Dấn Thân - Sheryl Sandberg

Dấn Thân

Tác giả: Sheryl Sandberg

Thể loại: Tâm lý - Kỹ năng sống

Tình trạng: Đã hoàn thành


​

Giới thiệu:

Sheryl Sandberg hiện là giám đốc hoạt động của facebook, là nhân vật đứng thứ hai sau tổng giám đốc và người sáng lập facebook. Cô được xem là một phụ nữ quyền lực ở thung lũng Silicon. Cô từng giữ chức vụ lớn tại Google, tại bộ Tài chính Mỹ.Thông qua quyển sách này, Sheryl Sandberg chia sẻ cuộc đời mình, những vươn lên cùng với thành công, để qua đó nhằm kêu gọi và truyền cảm hứng cho phụ nữ.

Theo đó, phụ nữ hãy dám dấn thân, dám ngồi vào bàn để cùng tranh luận, trao đổi và theo đuổi ước mơ của cuộc đời mình. Cũng qua quyển sách này, Sandberg cũng muốn chia sẻ suy nghĩ của mình về vai trò của phụ nữ và quá trình bình đẳng giới để mọi tầng lớp trong xã hội, đặc biệt là nam giới, cùng chia sẻ để hướng tới một xã hội bình đẳng hơn. Sheryl cũng cập nhật những số liệu ở Việt Nam, để cuốn sách phù hợp với độc giả và môi trường của Việt Nam. Tác giả cũng mời bà Tôn Nữ Thị Ninh viết lời giới thiệu cho ấn bản Việt Nam.

 

LỜI TỰA CỦA BÀ TÔN NỮ THỊ NINH:

Bấm để xem

LỜI TỰA CỦA BÀ TÔN NỮ THỊ NINH
NGUYÊN Đại sứ Việt Nam tại Liên minh Châu Âu và Bỉ; Nguyên Phó Chủ nhiệm Ủy ban Đối ngoại Quốc hội



Kể từ hoạt động đối ngoại đầu tiên của tôi khi cùng Hội Liên hiệp Phụ nữ Việt Nam tham gia Hội nghị Quốc tế của Liên đoàn Phụ nữ Dân chủ Thế giới ở Berlin, Đông Đức năm 1975, tôi đã có "duyên nợ" với sự nghiệp nữ quyền. Nữ quyền là câu chuyện chung xuyên lục địa và xuyên thế hệ. Đó là lý do vì sao tôi nhận lời viết phần giới thiệu cho bản tiếng Việt của tác phẩm Lean In - Dấn thân. Mặt khác, chúng ta đều biết Sheryl Sandberg, cái tên đã trụ vững trong danh sách 50 người phụ nữ quyền lực nhất thế giới của tạp chí Fortune trong suốt 4 năm qua, do đó trước khi đọc quyển sách này, tôi có phần e ngại nó chỉ tạo được sự đồng cảm từ phía một số ít những phụ nữ may mắn nhất - những người vốn dĩ đã vươn lên được đến đỉnh cao trong sự nghiệp.

Thế nhưng khi đọc xong quyển sách, tôi có thể khẳng định rằng Dấn thân hướng đến hầu hết mọi độc giả và kể một câu chuyện gần gũi, tương đồng với những khó khăn, phấn đấu và cảm xúc hàng ngày của đa số phụ nữ, bất kể họ ở địa vị nào. Tôi đồng tình với hai nhận xét thẳng thắn của tác giả cuốn sách: " Sự thật thẳng thừng là đàn ông vẫn đang lãnh đạo thế giới" ' và "Cuộc cách mạng (đòi hỏi bình đẳng giới) của chúng ta đã chựng lại rồi". Tác giả của cuốn Dấn thân không hề tìm cách quảng bá hình ảnh cá nhân mình; thay vào đó, cô đã chuyển tải thông điệp mạnh mẽ về bình đẳng giới một cách giản dị, mọi người đều có thể chia sẻ. Vượt qua ranh giới quốc gia, văn hóa, Sheryl Sandberg đã "nói" được câu chuyện Nữ quyền một cách rộng rãi cho phụ nữ các tầng lớp, và dễ dàng đi vào tâm trí của cả nam giới.

Lean in - Dấn thân là tinh thần mà Sheryl Sandberg muốn kêu gọi: từng phụ nữ hãy vươn lên phát triển tiềm năng, phát huy đầy đủ nhất khả năng của mình, tránh lối tư duy và tinh thần yên vị vốn đã ăn sâu trong tâm thức phụ nữ. Quyền lực của người phụ nữ không phải là tham vọng tìm kiếm những đặc lợi của quyền lực cứng, mà là sự nỗ lực tạo quyền năng cho bản thân dựa vào nội lực và giá trị cốt lõi của mỗi cá nhân và từ đó lan tỏa ảnh hưởng. Sheryl Sandberg nhắn nhủ chúng ta: Phụ nữ hãy dám ngồi vào bàn lãnh đạo.

Đồng thời, Sheryl cũng thừa nhận rằng chúng ta không chỉ nên "phá" trần, mà phải nâng cả mức sàn. Ý của cô là cần cùng lúc khuyến khích ngày càng nhiều lãnh đạo nữ xuất hiện và quan tâm đến quyền lợi số đông phụ nữ. Ở Việt Nam, tôi lại thấy có xu hướng chú ý nâng sàn nhiều hơn. Đương nhiên để giải quyết được cả hai đòi hỏi này đặt bài toán con gà - quả trứng: thay đổi thể chế, hoàn cảnh trước - hay thay đổi trong tự thân người phụ nữ (suy nghĩ, thái độ, tâm lý,...)trước. Hiển nhiên câu trả lời sẽ là: cần thay đổi cả hai cùng một lúc, vì cả hai quá trình đều cần thiết và hỗ trợ lẫn nhau. Tuy nhiên, tác giả cũng đặt vấn đề rõ ràng rằng quyển sách này tập trung vào việc thay đổi tư duy và hành vi của phụ nữ.

Tôi thấy có một số điểm "gặp nhau" thú vị bất kể sự khác biệt văn hóa, kinh tế - xã hội giữa hai đất nước: Mỹ và Việt Nam. Nổi trội nhất là những nhìn nhận rập khuôn gần như phổ quát về tính chất và vai trò của nam và nữ. Những rập khuôn đó là sự kềm hãm đối với phụ nữ. Tại Việt Nam, việc ca ngợi những đức tính truyền thống của phụ nữ đôi khi khiến người phụ nữ trở thành tù binh trong chính lâu đài được dát vàng của mình. Nói đến phụ nữ, người ta thường đề cao sự dịu hiền, nặng tình cảm, tinh thần hy sinh...:điệp khúc đó âm thầm "bài trừ" những người phụ nữ hành xử khác với những chuẩn mực ấy và hàm ý họ thiếu nữ tính. Tôi không thuộc tuýp phụ nữ dịu hiền, nhưng tôi tin tưởng rẳng tôi rất nữ tính. Thực chất, tôi nhận thấy sự rập khuôn đó là một dạng"định kiến ngọt ngào" kìm hãm sự phát triển của nữ giới.

Dù tại Việt Nam, Hoa Kỳ hay nơi nào khác trên thế giới, phụ nữ khi đã tham gia công việc xã hội luôn đứng trước thách thức phải cân đối nhiệm vụ gia đình - sự nghiệp. Liệu việc kêu gọi phụ nữ "giỏi việc nước, đảm việc nhà" theo cách truyền thống có chất thêm gánh nặng cho phụ nữ? Tôi thấy lời kêu gọi này thiếu công bằng, lỗi thời. Chính vì vậy tôi thấy rất mừng khi được nghe một đấng nam giới - Giáo sư Tô Duy Hợp, Giám đốc Trung tâm Khoa học Tư duy - lên tiếng phản đối việc áp đặt khẩu hiện phụ nữ "giỏi việc nước, đảm việc nhà". Ông cho rằng phải là cả đàn ông và phụ nữ cùng giỏi việc nước, đảm việc nhà. Nói cách khác phụ nữ nên thoát khỏi sự ám ảnh phải vươn tới một sự hoàn hảo phi lý do xã hội áp đặt. Thay vào đó, phụ nữ hay phấn đấu phát huy hết tiềm năng, và đạt đến sự toại nguyện bền vững.

Tôi cũng từng có lúc bị vướng phải sự cầu toàn như vậy. Thời đó dù rất bận rộn công việc và hoạt động xã hội, tôi mất nhiều thời gian cho việc tự tay dọn dẹp sửa soạn nhà cửa sạch sẽ tinh tươm và hoàn toàn ngăn nắp, thời gian mà lẽ ra tôi có thể dành cho bản thân. Cho đến một ngày, tình cờ tôi đọc được trên tạp chí Time bài viết của một nữ doanh nhân. Bà kể bà đã tự giải thoát khỏi khát khao muốn làm cho nhà cửa luôn bóng lộn như khách sạn 5 sao, và ngày nay bà cảm thấy hạnh phúc hơn nhiều và thật sự hưởng thụ cuộc sống gia đình êm dịu trong một căn nhà ít ngăn nắp hơn. Kể từ đó tôi đã giải phóng cho mình khỏi loại áp lực cầu toàn đó.

Một sự thật khác xuyên biên giới cũng được Sheryl nêu ra là sự mong muốn của phần lớn phụ nữ được mọi người quý mến yêu thích. Có một thực tế là: đàn ông thành công thường được cả hai giới yêu thích, nhưng phụ nữ thành công thường không được chị em yêu thích. "Học cách chống chọi với chỉ trích là điều cần thiết cho phụ nữ". Theo tôi, khi bị chỉ trích, chúng ta cứ tự tại, việc mình mình bình tĩnh làm, tự tin tiếp tục con đường đã chọn.

Sheryl còn cho rằng phụ nữ thành công thường ngại lên tiếng cho quyền lợi của giới. Thay vì nói lên tiếng nói phụ nữ đối với nam giới, họ lại thường tự chế ngự cảm xúc bản thân để tìm cách hòa đồng với môi trường làm việc do nam giới chi phối. Kỳ thực những phụ nữ này không nhận ra rằng cảm xúc giữ vai trò thúc đẩy, tác động tới quyết định của cả nam giới, chứ không chỉ riêng của phụ nữ. Rập khuôn máy móc: Đàn ông - Lý trí, Phụ nữ - Cảm xúc cơ bản là không đúng thực tế. Cả phụ nữ và nam giới cần phải thoát khỏi kiểu nhận thức đóng khung xưa cũ đó.

Bên cạnh nhiều điểm tương đồng, cũng có những khác biệt trong tình hình bình đẳng giới của Việt Nam và Hoa Kỳ. Một khác biệt lớn là tuổi nghỉ hưu chênh lệch giữa nam giới (60) và phụ nữ (55). Vốn được xem là chính sách ưu tiên cho phụ nữ ở Việt Nam trong những năm 1960, chủ trương này đã áp đặt một "bức trần về tuổi" đối với cơ hội cho phụ nữ được bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ và đề bạt, gây lãng phí năng lực và tài năng tại các cơ quan. Mặt khác, tôi tin rằng cần tránh quan điểm giản đơn, trắng - đen trong bình đẳng giới, không phải cái gì cũng phải máy móc 50- 50 giữa hai giới. Như tác giả đã khẳng định phụ nữ phải hưởng cơ hội theo đuổi nghề nghiệp "phi truyền thống" (đối với phụ nữ) nhưng không nên chạy theo định mức áp đặt nhân danh bình đẳng giới.

Việt Nam còn phải phấn đấu mới đạt được mức tiến bộ như một số nước ở Bắc Âu - có cả chính sách cho người cha nghỉ để chăm con. Tuy nhiên Việt Nam đã có bước tiến như nâng thời gian cho phụ nữ nghỉ thai sản lên 06 tháng. Tôi ngạc nhiên về tâm lý phụ nữ trong giới quản lý lãnh đạo ở Mỹ thường ngần ngại tận hưởng chính sách bảo hiểm xã hội. Bản thân Sheryl Sandberg khi sinh con cũng phải "lén lút" khi muốn rời văn phòng vào 5h chiều, hầu như vì mặc cảm là muốn dành đủ thời gian cho gia đình.

Một khác biệt nữa là lời khẳng định của Sheryl rằng ở Mỹ, cô không biết phụ nữ nào là lãnh đạo thành công mà chồng không ủng hộ. Điểm này có thể do đàn ông Mỹ sẵn lòng tham gia công việc gia đình hơn. Tại Việt Nam, hình như dư luận xã hội vẫn cho rằng phụ nữ thành đạt thường gặp khó khăn trong việc giành được sự ủng hộ của chồng và duy trì hạnh phúc gia đình. Thế nên tôi đồng tình với Sheryl Sandberg rằng quyết định then chốt nhất đối với hạnh phúc phụ nữ là lựa chọn người bạn đời: đó phải là sự lựa chọn đúng đắn, đã chọn thì phải chọn "trúng".

Không thể không đề cập khía cạnh ảnh hưởng của lịch sử và văn hòa đối với bình đẳng giới. So với các nước Đông Bắc Á như Nhật, Hàn Quốc...thì Việt Nam có truyền thống dân chủ hơn và ít gia trưởng hơn. Tôi nghĩ có một phần do truyền thống của những nữ anh hùng lịch sử như Bà Trưng, Bà Triệu...; cũng như việc phụ nữ tích cực làm ruộng, tư duy văn hóa bình đẳng trong dân gian như "đồng vợ đồng chồng tát biển Đông cũng cạn,"...đã tạo nên những giá trị bình đẳng giới của phụ nữ Việt Nam. Phải nói rẳng trong hoạn nạn, chiến tranh, thiên tai, phụ nữ đóng một vai trò quan trọng. Thế nhưng đồng thời tôi cho rằng để có bình đẳng giới, phải thay đổi tư duy, thái độ, hành xử của đàn ông chứ không chỉ nữ giới, vì di sản văn hóa phong kiến còn ảnh hưởng khá nhiều trong tâm trí đàn ông Việt.

Phụ nữ càng lên cao càng phải thể hiện trách nhiệm với đồng đội nữ và thế hệ phụ nữ đi sau. Việc có một người phụ nữ đứng đầu thôi chưa đủ: tại một số nước Châu Á, Tổng thống hoặc Thủ tướng có thể là phụ nữ, nhưng họ thường là những phụ nữ xuất thân từ những gia tộc chính trị hoặc thuộc tầng lớp thượng lưu, ít đại diện cho tiếng nói của số đông phụ nữ.

Tôi rất tán thành với Sheryl Sandberg rằng:"Những thành quả xã hội không bao giờ là thứ được ban cho, mà chúng ta phải giành lấy chúng." Tôi còn muốn nhấn mạnh thêm là những thành tựu phải liên tục được đề cao, củng cố, và phát huy tiếp. Chúng ta không thể tự mãn khoanh tay. Có thể lấy Việt Nam làm ví dụ: Việt Nam dù đã đi trước trong số các nước đang phát triển trong vấn đề bình đẳng giới (là một trong những nước đầu tiên đưa vấn đề bình đẳng giới vào hiến pháp), tỉ lệ phụ nữ tham gia Quốc hội đạt 27,3% trong Nhiệm kỳ XI (2002-2007) mà tôi tham gia Quốc hội, nhưng đến kì bầu cử 2011 tỉ lệ đó đã tụt xuống 24,4 %.

