với tư cách là một đại cổ đông. Ông tiếp tục hướng công ty theo con đường tương tự trong suốt ba thập niên tiếp theo, trải qua những hỗn loạn kinh tế sau đó gây ra bởi sự thịnh vượng, cuộc Đại suy thoái, và hai cuộc chiến tranh thế giới. Trong suốt thời gian đó, công ty cũng là đại diện tài chính cho chính phủ Pháp và Anh mua hàng tỉ đô-la các thiết bị quân dụng từ các công ty của Mỹ, đồng thời trợ vốn phần lớn cho công cuộc tái thiết sau chiến tranh. Nếu Morgan cha là một chuyên gia tài chính bậc thầy, thì Morgan con cũng là một hình mẫu ngân hàng quan trọng nhất trong thời đại của mình.

J. P. Morgan & Co. Bị đổ lỗi một phần trong sự khiện thị trường chứng khoán sụp đổ vào năm 1929, mà hậu quả là 13 triệu người Mỹ bị mất việc và hàng ngàn công ty đầu tư bị phá sản. Và kết quả là sự ra đời của Đạo luật Ngân hàng năm 1933, hay còn được biết với tên gọi Đạo luật Glass-Steagall. Đạo luật này buộc Morgan và các công ty tài chính khác phải tách riêng các hoạt động ngân hàng và hoạt động chứng khoán. Khi đạo luật mới bắt đầu được áp dụng, Harry, con trai của Jack, đã bỏ công ty cùng với khoảng hai tá nhân viên khác để thành lập ngân hàng đầu tư Morgan Stanley. Hầu hết những người khác vẫn ở lại với công ty, sau đó công ty được cổ phần hóa vào năm 1942.

Năm sau đó, Jack Morgan chết ở Boca Grande, Florida. Một cổ đông tên là Thomas Lamont trở thành chủ tịch, và điều này đã đặt dấu chấm hết cho "triều đại" Morgan: Lần đầu tiên trong gần một thế kỷ, không còn một thành viên nào của gia đình Morgan lãnh đạo tập đoàn này.

Để cạnh tranh hiệu quả hơn trong lĩnh vực cho vay, Tập đoàn Morgan đã sát nhập với một ngân hàng thương mại lớn khác vào năm 1959. Trong hơn một thập niên sau đó, họ bắt đầu bảo hiểm chứng khoán ở Châu Âu, nơi mà những quy định ngân hàng vẫn còn chưa khắt khe lắm, nhưng vẫn mơ ước trở lại với việc kinh doanh ở quê nhà.

Một năm sau khi phát triển một chương trình đột phá mà nhờ đó chính phủ Mexico có thể tổ chức lại số nợ bằng cách phát hành trái phiếu (chương trình này sau đó cũng được áp dụng để giúp Nga và các nước đang phát triển khác), ước mơ của họ đã trở thành hiện thực. Cục Dự trữ Liên bang Mỹ đã rút lại lệnh cấm và vào năm 1989 J. P. Morgan lại được tham gia vào lĩnh vực tài trợ công ty. Công ty nhanh chóng quay lại đường đua, và cổ phiếu của họ đạt giá trị cao nhất trong số tất cả các ngân hàng trên toàn nước Mỹ.

Trong suốt thập niên 90, Morgan thúc đẩy hướng bảo hiểm kinh doanh ở Mỹ đồng thời mua lại 45% cổ phiếu của công ty đầu tư American Century. Bước đi này đã làm tăng tổng thu nhập của công ty, nhưng họ vẫn chỉ được xếp hạng ở nửa dưới trong số các công ty bảo hiểm có cổ phần ban đầu và các thỏa thuận thương mại hấp dẫn khác. Morgan đã đáp trả bằng cách thuê nhiều chuyên gia để tập trung vào lĩnh vực viễn thông, công nghệ cao, và các công ty Internet, đồng thời mở ra một bộ phận gọi là LabMorgan để phát triển các dịch vụ thương mại điện tử. Họ cũng bổ sung các sản phẩm mở rộng cơ sở nền tảng của mình trong số những khách hàng ít giàu có hơn.

Trong khi bước đi này mang đến một hướng kinh doanh mới đáng ghi nhận, công ty cũng chứng tỏ là mình không đáp ứng được nhu cầu của ngành công nghiệp đang định hình lại một cách đột ngột của mình. Và vì vậy, vào tháng 9 năm 2000, họ chấp nhận để Tập đoàn Chase Manhattan mua lại với giá khoảng 31 tỉ đô-la. Chase, được thành lập vào năm 1799, đã cố gắng biến mình thành một tập đoàn tài chính khổng lồ trên thế giới trong lĩnh vực ngân hàng thông qua các thương vụ sáp nhập và mua lại công ty khác. Với đối tác mới này, họ trở thành tập đoàn lớn thứ hai trong ngành.

Trụ sở Tập đoàn tài chính JP Morgan tại New York​

House of Morgan nguyên bản giờ đây đã chính thức ngừng hoạt động. Nhưng tập đoàn thay thế nó được đặt tên là J. P. Morgan Chase – để phản ánh truyền thống đáng tự hào mà tập đoàn mới này thừa hưởng.

--Còn nữa--

 

16. UNION PACIFIC​

Bấm để xem

6 tháng = 10 ngày

Tóm lược:

Người sáng lập: Oakes Ames, Oliver Ames, và Thomas C. Durant

Logo:

​

Vị trí trong nền kinh tế Mỹ: Hang 151 (Fortune 500 – năm 2007)

Nét đặc trưng: Góp phần nối liền phương đông và phương tây với tuyến đường sắt xuyên lục địa đầu tiên của mình.

Sản phẩm chính: Dịch vụ vận tải bằng xe lửa và xe tải.

Doanh thu hàng năm: 15, 58 tỉ đô-la (2007) – Lợi nhuận: 1, 6 tỉ đô-la (2007)

Số nhân viên: 52.000 người.

Đối thủ chính: Burlington Northern, Santa Fe, FedEx, Norfolk Southern.

Chủ tịch kiêm CEO: Richard K. Davidson.

Trụ sở chính: Omaha, Nebraska.

Năm sáng lập: 1862.

Website: www. Up.com .

Khi các đại biểu xuất hiện tại các Hội nghị Hiệp thương bầu cử tổng thống của hai đảng Cộng hòa và Dân chủ vào tháng 08 năm 2000, họ được chiêm ngưỡng (cùng với những thứ khác) bằng một màn trưng bày hiếm thấy về sự sang trọng của tàu hỏa. Với 25 toa tàu cổ – được tân trang lại một cách rực rỡ để xứng đáng với niềm kiêu hãnh khi đường sắt được chọn làm phương tiện di chuyển được ưa chuộng nhất của người Mỹ – nằm ngay bên cạnh hai sảnh hội nghị. Hai hay ba lần mỗi ngày, các đại biểu được chọn sẽ được mời lên những chiếc xe lửa ở Heritage Fleet, nơi trưng bày những giải thưởng của Union Pacific về vận chuyển hành khách bằng đường sắt, để tham quan. Họ được giới thiệu toa ăn với những chiếc khăn trải bàn màu trắng tao nhã cùng với những bông hoa được cắt tỉa cẩn thận; những toa xe có bar rượu với nét nổi bật là những giá để ly được gắn vào mỗi ghế ngồi; những toa xe với mái vòm - một phòng khách sang trọng với trần rất lớn; và cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng, toa xe chính trị, từng được sử dụng bởi các chính trị gia trước Thế Chiến I khi họ sử dụng trên đường vận động bầu cử.

Từ lâu Union Pacific đã không còn mở các tuyến đường chở khách nữa mà chuyển sang vận chuyển hàng hóa (như gỗ và than) suốt 60.000 km đường sắt xuyên 23 bang đến tận biên giới Canada và Mexico. Nhưng công ty đường sắt lớn nhất Bắc Mỹ vẫn thích trưng bày những kỷ vật từ những ngày đầu Quốc hội Mỹ cho phép họ xây dựng tuyến đường sắt xuyên lục địa đầu tiên của quốc gia. Khi những con bu lông tượng trưng được xiết chặt sau đó bảy năm để đánh dấu sự hoàn thành của tuyến đường sắt này, thời kỳ vàng son của ngành đường sắt và của Union Pacific mới thực sự bắt đầu.