Sheryl Sandberg tin rằng:"Một thế giới thật sự bình đẳng là nơi mà phân nửa các thể chế sẽ do phụ nữ lãnh đạo và phân nửa các gia đình do đàn ông lãnh đạo...Điều đó sẽ mang lại một thế giới tốt đẹp hơn." Về điểm này, tôi muốn nói lại hơi khác:"...và tất cả các gia đình chúng ta sẽ được cả nam và nữ đồng lãnh đạo. Vợ-chồng, cha-mẹ cùng chia sẻ, hợp sức và có trách nhiệm cùng nhau gầy dựng gia đình."

Để kết thúc phần lời tựa, tôi xin được nói rằng, cũng giống như Sheryl Sandberg, tôi tự hào và tự tin khi khẳng định tôi là một người phụ nữ phấn đấu cho bình đẳng giới. Đó là vì chính bản thân chúng ta, vì bao người phụ nữ khác, vì một thế giới ngày mai tốt đẹp hơn cho tất cả chúng ta - cả nam và nữ.

Còn nữa

 

GIỚI THIỆU: Tiếp thu nền cách mạng

Bấm để xem

Mùa hè năm 2004 tôi mang thai đứa con đầu. Lúc đó, tôi đang phụ trách nhóm bán hàng trực tuyến và vận hành tại Google. Tôi đã gia nhập công ty được ba năm rưỡi, từ khi nó chỉ là một công ty mới thành lập vô danh với vài trăm nhân viên làm việc trong một tòa nhà cũ kỹ. Em bé trong bụng tôi được ba tháng thì Google cũng lớn mạnh thành một công ty có hàng ngàn nhân viên và dọn vào một khu văn phòng phức hợp.

Giai đoạn mang thai của tôi cũng không mấy nhẹ nhàng. Chứng ốm nghén thường gặp trong ba tháng đầu vẫn tiếp diễn với tôi suốt chín tháng liền. Tôi tăng gần 16 ký, chân thì phù nề tăng thêm hai số, to như hai tảng thịt mà tôi chỉ có thể nhìn thấy nếu gác chân lên bàn. Một kỹ sự "đặc biệt nhạy cảm" tại Google đã tuyên bố đặt tên cho một dự án là "Dự án cá voi" để tôn vinh tôi.

Một lần, sau khi buổi sáng mệt mỏi ngồi trong nhà vệ sinh, tôi phải chạy vội đến văn phòng tham dự một cuộc họp với khách hàng. Google đang lớn lên từng ngày khiến chỗ đậu xe trở thành vấn đề, và tôi chỉ tìm được một chỗ đậu xe nằm khá xa. Tôi hối hả băng qua bãi đậu xe, nói vậy chứ thực tế là tôi chỉ ráng lết nhanh hơn so với tốc độ rùa bò bình thường của một bà bầu. Nhưng như thế cũng đủ làm cho cơn ốm nghén thêm nặng nề, và tôi phải cầu nguyện trong cuộc họp này không có gì khác ngoài bài trình bày được phát ra từ miệng tôi. Tối đó, tôi kể lại câu chuyện cho chồng nghe. Dave, chồng tôi, cho biết tại Yahoo, nơi anh đang làm việc, người ta chỉ định chỗ đậu xe dành riêng cho các bà mẹ mang thai ngay trước cổng vào văn phòng.

Ngày hôm sau, tôi hùng hổ xông vào - hay đúng hơn là ì ạch lê vào - tìm gặp hai nhà sáng lập Google là Larry Page và Sergey Brin trong phòng làm việc, thực tế chỉ là một căn phòng lớn có đồ chơi và các thiết bị công nghệ nằm lăn lóc trên sàn. Sergey đang ngồi trong góc tập Yoga. Tôi lên tiếng rằng công ty cần có chỗ đậu xe ưu tiên cho bà mẹ mang thai, càng sớm càng tốt. Anh ngẩng đầu lên nhìn tôi và đồng ý ngay lập tức, còn nói thêm rằng tại sao anh không nghĩ đến sớm hơn.

Đến tận bây giờ, tôi vẫn còn ái ngại là mình không nhận ra nhu cầu của bà mẹ mang thai cần có chỗ đậu xe ưu tiên cho đến khi chính bản thân mình mang thai. Tôi là một trong những phụ nữ giữ chức vụ cao tại Google, đáng lý ra tôi phải có trách nhiệm suy nghĩ về những vấn đề như thế này. Nhưng cũng như với Sergey, nó chưa bao giờ xuất hiện trong đầu tôi. Những phụ nữ mang thai khác đã phải chịu đựng trong im lặng, không dám lên tiếng đòi hỏi quyền lợi. Cũng có thể họ thiếu tự tin hay không có thẩm quyền để giải quyết vấn đề. Một phụ nữ mang thai nắm giữ vị trí cao - cho dù người phụ nữ này có hình dạng như cá voi đi nữa - cũng góp phần tạo ra nhiều thay đổi.

Hiện nay, tại Mỹ, Châu Âu, và nhiều nơi khác trên thế giới, đời sống của phụ nữ đã được cải thiện rất nhiều. Chúng ta đứng trên đôi vai của những phụ nữ đi trước, họ đã đấu tranh cho những quyền mà chúng ta nghiễm nhiên cho rằng mình được hưởng. Năm 1947, Anita Summers, mẹ của Larry Sumers, người đỡ đầu cho tôi, được tuyển dụng vào Công ty Standard Oil. Khi bà nhận lời đi làm, sếp của bà nói, "Tôi thật mừng là cô nhận lời. Tôi nghĩ rằng mình được lợi khi trả tiền ít hơn cho bộ não tương đương." Phản ứng của bà là cảm thấy thật vinh hạnh. Đây là lời khen tặng thật xứng đáng khi người ta đánh giá bà có bộ não tương đương nam giới. Bà không bao giờ nghĩ rằng mình phải đòi hỏi được trả lương tương xứng.

Chúng ta càng phải biết ơn cuộc đời này nhiều hơn khi tự so sánh với những phụ nữ khác trên thế giới. Vẫn còn nhiều quốc gia từ chối công nhận quyền cơ bản của phụ nữ. Trên toàn thế giới, có khoảng 4,4 triệu bé gái và phụ nữ bị giam cầm trong ngành công nghiệp tình dục. Tại các quốc gia như Afghanistan và Sudan, các bé gái thường không được đi học hay đọc rất ít, người vợ bị xem là tài sản của người chồng, và phụ nữ bị cưỡng hiếp bị ném ra khỏi nhà vì làm ô nhục gia đình. Một số nạn nhân của cưỡng hiếp còn bị cho vào tù vì "vi phạm đạo lý". Chúng ta đang đi trước hàng thế kỷ so với cách đối xử không thể chấp nhận được tại các quốc gia này.

Nhưng biết rằng tình hình có thể tệ hơn không có nghĩa là chúng ta không nên cố gắng cải thiện nó. Khi phụ nữ tuần hành trên đường đòi quyền bầu cử, họ nghĩ đến một thế giới trong đó nam nữ thực sự bình quyền. Một thế kỷ sau, chúng ta vẫn còn đang nheo mắt tìm cách đưa triển vọng này hiện ra rõ hơn.



Sự thật thẳng thừng là đàn ông vẫn đang lãnh đạo thế giới. Điều này có nghĩa là khi đưa ra quyết định có tác động đến chúng ta nhiều nhất, tiếng nói của phụ nữ không được trân trọng. Trong số 195 quốc gia độc lập trên thế giới, chỉ có 17 nước do phụ nữ lãnh đạo. Phụ nữ chỉ nắm giữ khoảng 20% số ghế trong quốc hội trên toàn thế giới. Tháng 11/2012, trong cuộc bầu cử tại Mỹ, lần đầu tiên phụ nữ chiếm được nhiều ghế trong quốc hội, nâng tổng số lên thành 18%. Tại Việt Nam, có khoảng 24% số ghế trong Quốc hội do phụ nữ nắm giữ. Tại quốc hội Châu Âu, một phần ba số ghế do phụ nữ nắm giữ. Các con số này cho thấy không có nơi nào đạt gần đến 50%.

Tỉ lệ phụ nữ nắm giữ vai trò lãnh đạo trong các doanh nghiệp còn thấp hơn. Chỉ có 4% số tổng giám đốc các công ty trong danh sách Fortune 500 là phụ nữ. Tại Mỹ, phụ nữ giữ khoảng 14% các vị trí điều hành và 17% các vị trí trong hội đồng quản trị, những con số hầu như không nhúc nhích trong một thập niên qua. Khoảng cách càng rộng hơn đối với phụ nữ da màu, vốn chỉ chiếm 4% các chức vụ cao cấp trong doanh nghiệp, 3% vị trí trong hội đồng quản lý, và 5% ghế quốc hội". Trên khắp Châu Âu, phụ nữ nắm giữa 14% vị trí trong hội đồng quản trị. Tại Việt Nam, khoảng 5,23% các công ty trên sàn chứng khoán tp Hồ Chí Minh (HOSE) và sàn chứng khoán Hà Nội (HNX) do phụ nữ nắm quyền tổng giám đốc, và đây là tỉ lệ cao nhất trên thế giới.

Tiến bộ cũng chậm chạp trong lĩnh vực lương thưởng. Năm 1970, phụ nữ Mỹ nhận được 59 xu so với một đô là mà nam giới nhận được với công việc tương đương. Đến năm 2010, phụ nữ đã phản đối, đấu tranh, làm mọi cách để nâng con số này lên thành 77 xu. Nhà hoạt động xã hội Marlo Thomas đã châm biếm trong Ngày trả lương bình đẳng 2011, "Bốn mươi năm và mười tám xu. Một chục trứng đã tăng giá bằng cả chục lần số tiền này". Tại Châu Âu, phụ nữ trung bình nhận được ít hơn 16% so với đồng nghiệp nam ngang hàng. Khác với nhiều quốc gia trên thế giới, khoảng cách lương do giới tại Việt Nam đã ngày càng rộng hơn trong vài thập niên gần đây. Tỉ lệ phụ nữ Việt Nam tham gia lực lượng lao động là 72%, nhưng họ có thu nhập ít hơn 20-30% so với nam giới.

Tôi đã chứng kiến những sự kiện đáng buồn này từ hàng ghế đầu. Tôi tốt nghiệp đại học năm 1991 và tốt nghiệp trường kinh doanh năm 1995. Trong những công việc căn bản sau khi tốt nghiệp, đồng nghiệp của tôi thường cân bằng có cả nam lẫn nữ. Tôi nhận thấy lãnh đạo cấp cao thường hầu như chỉ toàn là nam, nhưng tôi nghĩ đó là do hệ quả của một quá khứ phân biệt đối xử với phụ nữ. Cách so sánh ẩn dụ về tấm trần bằng kính đã bị phá vỡ trong hầu hết các ngành kinh doanh, và tôi tin rằng chỉ còn là vấn đề thời gian đến khi thế hệ của tôi sẽ xâm chiếm giành lấy vai trò lãnh đạo. Nhưng cứ mỗi năm trôi qua, số đồng nghiệp là nữ ngày càng giảm. Rất thường xuyên, tôi trở thành người phụ nữ duy nhất trong phòng.

Là người phụ nữ duy nhất tôi gặp phải nhiều tình huống khó xử nhưng cũng mở mắt cho tôi rất nhiều. Hai năm sau khi gia nhập Facebook trong vai trò Giám đốc hoạt động, người giữ chức vụ Giám đốc tài chính đột ngột rời công ty, và tôi phải nhảy vào hoàn tất công việc kêu gọi đầu tư. Tôi khởi đầu sự nghiệp của mình từ mảng vận hành, chứ không phải là tài chính, nên quy trình kêu gọi đầu tư đối với tôi khá mới mẻ và cũng có chút đáng sợ. Tôi cùng nhóm làm việc bay đến New York để trình bầy trước các công ty quỹ tư nhân. Cuộc họp đầu tiên diễn ra trong một phòng họp giống như bạn thường thấy trên phim ảnh, đầy đủ đến tận chi tiết toàn cảnh Mahattan. Tôi trình bầy thông tin chung về công ty và trả lời các câu hỏi. Nhìn chung cũng ổn. Sau đó mọi người đề nghị giải lao ít phút. Tôi quay sang vị Phó Tổng Giám đốc cấp cao và hỏi thăm nhà vệ sinh dành cho nữ. Ông nhìn tôi trâng trâng. Câu hỏi của tôi đã đặt ông vào một tình thế khó xử. Tôi hỏi, "Ông làm ở đây bao lâu rồi?" Và ông trả lời, "Một năm." "Tôi là người phụ nữ duy nhất từng đặt chân vào văn phòng này để trình bày trong suốt một năm qua hay sao?" "Tôi nghĩ thế," ông nói thêm, "hay cũng có thể cô là người duy nhất có nhu cầu sử dụng nhà vệ sinh."

Tôi đã gia nhập lực lượng lao động được hơn hai thập niên, nhưng mọi thứ vẫn không thay đổi. Đã đến lúc chúng ta phải nhận thức được rằng cuộc cách mạng đã chựng lại rồi. Lời hứa đạt bình đẳng chưa phải là bình đẳng.

Một thế giới thật sự bình đẳng là nơi phụ nữ nắm quyền tại một nửa số quốc gia trên thế giới, tại một nửa số công ty trên thế giới, và nam giới phải lo vun vén cho một nửa số gia đình trên thế giới. Tôi tin rằng thế giới này sẽ tốt đẹp hơn. Các định luật kinh tế và những nghiên cứu về đa dạng cho thấy nếu chung ta phát huy được hết nguồn nhân lực và tài lực, tổng hiệu năng sẽ được cải thiện. Nhà đầu tư huyền thoại Warren Buffett từng tuyên bố một cách tự hào rằng một trong những lý do giúp ông thành công rực rỡ là ông chỉ phải cạnh tranh với một nửa thế giới. Những vị Warren Bufett trong thế hệ của tôi vẫn còn đang tận hưởng lợi thế này. Khi càng có nhiều người tham gia vào cuộc đua, càng có nhiều kỷ lục bị phá vỡ. Và thành tựu khi đó không chỉ mang lại lợi ích cho cá nhân mà còn cho tất cả chúng ta.

Đêm trước khi Leymah Gbowee đoạt giải Nobel Hòa bình năm 2011 vì đã dẫn dắt phụ nữ đấu tranh góp phần lật đổ nhà độc tài Liberia, bà có mặt tại bữa tiệc sách ở nhà tôi. Chúng tôi ăn mừng xuất bản quyển tự truyện của bà , "Mighty be Our Powers", nhưng đó là một bữa tiệc buồn. Một vị khách hỏi bà liệu phụ nữ Mỹ có thể làm gì để giúp những người đã trải qua kinh hoàng hay bị cưỡng hiếp tập thể tại những nơi như Liberia. Câu trả lời của bà đơn giản chỉ có năm chữ "Phụ nữ phải nắm quyền". Leymah và tôi là hai người đến từ hai thế giới hoàn toàn khác nhau, nhưng chúng tôi có chung một kết luận. Điều kiện dành cho phụ nữ sẽ được cải thiện khi có thêm nhiều phụ nữ nắm giữ vị trí lãnh đạo, cất lên tiếng nói mạnh mẽ và quyền lực đòi hỏi đáp ứng nhu cầu và giải quyết quan ngại của mình.