UP đã sẵn sàng, cũng như các thợ mỏ tràn trề hy vọng và những người tiên phong đã đổ xô đến vùng đất miền Tây bao la và đầy hứa hẹn. Trước khi thế kỷ 19 kết thúc, công ty đã mua lại vài tuyến đường sắt cạnh tranh, mở rộng liên kết xuyên suốt các phần phía tây nước Mỹ, hình thành một công ty than, trải qua những lần phá sản và thay đổi chủ sở hữu với một thương vụ mua bán có giá 110 triệu đô-la. Nhiều thay đổi nữa đã xảy ra sau đó trong những năm 1900, nhưng UP đã gây dựng được tài sản của mình: Một hệ thống đường sắt chuyên chở người và hàng hóa xuyên suốt quốc gia đang phát triển – một tài sản đáng chú ý bất cứ khi nào những con người đầy quyền lực tập hợp lại với nhau như tại Hội nghị Hiệp thương Chính trị của các Đảng tại Philadelphia (Đông Bắc) và Los Angeles (Tây Nam) vào năm 2000.

Năm 1862, Abraham Lincoln thông qua Đạo luật Đường sắt Thái Bình Dương để nối liền bờ Đông và vùng trung tâm Bắc Mỹ với khu vực bờ Tây đang tăng trưởng mạnh. Cùng với một mục đích khác là mở đường buôn bán với Châu Á, điều này dẫn đến sự ra đời của một bản tuyên bố của Quốc hội, hình thành hai công ty đường sắt tư nhân – Union Pacific và Central Pacific (CP) – và giao cho các công ty này nhiệm vụ vượt qua sự hoang dã mênh mông đã ngăn cách Hoa Kỳ đến với tương lai rực rỡ của mình. Thực tế, công việc đã bắt đầu từ trước trên những tuyến đường sắt mà sau này đã trở thành một phần của UP và CP. Nhưng đây là một sự khởi đầu vĩ đại. Cả hai công ty đã đưa đường sắt đến những vùng đất nguy hiểm và khắc nghiệt nhất trên bề mặt trái đất, trải dài trên 1.700 dặm đất hoang từ Omaha đến Sacramento để tạo xương sống mới của nước Mỹ.

Tuyến đường phía Đông từ California được xây dựng bởi Central Pacific và họ đã lên một kế hoạch rất chu đáo cho tuyến đường sắt băng qua những địa hình đầy thách thức. Còn tuyến đường sắt phía Tây từ Nebraska được xây dựng bởi Union Pacific, theo lộ trình thiết thực cho nền chính trị đi qua thung lũng sông Platte, như đã định trước bởi Quốc hội Mỹ. Điểm gặp nhau cuối cùng của cả hai là Salt Lake, tại một vị trí ở phía đông bắc thành phố đã được chọn làm nơi kết nối thực sự. Công việc sau đó tỏ ra khó khăn hơn nhiều so với dự đoán. Nguời ta cần đến 6 năm cùng với 20.000 nhân công làm việc cật lực để hoàn tất công trình – hầu hết nguồn nhân công được nhập vào từ Trung Quốc và châu Âu. Sa mạc nóng bỏng và những ngọn núi cao 8.000 feet (khoảng 2.400 m) làm cho công việc trở nên khó khăn hơn, bên cạnh thú dữ và người da đỏ (mà cả hai, người và thú, đều cảm thấy khó chịu bởi sự xâm phạm đầy đe dọa ngay trên mảnh đất ngàn đời của họ bởi những đám người xa lạ và hàng tấn sắt thép và tiếng nổ đi kèm). Nhiếp ảnh gia người Mỹ Andrew J. Russell đã ghi lại quá trình xây dựng con đường này bằng hình ảnh. Tuy nhiên, cho đến nay người ta vẫn còn thắc mắc về số người đã chết trong suốt quá trình hình thành tuyến đường sắt này cũng như chi phí thực của dự án rốt cuộc là bao nhiêu.