Điều này đưa chúng ta đến một câu hỏi khác - bằng cách nào? Làm thế nào chúng ta gỡ bỏ những rào cản đang ngăn trở phụ nữ không được lên cao hơn? Phụ nữ phải đối mặt với nhiều rào cản rõ ràng trong công việc, bị phân biệt đối xử lộ liễu hay tinh vi, bị quấy rối tình dục. Không nhiều nơi làm việc cho phép phụ nữ chọn giờ làm việc linh động, cung cấp dịch vụ giữ trẻ, hay cho phép cho mẹ được nghỉ phép nhiều hơn để vừa theo đuổi sự nghiệp vừa nuôi dậy con cái. Nam giới dễ dàng tìm được người đỡ đầu, một yếu tố rất quan trọng nếu muốn tiến bộ trong sự nghiệp. Ngoài ra, phụ nữ còn phải chứng tỏ mình có giá trị cao hơn nhiều so với nam giới. Và việc này không chỉ diễn ra trong suy nghĩ. Khảo sát năm 2011 của McKinsey ghi nhận nam giới thăng tiến dựa trên tiềm năng, trong khi phụ nữ thăng tiến dựa trên thành tích đã đạt được.

Bên cạnh những rào cản bên ngoài do xã hội dựng lên, phụ nữ còn bị ngăn cản bởi hàng rào bên trong chính bản thân họ. Chúng ta tự giữ chân mình theo cách này hay cách khác, do thiếu tự tin, do không dám giơ tay, và tự kéo mình về phía sau trong khi đáng lẽ phải tiến về phía trước. Chúng ta tiếp thu những thông điệp tiêu cực đến với mình trong cuộc đời - những thông điệp cho rằng chúng ta không nên lớn tiếng, hùng hổ, thể hiện uy quyền hơn nam giới. Chúng ta tự hạ thấp kỳ vọng về khả năng của mình. Chúng ta vẫn tiếp tự giành lấy công việc nội trợ và chăm sóc con cái. Chúng ta chấp nhận hạ thấp mục tiêu sự nghiệp của mình để nhường chỗ cho người bạn đời và con cái thậm chí còn chưa chào đời. So với các đồng nghiệp nam giới, không nhiều phụ nữ tham vọng đạt đến các chức vụ cao. Đây không phải là danh sách của các phụ nữ khác. Bản thân tôi cũng đã phạm tất cả mọi sai lầm trong danh sách này. Đến bây giờ, thỉnh thoảng tôi vẫn thế.

Lập luận của tôi là phải loại bỏ những rào cản bên trong này thì mới có thể thu tóm quyền lực. Người khác thì tranh luận rằng phụ nữ chỉ có thể nắm quyền khi các rào cản thể chế biến mất. Đây rõ ràng là tình huống con gà và quả trứng. Con gà: Phụ nữ sẽ phá vỡ các rào cản bên ngoài khi chúng ta nắm giữ vai trò lãnh đạo. Chúng ta sẽ tiến thẳng vào văn phòng các ông sếp và đòi hỏi những gì chúng ta cần, kể cả chỗ đậu xe ưu tiên khi mang thai. Hay tốt hơn nữa, chúng ta trở thành sếp lớn và đảm bảo tất cả phụ nữ đều được hưởng những gì họ cần. Quả trứng: Chúng ta cần loại bỏ các rào cản bên ngoài để có thể tiến đến vị trí này. Cả hai đều đúng, Do đó, thay vì tranh luận về triết lý xem con gà hay quả trứng có trước, chúng ta hãy cùng thống nhất sẽ đấu tranh theo cả hai hướng. Cả hai hướng đều quan trọng như nhau. Tôi khuyến khích phụ nữ giải quyết vấn đề theo hướng con gà, nhưng tôi cũng hoàn toàn ủng hộ những người chọn hướng quả trứng.

Rào cản bên trong hiếm khi được thảo luận và thường bị đánh giá không quan trọng. Trong suốt cuộc đời mình, tôi thường xuyên được nghe kể về những bất công trong văn phòng và khó khăn khi phải đảm đương sự nghiệp và gia đình. Tuy nhiên, tôi hiếm khi nghe kể về những kềm hãm tôi có thể tự gây ra cho mình. Những rào cản bên trong này xứng đáng được quan tâm nhiều hơn, một phần vì chúng ta hoàn toàn thuộc quyền kiểm soát của chúng ta. Chúng ta có thể dẹp ngay những rào cản bên trong con người mình ngay hôm nay. Chúng ta có thể bắt đầu ngay lập tức.

Tôi chưa bao giờ nghĩ mình sẽ viết sách. Tôi không phải là một học giả, hay nhà báo, hay nhà xã hội học. Nhưng tôi quyết định sẽ lên tiếng sau khi trò chuyện với hàng trăm phụ nữ, lắng nghe những nhọc nhằn của họ, chia sẻ những nhọc nhằn của riêng tôi, và nhận thấy những gì chúng tôi đạt được vẫn chưa đủ và có nguy cơ vuột khỏi tay. Chương đầu tiên trong quyển sách này đặt ra những thách thức phức tạp mà phụ nữ phải đối mặt. Các chương tiếp theo chú
trọng đến sự điều chỉnh hay thay đổi mà chúng ta có thể tự thực hiện: tăng mức độ tự tin ("Ngồi vào bàn"), yêu cầu bạn đời làm việc nhà nhiều hơn ("Bạn đời phải thật sự là bạn đời"), không tự đặt ra cho mình những tiêu chuẩn không thể đạt được ("Hoang tưởng về những người đa năng"). Tôi không dám tuyên bố mình có giải pháp hoàn hảo đối với vấn đề sâu sắc và phức tạp như thế này. Tôi chỉ trình bày dữ liệu trung thực, nghiên cứu khoa học, quan sát từ bản thân, và những bài học tôi đã tích lũy.

Đây không phải là một quyển hồi ký, mặc dù tôi có đưa vào những câu chuyện về cuộc đời mình. Đây cũng không phải là sách tự hoàn thiện bản thân, mặc dù tôi thật lòng mong muốn nó sẽ giúp ích cho bạn. Đây cũng không phải là quyển sách về quản trị sự nghiệp, mặc dù tôi có đưa ra một số lời khuyên về lĩnh vực này. Đây cũng không phải là một tuyên ngôn nữ quyền - cho dù, nó cũng có hơi hướm của tuyên ngôn nữ quyền, nhưng tôi hy vọng nó sẽ tạo cảm hứng cho cả hai giới nam lẫn nữ.

Dù dưới hình thức nào, tôi viết quyển sách này cho bất cứ phụ nữ nào muốn gia tăng cơ hội đạt vị trí tối cao trong lĩnh vực của mình hay mong muốn theo đuổi hết mình mục tiêu cuộc đời. Bất cứ phụ nữ nào đang ở bất cứ giai đoạn nào trong cuộc đời hay sự nghiêp, từ người chỉ mới bắt đầu đến người đang tạm nghỉ và muốn tìm cách quay lại. Tôi cũng viết cho một bộ phận nam giới muốn tìm hiểu những khó khăn mà phụ nữ phải đối mặt - những người là đồng nghiệp, vợ, mẹ, hay con gái của họ - để từ đó góp phần xây dựng một thế giới bình đẳng.

Quyển sách này cổ vũ phụ nữ thẳng tiến, có tham vọng theo đuổi mục tiêu của mình. Và mặc dù tôi tin rằng gia tăng số lượng phụ nữ nắm giữ quyền lực là một yếu tố thiết yếu để đảm bảo bình đẳng thật sự, tôi không cho rằng chỉ có một định nghĩa duy nhất về thành công hay hạnh phúc. Không phải phụ nữ nào cũng muốn theo đuổi sự nghiệp. Không phải phụ nữ nào cũng muốn con cái. Không phải phụ nữ nào cũng muốn toàn vẹn cả đôi. Tôi không bao giờ hô hào chúng ta phải cùng chung mục đích. Nhiều người không quan tâm đến quyền lực, không phải vì họ không có tham vọng, mà vì họ đang sống cuộc đời đúng như họ mong muốn. Có những đóng góp rất quan trọng cho thế giời này đến từ việc quan tâm chăm sóc cho riêng từng người. Chúng ta mỗi người đều phải tự thiết lập con đường riêng của mình và xác định mục tiêu cuộc đời sao cho phù hợp với cuộc sống, giá trị, và ước mơ của mình.

Tôi cũng hiểu phần lớn phụ nữ vẫn phải vất vả lo cho cuộc sống và chăm sóc gia đình. Quyển sách này có những phần phù hợp hơn với những phụ nữ may mắn có quyền chọn lựa làm bao nhiêu, làm khi nào, và làm ở đâu; và cũng có những phần áp dụng được cho mọi tình huống mà phụ nữ đối mặt mỗi ngày trong công việc, trong cuộc sống, và trong gia đình. Nếu chúng ta thành công trong việc đưa tiếng nói phụ nữ ngày càng nhiều hơn ở các cấp cao hơn, chung ta sẽ mở rộng thêm cơ hội và đối xử bằng cho tất cả mọi người.



Một số người, đặc biệt là phụ nữ trong giới kinh doanh, đã cảnh báo tôi về việc công khai tuyên bố những vấn đề này. Khi tôi vẫn cứ lên tiếng, mặc dù nhiều nhận xét của tôi làm bất bình người trong cả hai giới. Tôi biết một số người tin rằng khi nhấn mạnh rằng phụ nữ có thể tự thay đổi mình - thúc giục họ tiến tới - có vẻ như tôi đang làm đảo lộn trật tự thế giới. Hay tệ hơn, họ kết tội tôi đổ lỗi cho nạn nhân, thay vào đó, tôi tin rằng phụ nữ lãnh đạo chính là chìa khóa giải quyết vấn đề. Một số nhà phê bình cũng chỉ ra rằng đối với tôi việc tiến tới là quá đơn giản, vì tôi có nguồn tài chính sẵn sàng hỗ trợ các nhu cầu của mình. Mục đích của tôi là chia sẻ những lời khuyên hữu ích ngay cả trước khi tôi biết đến Google hay Facebook và áp dụng được cho phụ nữ trong nhiều hoàn cảnh khác nhau.

Tôi đã từng nghe nhiều chỉ trích như thế trước đây và tôi biết sẽ còn phải nghe chúng - và thêm nhiều chỉ trích khác - trong tương lai. Tôi hy vọng thông điệp của mình sẽ được đánh giá trên chính giá trị của nó. Chúng ta không thể trốn tránh cuộc đối thoại này. Vấn đề vượt quá tất cả chúng ta. Đã đến lúc chúng ta phải khuyến khích thêm nhiều phụ nữ ấp ủ ước mơ và khuyến khích nam giới ủng hộ phụ nữ trong công việc và trong gia đình.

Chúng ta có thể khơi lại cuộc cách mạng bằng cách tiếp thu nền cách mạng. Sự chuyển biến sang một thế giới bình đẳng hơn sẽ đến với từng người. Chúng ta sẽ tiến gần hơn đến mục tiêu chung là bình đẳng thực sự khi từng phụ nữ dấn thân tiến tới.

Còn nữa

 

CHƯƠNG I: Khoảng trống tham vọng lãnh đạo

Bấm để xem

Bạn sẽ làm gì nếu bạn không sợ hãi?

Bà ngoại tôi, Rosalind Einhorn, sinh cùng ngày với tôi nhưng trước tôi 52 năm, ngày 28/8/1017. Cũng như những gia đình gốc Do Thái nghèo khổ sinh sống tại các hạt thuộc thành phố New York, gia đình bà sống trong một căn hộ nhỏ, chật hẹp, đông đúc, gần gũi với bà con họ hàng. Cha mẹ, cô chú của bà gọi con cháu là con trai bằng tên riêng, còn gọi bà và chị em gái của bà một cách chung chung là "Gái".

Vào thời kỳ Đại khủng hoảng, bà ngoại tôi phải bỏ học ở trường Trung học Morries để giúp gia đình kiếm sống bằng cách nhận khâu hoa vải lên váy lót để mẹ bà mang đi bán lại kiếm chút tiền lời. Trong cộng đồng không ai nghĩ đến việc yêu cầu các cậu con trai bỏ học. Việc học của con trai là niềm hy vọng giúp gia đình có thể leo lên cao trên chiếc thang tài chính và vị thế xã hội. Trong khi đó, việc học của con gái vừa kém quan trọng xét về mặt tài chính, vì các cô cũng sẽ không có khả năng đóng góp vào thu nhập của gia đình, vừa kém quan trọng về mặt văn hóa, vì con trai thì phải học kinh torah trong khi con gái chỉ cần vén khéo việc nhà. Bà ngoại tôi may mắn được một giáo viên đến tận nhà đề nghị cho bà đi học lại. Bà theo học hết trung học và sau đó tốt nghiệp trường ĐH California tại Berkeley.

Sau khi tốt nghiệp đại học, "Gái" làm công việc bán sách và phụ kiện cho sách tại tiệm David trên đường Fifth Avenue. Khi bà rời công việc này để lập gia đình với ông ngoại tôi, truyền thuyết kể lại là tiệm David phải thuê bốn người để thay vị trí của bà. Nhiều năm sau, khi công việc kinh doanh sơn của ông ngoại tôi trục trặc, bà nhảy vào thực hiện một số động tác khó khăn mà ông tôi còn ngần ngại, giúp cho gia đình thoát khỏi thảm họa tài chính. Bà lại tiếp tục thể hiện khả năng kinh doanh của mình khi bước vào độ tuổi 40. Sau khi bị chẩn đoán ung thư vú, bà đánh bại nó và cống hiến đời mình cho việc kêu gọi đóng góp cho bệnh viện nơi đã chữa trị cho bà bằng cách bán đồng hồ cũ chất trên thùng xe của bà. "Gái" kiếm được khoản lợi nhuận mà Apple cũng phải thèm thuồng. Tôi chưa bao giờ gặp người nào có nguồn năng lượng và quyết tâm cao độ như bà. Khi Warren Buffet nhắc đến việc cạnh tranh với một nửa thế giới, tôi nghĩ đến bà và tự hỏi cuộc đời bà sẽ ra sau nếu bà sinh ra chậm hơn nửa thế kỷ.

Khi bà ngoại có gia đình - mẹ tôi và hai người em trai - bà chú trọng nền học vấn cho tất cả các con. Mẹ tôi theo học ĐH Pennsylvania, trong các lớp học chung nam nữ. Mẹ tôi tốt nghiệp năm 1965 với tấm bằng văn chương Pháp, mẹ tham khảo lực lượng lao động mà theo mẹ có hai chọn lựa nghề nghiệp dành cho phụ nữ: nghề giáo hay nghề y tá. Mẹ tôi chọn nghề giáo. Mẹ bắt đầu theo học chương trình tiến sĩ, lập gia đình và sau đó phải bỏ nghề khi mang thai tôi. Người ta xem việc người chồng phải cần đến sự hỗ trợ tài chính của vợ là dấu hiệu của hèn kém, nên mẹ tôi chọn làm nội trợ và tích cực làm việc thiện nguyện. Sự phân chia lao động hàng thế kỷ vẫn còn đó.

Mặc dù tôi lớn lên trong một gia đình truyền thống, cha mẹ tôi đặt kỳ vọng như nhau giữa tôi, em gái, và em trai tôi. Cả ba chúng tôi được khuyến khích phải học thật giỏi trong trường, chia sẻ việc nhà một cách công bằng, và tham gia vào các hoạt động ngoại khóa. Chúng tôi cũng phải giỏi thể thao nữa. Em trai và em gái tôi tham gia các nhóm chơi thể thao, nhưng tôi luôn là đứa được chọn sau cùng trong giờ thể dục. Mặc dù không giỏi thể thao, tôi được dạy dỗ để tin rằng con gái cũng có thể làm được bất cứ điều gì con trai làm được và tất cả mọi con đường sự nghiệp đều rộng mở đón chào tôi.

Khi tôi vào đại học mùa thu năm 1987, các bạn trong lớp thuộc cả hai giới đều tập trung hết mình cho việc học. Tôi không nhớ mình có nghĩ đến tương lai khác hơn so với các bạn nam hay không. Tôi cũng không nhớ có bao giờ trao đổi về việc một ngày nào đó sẽ phải cân bằng giữa công việc và con cái. Chúng tôi đều cho rằng mình sẽ đạt được cả hai. Nam và nữ cạnh tranh thẳng thắn và nhiệt tình với nhau trong lớp, trong các hoạt động, và khi đi phỏng vấn. Chỉ cách bà tôi hai thế hệ, sân chơi dường như đã cân bằng.

Nhưng hơn hai mươi năm sau khi tốt nghiệp đại học, thế giới vẫn chưa tiến bộ nhiều như tôi mong muốn. Hầu hết các bạn nam ngày xưa giờ đều làm trong môi trường chuyên nghiệp. Một số bạn nữ làm việc toàn thời gian hay bán thời gian bên ngoài gia đình, nhưng cũng có rất nhiều người ở nhà làm mẹ và tham gia công việc thiện nguyện như mẹ tôi. Đây cũng là xu hướng chung trên cả nước. So với các đồng nghiệp nam giới, nhiều phụ nữ được đào tạo cao lại rút lui khỏi lực lượng lao động với tỉ lệ cao. Đồng thời, những con số phân cách này khiến cho các tổ chức và người đỡ đầu chuyển sang đầu tư nhiều hơn vào nam giới, mà theo thống kê nhiều khả năng sẽ tiếp tục sự nghiệp.

Judith Rodin, chủ tịch Quỹ Rockefeller và là người phụ nữ đầu tiên giữ vai trò chủ tịch một đại học trong nhóm Ivy League, đã từng nhận xét với một nhóm phụ nữ ngang tuổi tôi, "Thế hệ tôi đã tranh đấu rất nhiều để mang lại quyền chọn lựa cho các bạn. Chúng tôi tin vào chọn lựa. Nhưng chọn rời bỏ công việc không phải là chọn lựa chúng tôi nghĩ các bạn sẽ đưa ra".

Chuyện gì đã xảy ra? Thế hệ của tôi được nuôi dậy trong một thời đại ngày càng bình đẳng, một xu hướng chúng tôi nghĩ sẽ còn tiếp tục. Khi nhìn lại, chúng tôi nhận ra mình còn ngây thơ và duy tâm. Kết hợp khát khao sự nghiệp và đời sống hóa ra là một thách thức lớn hơn tưởng tượng của chúng tôi. Những năm tháng cần phải đầu tư tối đa cho sự nghiệp cũng chính là những năm tháng đồng hồ sinh học đề nghị chúng tôi phải sinh con cái. Bạn đời của chúng tôi không chia sẻ việc nhà hay chăm sóc con, và thế là chúng tôi sống trong tình trạng hai việc cùng lúc. Chỗ làm chưa kịp thay đổi và chưa cho chúng tôi những chọn lựa linh hoạt để đảm trách việc nhà. Chúng tôi đã không tính trước những điều này. Chúng tôi bị đánh úp bất ngờ.

Nếu thế hệ của tôi quá ngây thơ, thì các thế hệ kế tiếp lại quá thực dụng. Chúng tôi biết quá ít, còn bây giờ các cô gái lại biết quá nhiều. Các cô gái thế hệ này không phải là thế hệ đầu tiên nhận được cơ hội bình đẳng, nhưng họ là người đầu tiên hiểu rằng tất cả các cơ hội này không có nghĩa là họ nghiễm nhiên sẽ thành công trong nghề nghiệp. Nhiều cô gái đã chứng kiến mẹ của họ cố gắng "làm hết mọi thứ" và quyết định phải chấp nhận buông tay thứ gì đó. Và thứ đó thường là sự nghiệp.

Phụ nữ có đủ kỹ năng để lãnh đạo trong công việc là chuyện không có gì phải bàn. Nữ sinh ngày càng đạt điểm cao hơn nam sinh trong trường, chiếm 57% tỉ lệ tốt nghiệp đại học và 60% tỉ lệ tốt nghiệp thạc sĩ tại Mỹ. Tại Việt Nam, phụ nữ chiếm khoảng 49% trong số người tốt nghiệp đại học. Tại Châu Âu, 82% phụ nữ trong độ tuổi từ 20-24 đã hoàn tất ít nhất là cấp ba, so với 77% nam giới. Kết quả học tập này thậm chí còn làm nhiều người lo sợ "ngày tàn của đàn ông". Tuy nhiên, nếu như thái độ tuân thủ, giơ tay xin phát biểu ý kiến được khen ngợi trong trường học, thì chúng lại không được đánh giá cao trong cơ sở. Tiến thân trong công việc thường tùy thuộc vào khả năng chấp nhận rủi ro và tự tin vào bản thân - những tính cách không được khuyến khích thể hiện ở phụ nữ. Điều này giải thích vì sao kết quả học tập của các nữ sinh lại chưa được chuyển hóa thành số lượng phụ nữ nắm giữ vị trí cao trong công việc. Con đường cung cấp nguồn nhân lực có trình độ không thiếu phụ nữ ở vị trí khởi đầu, nhưng đến giai đoạn lãnh đạo, con đường lại chật nghẹt nam giới.

Có nhiều lý do dẫn đến sự sàng lọc này, nhưng một yếu tố quan trọng là khoảng cách tham vọng làm lãnh đạo. Dĩ nhiên, xét về cá nhân, phụ nữ càng tham vọng không kém gì nam giới. Tuy nhiên, nếu phân tích kỹ, dữ liệu cho thấy trong hầu hết các ngành nghề, lĩnh vực, nam giới tham vọng đạt vị trí cao nhiều hơn nữ giới. Khảo sát năm 2012 của McKinsey trong số hơn bốn ngàn nhân viên tại các công ty hàng đầu cho thấy 36% nam giới muốn trở thành CEO, so với con số 18% ở nữ giới. Khi công việc được miêu tả là quyền lực, thử thách, trách nhiệm, chúng có sức hấp dẫn cao đối với nam giới. Và mặc dù khoảng cách tham vọng này thể hiện rõ rệt ở các chức vụ cao cấp, tình hình cũng không mấy khả quan ở những bậc thang nghề nghiệp còn lại. Khảo sát sinh viên đại học cho thấy nhiều nam sinh hơn nữ sinh chọn "đạt vị trí quản lý" là mục tiêu nghề nghiệp trong vòng ba năm sau khi tốt nghiệp. Ngay cả trong cộng đồng những người làm công tác chuyên môn, nam giới cũng tự nhận mình là "tham vọng" nhiều hơn nữ giới.

Hy vọng đã bắt đầu lóe lên cho thấy một sự thay đổi đang diễn ra trong thế hệ kế tiếp. Nghiên cứu Pew năm 2012 lần đầu tiên cho thấy trong số thanh niên tuổi từ 18 - 34, số phụ nữ (66%) nhiều hơn so với nam giới (59%) cho rằng "thành công trong công việc hay nghề nghiệp với mức lương cao" là điều quan trọng trong cuộc đời. Một khảo sát gần đây của Millenials cho thấy phụ nữ cũng tự đánh giá mình là tham vọng ngang với nam giới. Mặc dù đây là dấu hiệu đáng mừng, trong nhóm này, khoảng cách tham vọng lãnh đạo vẫn tồn tại. Phụ nữ thế hệ thiên niên kỷ ít đồng tình với câu nói "Tôi khao khát vị trí lãnh đạo trong lĩnh vực công việc của mình" so với nam giới. Tỉ lệ phụ nữ đánh giá bản thân là "lãnh đạo", "người có tầm nhìn", "tự tin", và "sẵn sàng chấp nhận rủi ro" cũng thấp hơn nam giá.
Nam giới quyết tâm đạt vị trí lãnh đạo, nên cũng không ngạc nhiên khi thực tế họ chiếm được vị trí lãnh đạo, đặc biệt là khi phụ nữ phải đối mặt với rất nhiều rào cản. Khuôn mẫu này đã có từ trước khi họ bước chân vào nghề nghiệp. Tác giả Samantha Ettus và chồng đã đọc quyển kỷ yếu năm mẫu giáo của con gái, trong đó mỗi trẻ đều trả lời câu hỏi "Con muốn làm gì khi con lớn lên?" Họ nhận thấy nhiều bé trai muốn trở thành tổng thống. Không có bé gái nào có cùng ước mơ. (Dữ liệu hiện tại cho thấy khi các bé gái này lớn lên, các em sẽ vẫn không thay đổi cách suy nghĩ.) Tại trường phổ thông, tỉ lệ học sinh nam khao khát vị trí lãnh đạo trong sự nghiệp tương lai cũng cao hơn học sinh nữ. Tại năm mươi trường đại học hàng đầu, chỉ có chưa đầy một phần ba các chủ tịch hội nhóm trong trường là nữ.

Tham vọng thành đạt trong nghề nghiệp ở nam giới được xem là tất yếu, trong khi đối với nữ giới là vô thưởng vô phạt - hay thậm chí tệ hơn, bị đánh giá tiêu cực. "Cố ấy tham vọng quá" không phải là lời khen trong nền văn hóa này. Phụ nữ hung hãn và cứng rắn đã vi phạm luật bất thành văn về ứng xừ trong xã hội. Nam giới thường xuyên được hoan nghênh vì có tham vọng, quyền lực, thành công, nhưng nếu phụ nữ thể hiện những tính cách này, họ phải gánh chịu sự đầy đọa của xã hội. Thành công của người phụ nữ đều đi kèm với mức giá phải trả.

Và cho dù tiến bộ, phụ nữ vẫn phải chịu áp lực xã hội về vấn đề hôn nhân khi còn trẻ. Khi tôi theo học đại học, cha mẹ tôi bên cạnh việc chú trọng kết quả học tập, vẫn không ngừng nhắc nhở về hôn nhân. Cha mẹ nhắc tôi rằng phụ nữ phải lập gia đình sớm để tìm được người tử tế trước khi họ bị cướp mất. Tôi nghe theo lời khuyên này và trong suốt những năm đại học, tôi săm soi những người bạn trai của mình như người chồng tương lai (mà tôi dám chắc rằng cách tốt nhất để làm hỏng buổi hẹn hò ở tuổi mười chín.)

Khi tôi tốt nghiệp, thầy hướng dẫn luận án, Larry Summers, đề nghị tôi nộp hồ sơ xin học bổng nghiên cứu quốc tế. Tôi phản đối ý tưởng này với lý do một quốc gia xa lạ không phải là nơi thích hợp để tìm chồng. Thay vào đó, tôi dọn đến sống ở Washington D.C, nơi không thiếu những người tiềm năng. Chiêu này đã thành công. Trong năm đầu tiên sau khi tốt nghiệp, tôi gặp được một người không chỉ đủ tiêu chuẩn mà còn thật tuyệt vời, nên tôi đã lập gia đình với anh ta. Tôi hai mươi bốn tuổi và tin rằng hôn nhân là bước đi đầu tiên - và là bước cần thiết - để tiến hành một cuộc đời hạnh phúc và thành đạt.

Cuộc đời không diễn ra suôn sẻ. Tôi chưa đủ chín chắn để thực hiện quyết định cuộc đời này, và mối quan hệ của chúng tôi nhanh chóng rạn nứt. Đên năm hai mươi lăm tuổi, tôi đã kịp lập gia đình...và li dị. Lúc đó, tôi cảm thấy đây là một thất bại não nề cho bản thân và cho hình ảnh của mình. Suốt nhiều năm liền, tôi thấy cho dù mình có thành công đến mấy trong công việc, nó vẫn không xóa nhòa được hai chữ ly dị đã khắc trên ngực mình. (Gần mười năm sau, tôi học được sự thật rằng "người tốt" không bị cướp mất hết, và tôi đã vui sướng kết hôn với Dave Goldberg.)

Giống như tôi, Gayle Tzemach Lemmon, phó giám đốc Chương trình phụ nữ và Ngoại giao thuộc Hội đồng Quan hệ Quốc tế, cũng được khuyến khích ưu tiên cho hôn nhân. Như bà kể lại trên tờ The Atlantic, "Năm 27 tuổi, tôi nhận được học bổng danh giá đến Đức để học tiếng Đức và làm việc cho tờ Wall Street Journal... Đây là cơ hội tuyệt vời cho môt cô gái ngoài hai mươi xét trên mọi góc độ, và tôi biết nó sẽ giúp tôi rất nhiều trong kế hoạch cao học và xa hơn nữa. Tuy nhiên, các cô bạn gái của tôi đã tỏ ra kinh ngạc và hoảng sợ khi biết tôi sẽ chia cách với người bạn trai của mình để sống ở nước ngoài một năm. Người thân hỏi thăm tôi có sợ rồi đây tôi sẽ không thể kết hôn. Khi tôi tham dự một buổi tiệc nướng với bạn trai lúc đó, sếp của anh chàng kéo tôi ra một bên để nhắc nhở "mấy người như anh chàng này không còn nhiều đâu". Kết quả của những phản ứng tiêu cực này, kéo theo quan điểm của Gayle, là nhiều phụ nữ "vẫn xem tham vọng là điều xấu xa."

Nhiều người tranh luận với tôi rằng vấn đề không nằm ở tham vọng. Phụ nữ không hề kém tham vọng hơn nam giới, theo họ, chẳng qua phụ nữ được khai sáng với những mục tiêu khác, giàu ý nghĩa hơn. Tôi không phản đối hay khinh thường lập luận này. Cuộc sống mà không chỉ là cố gắng leo lên trên nấc thang sự nghiệp, mà còn phải nuôi dậy con cái, thỏa mãn khát khao cá nhân, đóng góp cho xã hội, và làm cho cuộc sống của nhiều người khác tốt đẹp hơn. Và có nhiều người rất yêu thích gắn bó với công việc nhưng không có - và cũng không nên bị ép buộc - khao khát điều hành tổ chức. Vị trí lãnh đạo không phải là cách duy nhất để tạo nên tác động sâu sắc.

Tôi cũng thừa nhận giữa nam giới và nữ giới có sự khác biệt sinh lý. Tôi đã nuôi hai con bằng sữa mẹ và tôi nhận thấy rằng đây không phải là công việc chồng tôi có thể đảm đương được. Phải chăng có những tính cách do giới quy định và vì thế phụ nữ thường che chở và nam giới thì bạo dạn? Cũng có thể. Tuy nhiên, trong thế giới hiện nay, khi chúng ta không còn phải săn bắn để kiếm thức ăn, khát khao lãnh đạo phần lớn là do yếu tố văn hóa tạo ra và củng cố. Cá nhân tự đánh giá khả năng và mong muốn thành công phần lớn xuất phát từ kỳ vọng của xã hội.

Ngay từ khi mới sinh ra, bé trai và bé gái đã được đối xử khác nhau. Cha mẹ thường nói chuyện nhiều hơn với bé gái. Các bà mẹ đánh giá quá cao khả năng bò của con trai và đánh giá thấp khả năng bò của con gái. Do suy nghĩ bé gái cần được giúp đỡ nhiều hơn so với bé trai, các bà mẹ thường dành nhiều thời gian chăm sóc nâng niu bé gái và thường dành thời gian nhìn bé trai tự chơi một mình.