Trên thực tế, những rắc rối đã xuất hiện ngay từ ban đầu. Union Pacific động thổ và thiếu kinh phí trầm trọng, cứ như cuộc nội chiến đã bắt đầu. Sự không chắc chắn và thiếu thốn tiền bạc đã trì hoãn tiến độ thi công của công trình cho đến khi hai anh em giàu có ở Boston là Oakes và Oliver Ames đã dùng danh tiếng của mình (cùng với khoảng một triệu đô-la) để vực dậy công trình này. Trong khi tuyến đường của Central Pacific đã vượt qua vùng hoang mạc Sierra Nevadas đầy khó khăn, cuối cùng UP cũng có thể bắt đầu thi công dưới sự cố vấn và giám sát của Thomas C. Durant – nhưng cũng không phải là không có những lời than phiền. Khó khăn là điều không thể tránh khỏi trong những dự án như thế này, một dự án cần đến 40 xe chở nguyên vật liệu cho mỗi dặm đường sắt được lắp đặt. Việc giải quyết tiền công một cách thỏa đáng cho lao động nhập cảng và cựu quân nhân làm việc quần quật suốt ngày với cuốc và xẻng, mà họ chỉ được trả 1 đô-la cho mỗi 12 đến 16 giờ làm việc một ngày, 7 ngày một tuần cũng là một vần đề lớn đối với các nhà quản lý dự án.

Bất chấp những khó khăn như vậy, từng nhóm thi đua vẫn hướng về điểm hẹn gặp là Promontory Submit ở thung lũng Salk Lake tuyệt đẹp của bang Utah. Người đầu tiên đến đích sẽ giành quyền xây dựng nhà ga xe lửa và nắm bắt việc kinh doanh trong tương lai, cùng với 6.400 mẫu Anh (khoảng 2.560 hecta) đất công (được tăng lên gấp đôi sau này). Họ cũng được phép vay một khoản tiền khá lớn là 48.000 đô-la cho mỗi dặm đường sắt mà Quốc hội đã dành ra trong bản tuyên bố ban đầu. Khi mọi việc sắp đến hồi kết thúc, những chiếc xe lửa sáng bóng chở các viên chức lãnh đạo công ty và các quan chức chính phủ cùng đổ về điểm hẹn. Và vào ngày 10 tháng 10 năm 1869, sự kết nối đã được đánh dấu bằng động tác xiết hai con bu-lông đặc biệt: Một chiếc bằng bạc được vặn chặt bởi Durant, còn chiếc bằng vàng bởi nhà tài trợ chính của Central Pacific là Leland Stanford. Một điện báo viên của Western Union đã gửi đi tin báo "hoàn tất" cho người dân cả nước đang chờ đợi, và hành trình từ New York đến San Francisco đã từng mất 6 tháng bằng xe ngựa giờ đây chỉ cần 10 ngày với tuyến đường sắt mới vừakhai trương.

Một bộ phận công nhân cũ vẫn ở lại với đường sắt để tham gia mở rộng các nhánh đường sắt. Những người khác định cư ở các thị trấn, các nông trại và nông trường xuất hiện như nấm sau mưa ở những vùng đất bất ngờ có tuyến xe lửa đi qua. Những nhóm khác thì tham gia các cơn sốt vàng ở California và Colorado vào những năm 1870, mà giờ đây lại có thêm những người dân miền Đông đầy hy vọng được mang đến vùng đất mới trên những chiếc xe lửa. Nhưng thành công của UP vẫn còn khá xa vời, đơn cử như sau vụ tai tiếng năm 1872 đã nhận chìm Durant và các nhà lãnh đạo khác. Họ đã rút ruột hàng triệu đô-la qua một công ty xây dựng ma có tên gọi là Credit Mobilier of America và nắm giữ tài sản của UP trong vòng 5 năm. Sự gian lận này, cùng với những thiệt hại tài chính khác liên quan đến việc quản lý, đã đẩy Union Pacific đến bờ vực của phá sản. Vào năm 1893, họ bị buộc phải đưa vào diện bị quản lý tài sản, và kéo dài trong vòng 4 năm cho đến khi bị mua lại với giá 110 triệu đô-la bởi một nhóm các nhà đầu tư và được tổ chức lại thành Công ty Đường sắt Union Pacific ở Utah. Sau đó, dưới sự điều khiển của Edward H. Harriman, những hoạt động nghiêm túc nhằm cứu vãn công ty – như mua những toa tàu mới, thay những chiếc cầu cũ, và tăng chiều dài đường sắt – được thực hiện. Cuối cùng, công ty trở lại ổn định về tài chính.