Những thông điệp văn hóa khác còn thô bạo hơn. Gymboree từng bán các bộ áo cho trẻ con in thông điệp "thông minh như bố" cho bé trai và "xinh đẹp như mẹ" cho bé gái. Cũng năm đó, J.C.Penny giới thiệu áo thun cho các thiếu nữ với dòng chữ khoe khoang "Quá đẹp không cần làm bài tập." Chuyện này không phải là chuyện của năm 1951. Chuyện xảy ra trong năm 2011.

Tệ hơn, thông điệp dành cho bé gái không chỉ khuyến khích phát triển những tính cách hời hợt mà còn có khuynh hướng ngăn cản xu hướng lãnh đạo. Khi bé gái muốn lãnh đạo, em bị gọi là hống hách. Bé trai ít khi nào bị gọi là hống hách vì khi bé trai làm sếp không ai ngạc nhiên hay giận dữ. Là một người từng thường xuyên bị gọi như vậy khi còn nhỏ, tôi biết đó không phải là lời khen.

Những câu chuyện hống hách của tôi khi còn nhỏ được kể đi kể lại như chuyện cười. Mà đúng thế, khi tôi còn ở tiểu học, tôi đã dạy cho hai em, David và Michelle, đi lẽo đẽo theo tôi, nghe tôi độc thoại, và hét toáng lên "Đúng rồi!" khi tôi kết thúc. Tôi là đứa trẻ lớn nhất trong xóm và thường xuyên tổ chức các buổi trình diễn để tôi có dịp làm đạo diễn và thành lập câu lạc bộ để tôi làm lãnh đạo. Người ta thì cười vui khi nghe kể lại, nhưng đến nay tôi vẫn cảm thấy xấu hổ về hành vi của mình (thật là một điều đáng nói nếu xét rằng tôi đang viết một quyển sách tuyên bố rằng không nên tạo cho bé gái cảm giác này, hay biết đâu đây chính là lý do khiến tôi viết sách).

Ngay cả khi chị em chúng tôi đã bước vào tuổi băm, cách dễ nhất để các em chọc ghẹo tôi là cứ lôi mấy cái chuyện này ra kể lại. Khi tôi và Dave cưới nhau, David và Michelle đã đứng lên chúc mừng bằng một bài vừa buồn cười vừa dễ thương, bắt đầu như sau:"Xin chào! Có thể quý vị nghĩ rằng chúng tôi là em trai em gái của Sheryl, nhưng thực tế chúng tôi là nhân viên đầu tiên của Sheryl - nhân viên số một và số hai. Đầu tiên, khi mới được một tuổi và ba tuổi, chúng tôi yếu ớt và chẳng làm nên trò trống gì. Không có kỷ luật, lại lười biếng. Mới ngồi xuống đọc tờ báo sáng là chúng tôi đã phun phèo phèo đầy người. Nhưng Sheryl nhìn thấy chúng tôi có tiềm năng. Suốt hơn 10 năm, Sheryl đã đón nhận và nhào nặn chúng tôi thành hình". Mọi người đều cười. Hai em tôi nói tiếp, "Theo chúng tôi biết Sheryl không bao giờ chơi thật tình khi còn nhỏ, mà chỉ là sắp xếp cho các bạn chơi. Sheryl cũng kiểm soát cả người lớn nữa. Khi cha mẹ chúng tôi đi nghỉ hè, và ông bà phải đến giữ nhà. Trước khi cha mẹ chúng tôi lên đường, Sheryl phản đối, "Bây giờ con phải chăm cho David và Michelle và ông bà nữa. Thật không công bằng!" Mọi người càng cười lớn hơn.

Tôi cũng cười, nhưng trong tôi vẫn có cảm nghĩ không đồng tình với việc một cô bé gái mà bị xem là..độc tài.

Từ khi còn nhỏ, bé trai đã được khuyến khích lãnh đạo và đưa ra ý kiến. Giáo viên trao đổi nhiều hơn với học sinh nam, gọi tên các em nam thường hơn, và đặt nhiều câu hỏi cho nam sinh. Các em nam thường xung phong trả lời nhiều hơn, và khi các em nói, giáo viên thường lắng nghe. Khi em nữ lên tiếng trả lời, giáo viên thường khiển trách em vi phạm nội quy và nhắc nhở em phải giơ tay xin phép trước khi nói.

Gần đây tôi được nhắc nhở rằng khuôn mẫu này vẫn tồn tại khi chúng ta đã lớn. Cách đây không lâu, tại một tiệc tối với các nhà lãnh đạo doanh nghiệp khác, vị khách mời đã phát biểu suốt buổi mà không dừng lại để thở. Như vậy có nghĩa là muốn đặt câu hỏi hay nêu lên nhận xét thì phải chen ngang. Ba hay bốn đồng nghiệp nam lên tiếng, và vị khách lịch sự trả lời câu hỏi của họ trước khi tiếp tục bài phát biểu của mình. Khi đến lượt tôi muốn góp ý thì ông xẵng giọng, "Để tôi nói hết! Mấy người không chịu lắng nghe gì cả!". Cuối cùng, một vài người nam tiếp tục chen ngang thì ông lại dịu giọng chấp nhận. Rồi khi một người nữ còn lại trong buổi tiệc lên tiếng - ông lại tỏ vẻ! Ông phê bình cô vì chen ngang. Sau bữa tiệc, một CEO là nam giới kéo tôi sang một bên và nhận xét rằng chỉ có phụ nữ mới bị gạt ngang phải im lặng, Ông nói mình rất thông cảm, vì ông là người Mỹ la tinh, và ông cũng thường bị đối xử tương tự.

Mối nguy hiểm không chỉ dừng lại ở việc người có thẩm quyền bắt các tiếng nói từ phía nữ giới phải im lặng. Phụ nữ trẻ nhìn vào các chỉ báo xã hội để định nghĩa thế nào là hành vi "phù hợp", và từ đó, tự buộc mình phải im lặng. Họ được khen ngợi vì "xinh đẹp như Mẹ" và được khuyến khích phát triển tính cách chăm sóc người khác như Mẹ. Album nhạc "Free to be...You and Me" phát hành năm 1972 và trở thành một yếu tố chính của tuổi thơ tôi. Bài hát yêu thích "William's Doll" nói về một cậu bé năm tuổi van nài người cha miễn cưỡng mua cho mình món đồ chơi dành cho bé gái. Gần bốn mươi năm sau, ngành công nghiệp đồ chơi vẫn tràn ngập hình mẫu rập khuôn. Ngay trước Giáng sinh năm 2011, một đoạn phim về một bé gái bốn tuổi tên Riley được truyền trên mạng. Riley đi khắp các cửa hàng bán đồ chơi, bực dọc vì các công ty "dụ con gái mua đồ màu hồng thay vì chọn những thứ con trai hay mua, đúng không?" Đúng thế. Như Riley lập luận, "Có em gái thích siêu nhân, có em gái thích công chúa. Có em trai thích siêu nhân, có em trai thích công chúa. Vậy tại sao con gái phải mua đồ màu hồng và con trai thì được mua đồ đủ màu?" Một cô bé bốn tuổi muốn thoát khỏi áp đặt xã hội cũng phải nổi loạn. William vẫn không được chơi búp bê, và Riley thì vẫn chìm trong thế giới màu hồng. Tôi vẫn mở album Free to Be...You and Me cho các con tôi nghe và hy vọng nếu chúng vẫn tiếp tục mở cho các cháu tôi nghe, thông điệp lúc đó nghe sao mà lỗi thời.

Khuôn mẫu về giới được bắt đầu từ giai đoạn tuổi thơ và củng cố thường xuyên trong suốt cuộc đời, trở thành lời tiên tri tự đúng. Đa số các vị trí lãnh đạo là nam giới, do đó phụ nữ không kỳ vọng sẽ đạt được, và nó trở thành lý do khiến họ không đạt vị trí lãnh đạo. Vấn đề lương bổng cũng tương tự. Nam giới thường kiếm được nhiều tiền hơn nữ giới, vì thế người ta kỳ vọng, phụ nữ kiếm tiền ít hơn. Và thực tế là vậy.

Trầm trọng hóa vấn đề là một hiện tượng tâm lý xã hội được gọi là "mối nguy rập khuôn" (stereotype threat). Các nhà nghiên cứu xã hội đã ghi nhận khi các thành viên trong nhóm nhận thức về một khuôn mẫu tiêu cực, họ có khuynh hướng làm theo khuôn mẫu này. Ví dụ, theo suy nghĩ rập khuôn, nam sinh giỏi các môn toán và khoa học hơn nữ sinh. Khi các em nữ sinh được nhắc nhở về giới trước khi bước vào bài thi toán hay khoa học, ngay cả khi việc đó chỉ đơn giản là đánh dấu vào ô Nam hay Nữ trên đầu tờ bài làm, kết quả của các em cũng tệ hơn. Mối nguy rập khuôn làm giảm ý định gia nhập lĩnh vực kỹ thuật của nữ giới và là một trong những lý do chính khiên rất ít nữ trong ngành khoa học máy tính. Một nhân viên thực tập tại Facebook từng kể với tôi, "Trong khoa máy tính trường em, số người tên Cường còn nhiều hơn số bạn nữ".

Hình mẫu về một phụ nữ trong công việc không mấy khi hấp dẫn. Văn học thường mô tả phụ nữ thành công trong công việc luôn bị đắm chìm trong sự nghiệp đến mức không còn đời sống riêng (đó là Sigourney Weaver trong phim Working Girl và Sandra Bullock trong phim Proposal). Nếu nhân vật nữ phải dành thời gian cho gia đình và công việc cùng lúc, thế nào cô ấy cũng rối bời và cảm thấy tội lỗi (Như Sarah Jessica Parker trong phim I don't know how she does it). Những tính cách này không còn giới hạn trong tiểu thuyết. Một nghiên cứu cho thấy nam và nữ thế hệ 1980 - 1990 đang làm việc trong một tổ chức có phụ nữ giữ vị trí cấp cao, chỉ có 20% cho biết họ muốn tranh đua cho vị trí này.

Khuôn mẫu không mấy đẹp đẽ này lại càng có ý nghĩa tiêu cực khi hầu hết phụ nữ không có chọn lựa khác ngoài việc vẫn phải đi làm. Tại Mỹ, khoảng 41% bà mẹ cũng là người kiếm tiền chính trong gia đình. Khoảng 23% bà mẹ còn lại là người đồng thu nhập, đóng góp ít nhất một phần tư tổng thu nhập cho gia đình. Số phụ nữ phải tự chăm lo gia đình ngày càng gia tăng nhanh chóng; từ năm 1973 đến 2006, tỉ lệ gia đình bà mẹ đơn thân đã tăng từ một phần mười lên một phần năm. Con số này tăng càng nhanh hơn trong số gia đình Mỹ gốc Phi hay gốc La tinh. Hai mươi bảy phần trăm trẻ gốc La tinh và 52% trẻ gốc Phi đang được nuôi dạy trong gia đình mẹ đơn thân. Phụ nữ Châu Âu cũng ngày càng giữ vai trò thu nhập chính trong gia đình nhiều hơn.

Nước Mỹ vẫn chậm chạp phía sau trong nỗ lực giúp bậc cha mẹ chăm sóc con cái khi đi làm. Trong số các nước công nghiệp trên thế giới, Mỹ là nước duy nhất không có chính sách nghỉ hộ sản được trả lương. Ellen Bravo, giám đốc hiệp đoàn Family Values Work, nhận xét, đa số "phụ nữ không tính đến chuyện "vẹn cả đôi đường", họ lo ngại mất cả mọi đường - công việc, sức khỏe cho con cái, ổn định tài chính cho gia đình - vì những xung đột thường xuyên giữa làm nhân viên giỏi và làm mẹ có trách nhiệm.

Đối với nam giới, giả định căn bản là họ sẽ vừa có được sự nghiệp thành công vừa có đời sống riêng viên mãn. Đối với nhiều phụ nữ, giả định của họ là làm cả hai việc rất khó khăn nếu không muốn nói là không thể. Phụ nữ bị bao vây bởi những bài báo cảnh báo rằng họ không thể nào cùng lúc chăm lo cho gia đình và sự nghiệp. Họ được nhắc đi nhắc lại rằng họ phải chọn lựa, vì nếu muốn làm quá nhiều thứ, họ sẽ rối loạn và đau khổ. Đặt vấn đề trong bộ khung "cân bằng công việc - cuộc sống" - như thể hai yếu tố này nằm ở hai đầu đối lập - đã cho thấy sự thua cuộc của công việc. Ai lại muốn chọn công việc thay vì cuộc sống?

Điều đáng nói là phụ nữ không chỉ có thể vừa xây dựng gia đình vừa xây dựng sự nghiệp, mà họ sẽ làm tốt trong cả hai lĩnh vực. Năm 2009, Sharon Meers và Joanna Strober xuất bản quyển sách Getting to 50/50, đánh giá chi tiết các nghiên cứu của chính phủ, tổ chức khoa học xã hội giúp họ đưa ra kết luận rằng trẻ em, phụ huynh, và hôn nhân đều sẽ tốt đẹp khi cả cha mẹ đều có sự nghiệp. Dữ liệu cho thấy việc chia sẻ trách nhiệm tài chính và chăm sóc gia đình giúp người mẹ cảm thấy ít tội lỗi hơn, người cha tham gia nhiều hơn trong gia đình, và trẻ em lớn lên khỏe mạnh hơn. Giáo sư Rosalind Chait Barnett tại ĐH Brandeis đã nghiên cứu chi tiết các khảo sát về cân bằng công việc - gia đình và nhận thấy phụ nữ tham gia nhiều vai trò thực tế ít bị cảm giác bất an và tinh thần ổn định hơn. Phụ nữ đi làm được hưởng tài chính ổn định, hôn nhân ổn định, sức khỏe tốt, và nhìn chung, hài lòng với cuộc sống hơn.

Bộ phim có nội dung về một phụ nữ vừa yêu công việc vừa yêu gia đình, có thể không kịch tính hay hài hước, nhưng thực chất lại phản ánh thực tế đúng hơn. Chúng ta cần nhiều hình ảnh phụ nữ vừa là người lao động giỏi vừa là bà mẹ hạnh phúc - hay thậm chí là người lao động hạnh phúc và bà mẹ giỏi. Những hình ảnh tiêu cực hiện này có thể làm chúng ta bật cười, nhưng đồng thời cũng gây ra những lo ngại không đáng có cho phụ nữ khi những ngọn núi không thể vượt qua. Nền văn hóa của chúng ta vẫn còn bối rối : Tôi không biết làm sao cô ấy vượt qua được.

Sợ hãi là gốc rễ của nhiều rào cản mà phụ nữ phải vượt qua. Sợ không được yêu quý. Sợ đưa ra chọn lựa sai lầm. Sợ thu hút sự chú ý không tốt. Sợ mình vươn xa quá. Sợ bị người ta đánh giá. Sợ thất bại. Và nỗi sợ lớn nhất: sợ là một người mẹ/vợ/con không tốt.

Không sợ hãi, phụ nữ có thể theo đuổi để thành công trong sự nghiệp và trong đời sống - tự do chọn một trong hai, hay cả hai. Tại Facebook, chúng tôi cố gắng tạo ra văn hóa chấp nhận rủi ro. Chúng tôi đặt poster trên khắp văn phòng để củng cố thái độ này. Một tờ poster in bằng chữ màu đỏ tươi: "May mắn mỉm cười với người bạo dạn." Một tờ khác thì khuyên, "Tiến lên, tự tin." Poster yêu thích của tôi là, "bạn sẽ làm gì nếu bạn không sợ hãi?"

Năm 2011, Debora Spar, chủ tịch trường Barnard, trường đại học khoa học xã hội dành riêng cho phụ nữ tại thành phố New York, mời tôi đến đọc diễn văn trong lễ tốt nghiệp. Đây là lần đầu tiên tôi công khai đề cập vấn đề khoảng cách tham vọng lãnh đạo của phụ nữ. Đứng trên bục phát biểu, tôi rất lo lắng. Tôi nói với các sinh viên tốt nghiệp rằng họ phải có tham vọng không chỉ theo đuổi giấc mơ của mình mà còn biết khao khát trở thành lãnh đạo trong ngành mình hoạt động. Tôi biết thông điệp này có thể bị hiểu sai là tôi cho rằng phụ nữ không dám đưa ra những chọn lựa nghĩa là chọn lựa cho tất cả chúng ta. Nhưng tôi cũng tin rằng chúng ta cần phải khuyến khích phụ nữ vươn đến những vị trí lãnh đạo. Nếu chúng ta không thể khuyên phụ nữ phải đặt mục đích cao hơn trong buổi tốt nghiệp đại học, thì chúng ta còn phải biết nói lúc nào nữa?

Trong lúc đọc diễn văn, đứng trước các nữ sinh viên tràn đầy nhiệt huyết, tôi phải kềm nước mắt. Tôi hoàn tất bài diễn văn của mình với phần kết luận như sau:

Các bạn là hy vọng cho một thế giới bình đẳng hơn. Vì thế tôi hy vọng tất cả các bạn sau khi bước qua khỏi sân khấu này, sau khi nhận được bằng tốt nghiệp, sau khi bạn vui vẻ ăn mừng tối nay - bạn sẽ thẳng tiến vào sự nghiệp. Bạn sẽ tìm được điều mình yêu thích và bạn dành hết lòng mình cho nó. Bạn sẽ tìm ra được sự nghiệp đúng đắn và thẳng tiến đến nấc thang cao nhất.

Khi bạn bước khỏi sân khấu này, bạn sẽ bắt đầu cuộc đời của người lớn. Hãy khởi đầu bằng cách nhắm đến mục tiêu thật cao. Cố gắng - và cố gắng hết mình.

Cũng như mọi người ở đây, tôi rất kỳ vọng vào lớp tốt nghiệp này. Tôi hy vọng các bạn tìm thấy ý nghĩa cuộc đời, hài lòng, đam mê trong cuộc sống. Tôi hy vọng bạn sẽ vượt qua những giai đoạn khó khăn và trưởng thành hơn, mạnh mẽ hơn, quyết tâm hơn. Tôi hy vọng bạn tìm được sự cân bằng với đôi mắt mở to. Và tôi hy vọng bạn, chính bạn, có tham vọng tiến thân trong nghề nghiệp và lãnh đạo thế giới. Vì thế giới này cần bạn góp phần làm thay đổi nó. Phụ nữ trên thế giới này đang trông đợi vào bạn.

Vậy bạn hãy tự hỏi mình: Tôi sẽ làm gì nếu tôi không sợ hãi? Và sau đó bắt tay vào làm.

Khi các sinh viên tốt nghiệp lần lượt lên sân khấu nhận bằng, tôi bắt tay từng người. Nhiều người ngừng lại để ôm hôn tôi. Một phụ nữ trẻ nói rằng tôi là "mụ thím ác ôn" (một nhận xét mà tôi phải hỏi lại người khác sau này mới biết là lời khen).

Tôi biết bài diễn văn của mình là nhằm tạo cho họ động lực, nhưng thực tế chính họ đã mang đến cho tôi động lực. Trong những tháng tiếp theo, tôi bắt đầu nghĩ rằng mình phải thường xuyên lên tiếng một cách công khai về các vấn đề này. Tôi nên khuyến khích phụ nữ tự tin vào bản thân và có tham vọng lãnh đạo. Tôi nên khuyến khích nam giới chung tay tìm giải pháp bằng cách ủng hộ phụ nữ trong công việc và trong gia đình. Và tôi không chỉ nói chuyện trước đám đông thân thiện tại Barnard. Tôi nên tìm đến những khán giả rộng lớn hơn, ít thông cảm hơn. Tôi nên thực hiện lời khuyên của mình và có tham vọng lớn hơn.

Chắp bút quyển sách này là không chỉ là việc tôi khuyến khích những người khác dấn thân. Chính là tôi đang dấn thân. Quyển sách này là điều tôi sẽ làm nếu tôi không sợ hãi.

Còn nữa

 

CHƯƠNG 2: Ngồi vào bàn

Bấm để xem

Cách đây vài năm, tôi chủ trì một cuộc họp với Bộ trưởng Tài chính Tim Geithner tại Facebook. Chúng tôi mời 15 nhà lãnh đạo các công ty tại Thung lũng Silicon đến ăn sáng và thảo luận về nền kinh tế. Bộ trưởng tài chính Geithner đến cùng với bốn nhân viên, hai người cấp cao và hai người cấp thấp hơn, và chúng tôi cùng ngồi trong căn phòng họp đẹp đẽ duy nhất ở đây. Sau những trao đổi xã giao, tôi mời những người tham gia tự lấy thức ăn tại quầy buffet và tìm chỗ ngồi. Khách của tôi, đa phần là nam giới, lấy đĩa chọn thức ăn và ngồi vào bàn hội nghị lớn. Nhóm của bộ trưởng Geithner, đều là phụ nữ, lấy thức ăn sau cùng và ngồi vào những chiếc ghế đặt hai bên tường. Tôi ra hiệu cho họ vào ngồi cùng bàn, dùng tay ngoắc họ vào để họ thấy thoải mái. Họ lưỡng lự và vẫn ngồi yên không đổi vị trí.

Bốn phụ nữ này hoàn toàn có quyền tham gia cuộc họp, nhưng do cách chọn vị trí ngồi, họ giống như người quan sát hơn là người tham dự. Tôi biết mình phải lên tiếng. Vì thế sau cuộc họp, tôi kéo họ ra một góc để trao đổi. Tôi chỉ cho họ thấy đáng lẽ họ phải ngồi và bàn mà không cần được mời, nhất là khi đã chính thức được mời, họ nên gia nhập. Ban đầu, họ có vẻ ngạc nhiên, nhưng sau họ cũng đồng ý với tôi.

Đây là một giây phút mang tính bước ngoặt đối với tôi. Giây phút tôi chứng kiến rào cản bên trong có thể làm thay đổi hành vi của người phụ nữ. Giây phút tôi nhận ra bên cạnh những rào càn thể chế, phụ nữ còn phải chống chọi với bản thân.

Khi tôi đăng đàn diễn thuyết tại TED Talk về chủ đề phụ nữ cũng có thể thành công trong công việc, tôi kể lại câu chuyện này để minh họa việc phụ nữ tự cản trở bản thân, chấp nhận chọn làm người đứng ngoài quan sát. Và mặc dù tôi rất thất vọng khi chứng kiến phụ nữ đưa ra quyết định như vậy. tôi hoàn toàn thấu hiểu sự bất an đã kéo họ dạt ra ngoài rìa và giữ chặt họ trên những chiếc ghế bên tường.

Khi còn là sinh viên năm cuối, tôi được hướng dẫn gia nhập hội Phi Beta Kappa. Vào lúc đó, Harvard và Radcliffe có hội riêng, nên nghi lễ kết nạp của tôi chỉ dành riêng cho phụ nữ. Diễn giả chính, Tiến sĩ Peggy McIntosh đến từ Trung tâm Wellesley dành cho phụ nữ, đã nói chuyện về chủ đề "Mạo danh". Bà giải thích rằng nhiều người, đặc biệt là phụ nữ, cảm thấy mình không phải là mình khi được khen ngợi kết quả công việc. Thay vì cảm thấy xứng đáng, họ lại cảm thấy mình không xứng đáng và tội lỗi, như thể sự khen ngợi này là một sai lầm. Mặc dù là người thành đạt, thậm chí là chuyên gia trong ngành, phụ nữ vẫn không thể rũ bỏ cảm giác rằng chẳng chóng thì chầy người ta cũng sẽ khám phá ra con người thật của họ - người mạo danh với kỹ năng và năng lực hạn chế.

Tôi cho rằng đây là bài diễn văn hay nhất tôi từng nghe. Tôi ngồi chồm người về phía trước, gật đầu liên tục. Carrie Weber, cô bạn cùng phòng thông minh và chắc chắn không mạo danh, cũng thể hiện tương tự. Cuối cùng đã có người nói lên chính xác ý nghĩ của tôi. Mỗi lần tôi được gọi lên trước lớp, tôi luôn tin rằng mình sắp tự làm xấu hổ mình. Mỗi bài thi tôi lại tin chắc là kết quả sẽ rất tệ Và mỗi lần tôi không làm mình phải xấu hổ - hay thậm chí ngược lại là xuất sắc - tôi lại tin rằng tôi đã đánh lừa được mọi người thêm một lần nữa. Nhưng rồi sẽ có ngày, trò hề sẽ kết thúc.

Tại buổi tiệc chung sau lễ kết nạp - một buổi tiệc dành cho người lập dị, nên tôi hòa nhập dễ dàng - tôi kể với một người bạn nam về bài diễn văn tuyệt vời của Tiến sĩ McIntosh, giải thích về cảm giác chúng ta đều cảm thấy giả tạo. Anh chàng nhìn tôi, vẻ bối rối, và hỏi,"Thế thì có gì thú vị đâu?" Carrie và tôi sau này nói đùa với nhau rằng bài diễn văn của hội nam có thể là "Làm thế nào để sống sót trong một thế giới mà không phải ai cũng thông minh như bạn."

Hiện tượng tự nghi hoặc khả năng của mình thậm chí còn có tên riêng - hội chứng mạo danh (imposter syndrome). Cả hai giới nam và nữ đều có thể mắc phải hội chứng mạo danh, nhưng phụ nữ thường bị nặng hơn và tạo ra giới hạn cho mình. Ngay cả nhà văn kiêm diễn viên Tina Fey rất thành công cũng thừa nhận cảm giác này. Cô từng giải thích với một tờ báo của Anh, "Cái hay của hội chứng mạo danh này là bạn dao động giữa một cực là ích kỷ thái quá và cực kia là cảm giác. "Tôi là kẻ mạo danh! Chúa ơi, họ đã tìm ra tôi! Tôi là kẻ mạo danh!" Thế nên bạn phải cố gắng tận hưởng giai đoạn cưc kỳ ích kỷ và tìm cách trôi tuột qua giai đoạn mạo danh. Thành thật mà nói, tôi nhận thấy hầu hết mọi người ai cũng làl kẻ mạo danh, nên tôi cũng không vì thế mà cảm thấy tồi tệ."

Đối với phụ nữ, cảm thấy mình là người mạo danh chỉ là triệu chứng của một vấn đề lớn hơn. Chúng ta liên tục tự đánh giá thấp bản thân. Nhiều nghiên cứu trong nhiều ngành khác nhau cho thấy phụ nữ thường đánh giá kết quả của mình thấp hơn bản chất thực tế, trong khi nam giới lại đánh giá cao hơn. Đánh giá của sinh viên thực tập giải phẫu cho thấy khi được yêu cầu tự đánh giá bản thân, các sinh viên nữ thường cho điểm thấp hơn các sinh viên nam mặc dù đánh giá từ người hướng dẫn cho thấy sinh viên nữ làm tốt hơn sinh viên nam. Một khảo sát vời hàng ngàn ứng viên tiềm năng trong hoạt động chính trị cho thấy mặc dù có thành tích như nhau, các ứng viên nam thường tự tin hơn đến 60% cho rằng họ "hoàn toàn đủ năng lực" để ứng cử vào chức vụ chính trị. Một nghiên cứu gần một ngàn sinh viên luật tại Harvard nhận thấy trong hầu hết các nhóm kỹ năng cần thiết để thực hành nghề luật, phụ nữ cho điểm họ thấp hơn nam. Tệ hơn, khi phụ nữ tự đánh giá trước mặt người khác hay trong những lĩnh vực thuộc nam giới, sự hạ thấp của họ lại càng thể hiện rõ.

Bạn yêu cầu một người nam giải thích về thành công của mình, anh chàng sẽ quy về phẩm chất và kỹ năng của cá nhân. Yêu cầu một người nữ với cùng câu hỏi, và cô nàng sẽ gán cho thành công là nhờ vào các yếu tố bên ngoài, khăng khăng cho rằng mình làm tốt là nhờ "làm việc cật lực", hay "ăn may", hay"được nhiều người giúp đỡ." Nam giới và phụ nữ cũng khác nhau khi phải giải thích thất bại. Khi người nam thất bại, anh chàng chỉ ngay vào những yếu tố như "không học hết mình" hay "không quan tâm đến vấn đề". Khi phụ nữ thất bại, cô nàng thường tin rằng do bản thân mình thiếu năng lực. Và trong trường hợp một người nam và người nữ cũng nhận được phản hồi tiêu cực, thái độ tự tin và tự trọng của người nữ sẽ giảm sút với mực độ đáng kể hơn. Việc tiếp thu thất bại và nuôi dưỡng sự bất ổn làm tổn hại đến kết quả trong tương lại, vì thế lối suy nghĩ này dễn đến những hệ quả nghiêm trọng về sau.

Và không chỉ phụ nữ mới tự dằn vặt mình. Đồng nghiệp và giới truyền thông cũng rất nhanh chóng gán cho thành công của phụ nữ là nhờ vào các yếu tố bên ngoài. Khi Facebook nộp đơn bán cổ phần lần đầu, tờ The New York Times cho đăng một bài báo nhẹ nhàng nhắc nhở tôi - và mọi người - rằng tôi "may mắn" và "được sự trợ giúp của nhiều người đỡ đầu uy tín," Nhiều nhà báo và trang blog lên tiếng phản đối tiêu chuẩn nước đôi này, chỉ ra rằng tờ báo này hiếm khi gán yếu tố may mắn cho thành công của nam giới. Nhưng tờ Times không hề nói lên điều gì mà tôi chưa từng tự nhủ bản thân hàng ngàn lần. Trong mọi giai đoạn sự nghiệp, tôi đều gán thành công của mình nhờ vào may mắn, chăm chỉ, và được sự giúp đỡ của người khác.

Mối bất an của tôi, cũng như đa phần những bất an khác, bắt đầu từ trung hoc. Tôi theo học một trường công khá lớn tại Miami - bạn cứ tưởng tượng như trong phim Fast times at Ridgemont High - chỉ quan tâm đến ngăn chặn đánh nhau ngoài hành lang và không cho ma túy tuồn vào nhà vệ sinh nữ là kiến thức. Khi tôi được nhận vào Harvard, nhiều bạn học cấp ba hỏi tôi tại sao tôi luôn theo học ở một trường toàn những người lập dị. Sau đó họ chợt im bặt, nhớ lại người đối diện của họ là ai, và lặng lẽ bước đi mà không chờ câu trả lời, biết rằng tự họ đã có câu trả lời.