Trong suốt thập niên trước, UP đã dẫn đầu thời đại của mình một cách đáng chú ý bằng cách lợi dụng các thương vụ sáp nhập và mua lại để mở rộng tầm hoạt động. Không phải tất cả những bước đi này đều mang lại hiệu quả ngay lập tức, nhưng tất cả đều cung cấp những tuyến đường liên kết mới và mạnh mẽ đến mọi vùng trên toàn nước Mỹ. Cũng trong thời gian đó, dịch vụ hành khách cao cấp hình thành và người Mỹ trở nên say mê với xe lửa. Không bao lâu sau khi những chiếc đầu máy xe lửa mạnh mẽ và các công trình cơ sở hạ tầng được cải thiện (cho phép xe lửa rẽ dễ dàng ở các khúc cua) được ra mắt, UP lợi dụng trạng thái cân bằng tài chính mới để bổ sung thêm công ty con đầu tiên của mình: Công ty than Union Pacific. Những quyết định mở rộng kinh doanh như vậy đã trở thành mục tiêu hoạt động của công ty trong nhiều năm liền.

Trong thế kỷ 20, UP tiếp tục mua lại các đối thủ cạnh tranh như đối tác cùng xây dựng tuyến đường sắt liên lục địa cũ của họ, Central Pacific. Họ cũng bước sang các lĩnh vực kinh doanh khác như hình thành công ty Pacific Fruit Express vào năm 1906 và mở cửa khu du lịch Valley Resort vào năm 1936 (nơi họ phát minh ra cáp treo chuyên chở du khách chơi trò trượt tuyết). Trong suốt hai cuộc chiến tranh thế giới, UP đã vận chuyển hàng tiếp tế và nhân lực đến các cảng của Mỹ để từ đó chuyển đến các vùng chiến sự. Giai đoạn giữa hai cuộc chiến, họ chiến đấu với một trào lưu mới của những chiếc xe hơi và xe tải bằng cách gia tăng hiệu quả và nâng cấp trang thiết bị. Cuộc nâng cấp đáng kể nhất là vào những năm 1930 có tên gọi "Thành phố của Salina", đầu máy xe lửa tối tân tốc độ cao chạy bằng dầu diesel được trang bị cho những chuyến xe lửa đường dài, những toa nằm đầy đủ tiện nghi như toa ăn có máy lạnh với đồ dùng bằng sứ, bạc đắt tiền, và vải lanh được lắp vào.

Người Mỹ tận hưởng những tiêu chuẩn dịch vụ như vậy trong vòng gần bốn thập niên, nhưng rồi mọi việc không còn được như trước nữa. Số hành khách đột ngột giảm bớt sau Chiến tranh Thế giới thứ II khi các quân nhân mua xe hơi để lái đi nghỉ mát trên hệ thống đường bộ vừa mới được cải thiện. UP đáp trả bằng việc xây thêm nhiều tuyến xe lửa mở rộng các dịch vụ khác. Vào năm 1969, họ thành lập Tập đoàn Union Pacific như một công ty chính vận hành tuyến đường sắt cũng như hai công ty khác (Overnite Transportation và Union Pacific Technologies). Một năm sau, chiếc xe lửa chở khách mái vòm lừng danh thực hiện chuyến đi cuối cùng của nó. Vào năm 1971, dịch vụ vận chuyển hành khách của UP đã kết thúc hoàn toàn khi Đạo luật dịch vụ quốc gia chuyên chở hành khách bằng đường sắt được đưa vào áp dụng và hầu hết dịch vụ hành khách còn lại của cả nước đều chuyển sang sử dụng Amtrak.

Mạng lưới đường sắt liên bang của Union Pacific​

Trong những năm sau đó, Union Pacific đã phải đấu tranh chống lũ lụt, những tai nạn, và những quy định liên bang khi họ tập trung lại vào hướng kinh doanh chính là ngành đường sắt. Vào năm 1999, lầu đầu tiên, tất cả các "nhóm sản phẩm" của họ đã vượt qua mức 1 tỉ đô-la doanh thu. Hàng tỉ tấn xe hơi, hóa chất, than, ngũ cốc, gỗ và nhiều loại hàng tiêu dùng mà họ chuyên chở đã giúp họ phát triển ngày càng mạnh mẽ để phục vụ khách hàng tốt hơn với giá thành thấp hơn. Tuy nhiên, họ vẫn không thể cưỡng lại việc trưng bày những kỷ vật từ những ngày vinh quanh khi còn là xelửa chở khách – như cuộc trưng bày tại Hội nghị Hiệp thương bầu cử tổng thống Hoa Kỳ vào mùa hè năm 2000.

--Còn nữa--