Năm đầu tiên đại học là cả một cú sốc lớn đối với tôi. Học kỳ đầu tiên, tôi chọn một môn học gọi là "Khái niệm Anh hùng trong nền văn minh Hy Lạp", được sinh viên gọi tếu thành Anh hùng cho Anh hùng rơm. Tôi không có thiết tha cháy bỏng tìm hiểu thần thoại Hy lạp nhưng môn này là môn dễ nhất để thỏa mãn điều kiện các môn văn chương. Vị giáo sư bắt đầu bài giảng đầu tiên với câu hỏi anh chị nào đã đọc qua các quyển sách này. Tôi thì thào với người bạn ngồi bên cạnh, "Sách gì vậy?" "Iliad và Odyssey, chứ còn gì nữa," cô bạn trả lời. Hầu hết các cánh tay đều giơ lên. Trừ tay tôi. Vị giáo sư lại hỏi tiếp,"Ai đã đọc nguyên tác?""Nguyên tác gì?" Tôi hỏi cô bạn. "Tiếng hy lạp cổ," cô trả lời. Khoảng hơn một phần ba lớp giơ tay. Có vẻ như đã rõ tôi chính là một trong những anh hùng rơm.

Vài tuần sau, vị giáo sư môn triết học chính trị yêu cầu chúng tôi làm một bài luận dài năm trang. Tôi hoảng hốt. Năm trang! Tôi đã từng viết một bài luận dài năm trang khi còn học phổ thông, nhưng đó là một dự án kéo dài cả năm. Làm sao có thể viết năm trang chỉ trong một tuần? Tôi thức suốt nhiều đêm, hì hục làm bài, và nếu chỉ tính dựa trên công sức bỏ ra, tôi ít nhất cũng phải được điểm A cho nỗ lực. Tôi nhận được điểm C. Tại Harvard gần như không thể nào đạt điểm C nếu bạn có nộp bài. tôi không nói quá đâu - điểm C chẳng khác gì điểm liệt. Tôi tìm gặp tổng giám thị khu học trọ, cũng là người làm việc tại văn phòng nhập học. Bà cho biết tôi được nhận vào Harvard nhờ tính cách, chứ không phải nhờ năng lực học tập. Thật an ủi.
Tôi quyết tâm, học tập chăm chỉ hơn, và đến cuối học kỳ, tôi đã học được cách viết bài luận dài năm trang. Nhưng cho dù tôi có đạt điểm cao thế nào, tôi vẫn luôn cảm thấy sẽ có lúc bị phát hiện là tôi không biết cái gì cả. Phải đến khi nghe được bài diễn văn tại buổi kết nạp Phi Beta Kappa thì tôi mới thật sự hiểu: vấn đề thực sự không phải là tôi cảm thấy mình như người giả mạo, mà rằng một điều tôi cảm nhận sâu sắc đến thế lại hoàn toàn sai.

Tôi đáng lẽ phải hiểu được rằng tình trạng nghi ngờ bản thân này rất phổ biến trong giới nữ từ kinh nghiệm sống với em trai tôi. David nhỏ hơn tôi hai tuổi và là một trong những người tôi tôn trọng và thương yêu nhất thế giới. Ở nhà, chàng chia sẻ công việc chăm sóc con nhỏ với vợ mình một cách sòng phẳng 50 - 50; trong công việc, chàng là một bác sĩ thần kinh khoa nhi luôn phải đối mặt với những quyết định sống chết rất đau lòng. Mặc dù được nuôi dạy như nhau, David luôn là người tự tin hơn. Một lần, khi còn học trung học, cả hai chúng tôi đều bị xù hẹn tối thứ bảy từ buổi chiều. Suốt cả buổi chiều hôm đó tôi lầm bầm đi quanh nhà, tự hỏi tôi làm gì sai. David chỉ cười dẹp qua lời từ chối và tuyên bố ,"Cô bé ấy đã bỏ qua một cơ hội tuyệt vời," rồi đi chơi bóng rổ với bạn. Cũng may, tôi còn một cô em gái, thông minh và nhạy cảm trước tuổi để an ủi tôi.

Vài năm sau, David học chung đại học với tôi. Tôi là sinh viên năm tư thì anh chàng còn ở năm hai, chúng tôi cùng đăng ký học lớp lịch sử văn minh Châu Âu. Cô bạn Carrie cùng phòng cũng học lớp này, và giúp tôi rất nhiều vì cô học chuyên ngành văn chương so sánh. Carrie đi học đầy đủ và đọc hết mươi quyển sách theo yêu cầu khóa học - bằng nguyên tác (lúc này thì tôi đã biết nguyên tác là gì). Tôi đi học tương đối đầy đủ và đọc hết các sách - bằng tiếng Anh. David đi học được hai buổi, đọc được một quyển sách và xăm xăm lên phòng chúng tôi để được kèm cặp cho kỳ thi cuối khóa. Chúng tôi cùng đi thi, cặm cụi viết suốt ba giờ đồng hồ trong những quyển sổ màu xanh. Khi bước ra khỏi phòng thi, chúng tôi hỏi nhau xem có làm bài được không. Tôi rất bực mình. Tôi đã quên liên kết cái tôi của Freud với quan niệm ý chí của Schopenhauer. Carrier cũng lo lắng và thừa nhận cô đã không giải thích cặn kẽ sự phân biệt của Kant về cái cao cả và cái đẹp. Chúng tôi quay sang em trai tôi. Chàng ta làm bài thế nào? "Em được đầu sổ," chàng ta nói. "Đầu sổ là sao?" chúng tôi hỏi. "Ừ," chàng nói, "là điểm A đó."

Chàng ta nói đúng. Chàng nhận được điểm A. Thực tế, tất cả chúng tôi đều được điểm A trong kỳ thi này. Em trai tôi không phải quá tự tin. Chỉ là Carrie và tôi đều không đủ tự tin.

Những kinh nghiệm này dạy tôi rằng tôi phải điều chỉnh không chỉ về kiến thức mà cả tinh thần. Theo thời gian tôi học được rằng không dễ gì loại bỏ ý nghĩ tự ti, nhưng tôi biết cách làm biến dạng nó. Tôi sẽ không bao giờ đạt được sự tự tin nhẹ nhàng như em trai mình, nhưng tôi có thể đối mặt với ý nghĩ rằng tôi lúc nào cũng thẳng tiến đến thất bại. Khi tôi cảm thấy mình không đủ khả năng làm một việc nào đó, tôi lại nhắc nhở bản thân rằng mình không hề thua kém trong bất cứ kỳ thi nào hồi đại học. Không một lần nào. Tôi học được cách ủi thẳng các biến dạng.

Chúng ta đều biết nhiều người cực kỳ tự tin mặc dù chẳng có gì để tự tin. Chúng ta cũng biết người ta có thể làm được hơn rất nhiều nếu họ tin vào bản thân. Cũng như nhiều thứ khác thiếu tự tin có thể biết lời tiên đoán thành hiện thực. Tôi không biết phải thuyết phục người khác như thế nào để họ tin rằng mình là người giỏi nhất trong công việc, hay thậm chí là thuyết phục bản thân tôi. Đến hôm nay, tôi vẫn nói đùa ước gì mỗi ngày tôi có vài giờ cảm thấy đầy tự tin như em trai mình. Cái cảm giác đó hẳn thật sung sướng, như thể mỗi ngày đều được con A to tướng.

Khi nào không cảm thấy đủ tự tin, tôi lại áp dụng một chiến thuật tôi đã học được và đôi khi cũng hữu ích là giả tạo. Tôi phát hiện công dụng của nó khi tôi làm huấn luyện viên aerobics trong thập niên 1980 (khi mà người ta vẫn mặc áo nịt màu bạc, mang legging, cột miếng băng đô sáng bóng, thật phù hợp với mái tóc xù của tôi). Chịu ảnh hưởng của Jane Fonda, aerobics cũng có nghĩa là phải cười liên tục trong suốt một giờ. Có nhiều ngày, nụ cười đến một cách tự nhiên. Có nhiều ngày, tôi cảm thấy hết sức chán nản và phải giả tạo. Nhưng sau suốt một giờ phải cười gượng gạo, tôi thường cảm thấy vui hơn.

Nhiều người trong chúng ta cũng đã từng trải qua tình cảnh nổi giận với ai đó nhưng vẫn cứ phải giả tạo mọi thứ đều bình thường trước mặt mọi người. Chồng tôi, Dave, và tôi cũng có nhiều lúc cơm không lành, nhưng khi chúng tôi bắt đầu nổi máu tấn công nhau, thì đến lúc phải ghé thăm nhà bạn ăn tối. Chúng tôi phải mang bộ mặt với nụ cười "mọi thứ thật tuyệt vời," và thật tuyệt, sau vài giờ, mọi thứ diễn ra đúng như thế.
Nghiên cứu cũng ủng hộ chiến lược "giả thành thiệt" này. Một nghiên cứu nhận thấy khi người ta thể hiện một tư thế quyền lực (ví dụ, chiếm đóng không gian bằng cách xoãi tay chân) chỉ sau hai phút, mức độ hormone trội (testosterone) tăng lên và tỉ lệ hormoe trầm cảm (cortisol) giảm xuống. Kết quả là, họ cảm thấy quyền lực hơn, muốn nắm quyền, và chấp nhận rủi ro cao hơn. Chỉ một chút thay đổi đơn giản trong tư thế đã dẫn đến thay đổi lớn về thái độ.

Tôi không có ý đề nghị mọi người chuyển từ trạng thái tự tin sang khoe khoang khoác lác. Những người như vậy không ai thích cả, dù nam hay nữ. Nhưng cảm thấy tự tin - hay giả vờ cảm thấy tự tin - là cần thiết để tiếp cận cơ hội. Nói ra thì sáo rỗng, nhưng cơ hội không được dâng tặng, người ta phải giành giật lấy nó. Trong suốt sáu năm rưỡi làm việc tại Google, tôi đã tuyển dụng hơn bốn ngàn nhân viên. Tôi không biết rõ từng người một, tôi chỉ nắm rõ khoảng một trăm người đứng đầu. Điều tôi nhận thấy là đa phần, nam giới nắm bắt cơ hội nhanh nhạy hơn phụ nữ. Khi chúng tôi thông báo khai trương văn phòng mới hay khởi động dự án mới, cánh đàn ông nhảy vào đập cửa để giải thích với tôi tại sao họ xứng đáng quản lý dự án này. Nam giới cũng thường theo đuổi cơ hội ngay cả khi nó chưa được công bố. Họ thiếu kiên nhẫn đối với sự phát triển của mình và tin rằng họ có năng lực làm được nhiều hơn. Và họ thường đúng - cũng như em trai tôi. Phụ nữ, ngược lại, rất cẩn trọng khi phải thay đổi vị trí hay tìm đến những thử thách mới. Tôi thấy mình thường phải thuyết phục họ nhận nhiệm vụ trong những lĩnh vực mới. Tôi đã từng gặp rất nhiều trường hợp trò chuyện với phụ nữ và nhận được câu trả lời là, "Tôi không chắc mình làm tốt việc đó." Hay là, "Nghe hay quá, nhưng trước giờ tôi chưa bao giờ làm việc gì tương tự." Hay là, "Tôi còn rất nhiều điều phải học trong công việc hiện tại." Tôi hiếm khi hay gần như không bao giờ, nghe những câu này từ miệng nam giới.

Thế giới đang chuyển động rất nhanh, nên việc nắm bắt cơ hội lại càng quan trọng hơn bao giờ hết. Nhà quản lý không có nhiều thời gian để xem xét tất cả hồ sơ xin việc, lại càng không có thời gian để thuyết phục những người kín đáo nộp đơn. Và càng ngày càng không xuất hiện một cách rõ rệt, mà thay vào đó, nó chỉ đến khi người ta bắt tay vào làm một điều gì đó. Và rồi điều gì đó này trở thành công việc chính của họ.

Khi mới gia nhập Facebook, tôi và cả nhóm tìm câu trả lời cho câu hỏi quan trọng là làm thế nào để phát triển kinh doanh tốt nhất. Cuộc tranh luận ngày càng căn thẳng, ai cũng hăng hái bảo vệ quan điểm của mình. Chúng tôi kết thúc một tuần làm việc mà không tìm ra được tiếng nói chung. Dan Rose, trưởng nhóm thương lượng của chúng tôi, dành hai ngày cuối tuần thu thập số liệu thị trường để giúp chúng tôi định hướng cuộc tranh luận theo hướng phân tích. Nỗ lực này đã phá vỡ thế bế tắc. Sau đó tôi mở rộng vùng trách nhiệm của Dan bao gồm cả phần tiếp thị sản phẩm. Sự chủ động của anh đã được đền bù. Thật khó hình dung một người làm lãnh đạo nếu người đó chỉ ngồi im ặng chờ nhận lệnh.

Padmasree Warrior, giám đốc kỹ thuật của Cisco, từng được hỏi trên trang The Huffington Post là, "Bài học quan trọng nhất mà ông đã rút ra được từ một sai lầm trong quá khứ?" và ông trả lời, "Tôi nói không với rất nhiều cơ hội khi tôi mới bắt đầu đi làm vì tôi nghĩ, 'Cái này không liên quan đến bằng cấp của mình' hay 'Mình chả biết gì về lĩnh vực này.' Giờ đây nghĩ lại, ở một mức độ nào đó, khả năng học tập nhanh chóng để đóng góp nhanh chóng là yếu tố then chốt. Một điều mà tôi thường nói với mọi người là không bao giờ có sự phù hợp tuyệt đối khi bạn tìm một cơ hội lớn. Bạn phải nắm bắt cơ hội và biến nó sao cho vừa với bạn, thay vì ngồi đợi theo hướng ngược lại. Khả năng học tập là khả năng quan trọng nhất của người lãnh đạo."

Virginia Rometty, Tổng giám đốc nữ đầu tiên của IBM, đã phát biểu trước cử tọa tại Hội nghị thượng đỉnh Người phụ nữ Quyền lực của tạp chí Fortune năm 2011 rằng khi mới khởi nghiệp, bà đã từng được đề nghị làm "một việc lớn." Bà lo ngại mình không có kinh nghiệm phù hợp và nói với người tuyển dụng rằng bà cần phải suy nghĩ. Đêm đó, khi trao đổi với chồng mình về cơ hội này, ông đã hỏi bà, "Em nghĩ đàn ông có bao giờ trả lời câu hỏi này theo hướng đó không?"

"Điều này đã dạy cho tôi biết phải thật sự tự tin," Ginni nói. "Ngay cả khi bên trong bạn đang tự hỏi bạn biết gì và không biết gì. Và nhờ thế, theo tôi, sẽ giúp bạn chấp nhận rủi ro."

Tôi tiếp tục lo ngại không chỉ vấn đề phụ nữ chúng ta không dám tự ứng củ, mà cả việc chúng ta không nhận ra vấn đề để mà điều chỉnh. Và trong "chúng ta" này có cả tôi. Cách đây vài năm, tôi có bài phát biểu về vấn đề giới trước hàng trăm nhân viên tại Facebook. Sau bài phát biểu, tôi trả lời câu hỏi trong khuôn khổ thời gian cho phép. Cuối buổi chiều, tôi quay lại bàn làm việc thì gặp một cô gái trẻ đang ngồi đợi gặp tôi. "Tôi học được một điều," cô nói. "Điều gì?" Tôi hỏi, cảm thấy vui vì tôi cho rằng cô sẽ kể với tôi sự đồng cảm với những gì tôi phát biểu sáng nay. Nhưng không, cô nói, "Tôi học được việc phải kiên nhẫn giơ cao tay." Cô giải thích rằng gần cuối cuộc trò chuyện, tôi có nói tôi chỉ trả lời được thêm hai câu hỏi. Tôi trả lời xong hai câu hỏi, nên cô và những phụ nữ khác không giơ tay hỏi thêm. Nhưng một số đồng nghiệp nam vẫn giơ tay. Và do tay vẫn giơ cao, nên tôi lại trả lời thêm vài câu hỏi nữa - toàn đến từ nhân viên nam. Lời nói của cô như hàng tấn gạch đổ xuống người tôi. Mặc dù tôi phát biểu về vấn đề giới, tôi lại hoàn toàn mù quáng trước vấn đề này.

Nếu chúng ta muốn xây dựng một thế giới bình đẳng hơn, chúng ta cần phải thừa nhận rằng phụ nữ ít có khuynh hướng giữ tay giơ cao. Chúng ta cần các tổ chức và cá nhân nhìn nhận và điều chỉnh hành vi này thông qua khuyến khích, thăng tiến, đấu tranh cho phụ nữ. Và phụ nữ cũng phải học cách duy trì điều đó, vì khi họ hạ tay xuống, ngay cả nhà quản lý có ý định tốt nhiều khi cũng không để ý đến họ.

Khi tôi mới bắt đầu làm việc cho Larry Summers, lúc đó là nhà kinh tế trưởng tại Ngân hàng Thế giới, ông có vợ là một luật sư thuế, Vicki. Ông rất ủng hộ sự nghiệp của Vicki và thường khuyến khích bà "tính tiền như đàn ông." Quan điểm của ông là nam giới xem bất cứ thời gian nào họ dành để suy nghĩ về vấn đề - ngay cả thời gian trong phòng tắm - cũng phải được tính tiền. Trong khi đó, vợ ông và các cộng sự nữ lại quyết định có những ngày họ không toàn tâm toàn ý và trừ bớt tiền cho chính khoảng thời gian họ ngồi tại bàn làm việc để công bằng cho khách hàng. Luật sư thuộc nhóm nào có giá trị hơn đối với công ty? Để chứng minh, Larry kể câu chuyện về giáo sư nổi tiếng tại Trường luật Harvard khi được tòa đề nghị tách biệt hóa đơn. Vị giáo sư trả lời ràng ông không thể làm được vì ông thường suy nghĩ về hai thứ cùng lúc.

Ngay cả hiện nay, tôi vẫn còn phải luyện tập nhiều mới gọi là tinh thông được nghệ thuật tự tin. Tháng 8/2011, Forbes lần đầu tiên công bố danh sách 100 Phụ nữ quyền lực nhất thế giới. Tôi cũng hiểu là danh sách này chẳng phải được lập nên bằng một công thức toán học gì và cũng biết các tạp chí thích lập danh sách kiểu này để thu hút sự chú ý của độc giả khiến họ phải nhấp chuột vào từng tên. Tuy vậy, tôi vẫn rất ngạc nhiên - không, đúng hơn là hoảng sợ - khi biết rằng mình được Forbes xếp ở vị trí thứ 5, ngay sau Thủ tướng Đức Angela Merkel, Ngoại trưởng Mỹ Hillary CLinton, Tổng thống Braxil Dilma Rousseff, và CEO của Pepsi, Indra Nooyi. Như vậy tôi đứng trên cả Phu nhân Tổng thống Mỹ Michelle Obama và nữ chính trị gia người Ấn Độ Sonia Gandhi. Thật khiếp. Mẹ tôi gọi điện nói, "Thiệt tình, mẹ cũng nghĩ con là người có quyền lực, nhưng mẹ không nghĩ con quyền lực hơn cả Michelle Obama." Mẹ nghĩ thế sao?

Thay vì cảm thấy quyền lực, tôi lại xấu hổ và cảm thấy như bị phơi bày. Khi đồng nghiệp trong Facebook gặp tôi ngoài hành lang và ngừng lại chúc mừng, tôi luôn phản đối rằng cái danh sách ấy "thật nực cười." Khi bạn bè dẫn nguồn trên Facebook, tôi đề nghị họ gỡ xuống. Sau vài ngày, cô trợ lý thân cận của tôi, Camille Hart, gọi tôi vào phòng họp và đóng cửa phòng lại. Chuyện quan trọng đây. Cô cho biết tôi đang ứng xử rất kém trong vụ Forbes này và tôi phải dẹp chuyện tuyên bố với bất cứ người nào nhắc đến sanh sách rằng đây là chuyện nực cười. Tôi đang cho người ta thấy mình không thoải mái và thể hiện sự bất ổn. Thay vào đó, tôi chỉ cần trả lời đơn giản, "Cám ơn."

Chúng ta đều cần có đồng nghiệp như Camille, đủ trung thực để chỉ ra cách trả lời thiếu tế nhị của tôi. Cô ấy nói đúng. Cho dù danh sách có nực cười đi nữa, tôi không phải là người viết ra và tôi không nhất thiết phải phản ứng tiêu cực. Tôi không cho là nam giới có bao giờ cảm thấy quá tải vì quyền lực mà người ta gán cho họ.

Tôi biết thành công của mình là nhờ tôi làm việc chăm chỉ, được nhiều người giúp đỡ, có mặt đúng lúc ở nơi cần có. Tôi trân tọng biết ơn sâu sắc đến những người dã cho tôi cơ hội và ủng hộ tôi. Tôi may mắn được sinh ra trong gia đình sống ở mỹ thay vì một nơi nào khác trên thế giới mà phụ nữ vẫn còn chưa được nhận quyền cơ bản. Tôi tin rằng tất cả chúng ta - nam hay nữ- cũng phải nhìn nhận mình may mắn và cám ơn những người đã mang chúng đến cho ta. Không ai tự mình làm được hết.

Nhưng tôi cũng biết là để tiếp tục phát triển và thử thách bản thân, tôi phải tin vào năng lực của mình. Tôi vẫn phải đối mặt những tình huống mà theo tôi là vượt quá khả năng. Tôi vẫn có những lúc cảm thấy mình là người giả mạo. Và đôi khi tôi vẫn bị gạt lại qua một bên trong khi anh chàng ngồi cạnh tôi lại được nhìn thấy. Nhưng giờ đây tôi đã biết hít thở sâu và giữ cho tay giờ cao. Tôi đã học được cách ngồi vào bàn.

Còn nữa

 

CHƯƠNG 3: Thành công và yêu quý

Bấm để xem

Vậy là, tất cả những gì phụ nữ cần làm là bỏ qua những định kiến xã hội, tỏ ra tự tin, ngồi vào bàn, làm việc chăm chỉ, và rồi mọi thứ sẽ thuận buồm xuôi gió. Điều bất trắc nào có thể xảy ra?

Năm 2003, giáo sư Frank Flynn tại Trường Kinh doanh Columbia và giáo sư Cameron Anderson tại ĐH New York đã tiến hành trắc nghiệm quan điểm về nam và nữ trong công việc. Họ sử dụng bài tập tình huống của Trường Kinh doanh Harvard về một doanh nhân có thật tên là Heidi Roizen. Bài tập miêu tả quá trình Roizen trở thành một nhà đầu tư mạo hiểm thành công nhờ vận dụng "tính cách phóng khoáng...và mạng lưới mối quan hệ cá nhân và nghề nghiệp rộng lớn bao gồm cả những nhà lãnh đạo đầy quyền lực trong ngành công nghệ." Flynn và Anderson cho một nửa số sinh viên đọc câu chuyện về Heidi và một nửa còn lại cũng đọc câu chuyện này nhưng có chút thay đổi - tên "Heidi" được đổi thành "Howard."

Giáo sư Flynn và Anderson sau đó thu thập ý kiến cảm nhận của sinh viên về Heidi hay Howard. Các sinh viên đánh giá Heidi và Howard có năng lực như nhau, điều này cũng hợp lý vì thành công của "họ" là giống nhau. Tuy nhiên, mặc dù sinh viên kính trọng cả hai người là Heidi và Howard, đối với họ Howard là một đồng nghiệp thú vị hơn. Heidi, ngược lại, bị xem là ích kỷ và "không phải người bạn muốn tuyển dụng hay cùng làm việc chung." Thông tin như nhau, chỉ có một khác biệt duy nhất - giới tính - đã tạo ra nhận xét hoàn toàn khác.

Thí nghiệm này càng củng cố thêm kết quả của nhiều cuộc nghiên cứu trước: thành công và được yêu quý là hai yếu tố song hành đối với nam giới nhưng lại ngược chiều nhau đối với nữ giới. Khi người nam thành công, anh ta được cả nam lẫn nữ yêu quý. Khi phụ nữ thành công, cả hai giới đều không thích họ. Sự thật này đáng sợ nhưng cũng không ngạc nhiên: đáng sợ vì không ai dám thừa nhận lối suy nghĩ thiên vị giới và không ngạc nhiên vì thực tế chúng ta là vậy.

Các nghiên cứu khoa học xã hội hàng chục năm qua đã khẳng định kết luận từ trường hợp Heidi/Howard: chúng ta đánh giá con người dựa trên khuôn mẫu (giới tính, chủng tộc, dân tộc, tuổi tác, và nhiều yếu tố khác). Khuôn mẫu của chúng ta về nam giới là người bao bọc, quyết đoán, quyết tâm. Khuôn mẫu về phụ nữ là người chăm lo gia đình, nhạy cảm, sống cộng đồng. Vì chúng ta chia nam và nữ thành hai nhóm hoàn toàn đối lập, thành công trong sự nghiệp và những tính cách đi kèm được đưa vào nhóm của nam giới. Khi chú trọng đến sự nghiệp và cân nhắc những bước đi để thâu tóm quyền lực, Heidi đã vi phạm hình mẫu của người phụ nữ. Nhưng cũng là hành vi đó, Howard lại sống đúng với kỳ vọng của chúng ta về nam giới. Kết quả là gì? Thích anh ta, ghét cô ta.

Tôi tin rằng sự thiên vị này chính là cốt lõi khiến phụ nữ bị kềm hãm. Nó cũng là cốt lõi khiến phụ nữ tự kềm hãm mình. Đối với nam giới, thành công nghề nghiệp đi kèm với khích lệ tích cực theo từng bước chân. Đối với phụ nữ, ngay cả khi họ được công nhận thành công, họ thường không được đánh giá thuận lợi. Nhà báo Shankar Vedantam từng ghi nhận những bài miêu tả xúc phạm đến một số nhà lãnh đạo nữ đầu tiên trên thế giới. Ông viết "Bà Margaret Thatcher của Anh bị gọi là Attila Gà Mái. Golda Meir, nữ Thủ tướng đầu tiên của Israel, bị gọi là 'người đàn ông duy nhất trong Nội các.' Tổng thống Richard Nixon gọi bà Indira Gandhi, nữ thủ tướng đầu tiên của Ấn Độ là "mụ phù thủy già.' Và Angela Merkel, nữ thủ tướng đương nhiệm của Đức, có biệt danh là 'Bà thép'.

Tôi đã chứng kiến hiện tượng này diễn ra nhiều lần. Khi phụ nữ làm tốt công việc, đồng nghiệp nam và nữ sẽ nhận xét rằng mặc dù cô ta làm được rất nhiều nhưng "không được đồng nghiệp quý mến." Cô ta có thể "quá hung hăng," "không phải người làm việc nhóm," "hơi chính trị," "không thể tin được," hay "khó chịu." Ít nhất thì đây cũng là nhận xét về tôi và hầu hết những phụ nữ giữ vị trí lãnh đạo mà tôi quen biết. Thế giới như đang tự hỏi tại sao chúng ta không thể bớt giống Heidi và thay vào đó giống Howard nhiều hơn.

Đa số phụ nữ chưa bao giờ nghe đến tình huống Heidi/ Howard. Đa số chúng ta chưa bao giờ được cảnh báo về mặt trái của thành công. Tuy nhiên, chúng ra vẫn cảm nhận được sự trừng phạt này. Chúng ta biết rằng khi phụ nữ hành xử kiên quyết hay mang tính cạnh tranh, cô ấy đang đi chệch khỏi quỹ đạo định sẵn. Nếu một phụ nữ kiên quyết cho công việc hoàn tất, nếu cô ấy có tính cạnh tranh, nếu cô ấy quan tâm đến kết quả hơn là làm hài lòng người khác, cô ấy đang cư xử như đàn ông. Và nếu cô ấy cư xử như đàn ông, người ta sẽ ghét cô. Để đối mặt với phản ứng tiêu cực này, chúng ta làm giảm nhẹ mục tiêu nghề nghiệp của mình. Tác giả Ken Auletta tóm tắt hiện tượng này trên tờ The New Yorker khi ông nhận xét rằng đối với phụ nữ, "tự nghi ngờ bản thân trở thành một hình thức bảo vệ." Để tránh không bị khinh ghét, chúng ta tự nghi ngờ năng lực và giảm nhẹ thành công của mình, nhất là trước mặt người khác. Chúng ta tự hạ mình trước khi bị người khác tác động.

Trong mùa hè sau năm thứ nhất tại trường kinh tế, tôi nhận được lá thư chúc mừng mình được nhận học bổng Henry Ford vì có thành tích học tập cao nhất trong số các sinh viên năm nhất. Tờ ngân phiếu trị giá 714,28 đô la, một con số lẻ chứng tỏ nó đã được chia đều cho nhiều sinh viên khác. Khi chúng tôi quay lại trường sau kỳ nghỉ hè, sáu chàng trai lên tiếng cho biết họ đã được nhận học bổng này. Tôi nhân con số trên tờ ngân phiếu của mình với bảy và được một con số khá tròn. Như vậy đã rõ. Tổng cộng có bảy người - sáu nam và tôi.

Khác với sáu người kia, tôi không tiết lộ mình được nhận học bổng. Tôi chỉ kể cho người bạn thân nhất của mình, Stephan Paul, và tôi biết anh chàng sẽ giữ bí mật cho tôi. Nhìn bề ngoài, quyết định này có thể bất lợi cho tôi, vì điểm số tại trường Kinh doanh Harvard có 50% là điểm tham gia hoạt động trong lớp. Giáo sư giảng bài suốt 90 phút và không có thời gian để viết ghi chú, nên họ cho điểm tùy vào trí nhớ về buổi thảo luận trong lớp. Khi một sinh viên đưa ra một ý kiến và được người khác nhắc lại theo kiểu - "Nếu tôi bổ sung thêm dựa trên ý kiến của Ton.." - điều này sẽ giúp giáo sư nhớ điểm quan trọng và tên người đóng góp. Cũng như trong cuộc sống, kết quả làm việc lệ thuộc rất lớn vào phản ứng của mọi người. Sáu người được nhận học bổng Forn kia nhanh chóng trở thành người phát biểu được nhắc lại nhiều nhất nhất vì kết quả học tập đã làm tăng uy tín cho họ. Họ cũng nhận được lời mời làm việc từ những công ty danh tiếng rất sớm trước khi giai đoạn tuyển dụng chính thức bắt đầu. Một lần trong lớp, một trong sáu người này đưa ra một nhận xét, mà theo tôi, cho thấy anh ta chưa hề chuẩn bị bài. Mọi người xun xoe quanh anh ta. Tôi tự hỏi phải chăng mình đã phạm sai lầm lớn khi không cho ai biết mình là người thứ bảy được nhận học bổng. Biết đâu tôi đã phơi phới trong năm hai đại học mà không cần phải đọc bài gì cả.

Nhưng tôi chưa bao giờ nghĩ đến việc công khai kết quả. Tự trong tâm tôi biết công khai kết quả học tập không phải là ý tưởng hay. Nhiều năm sau, khi biết đến bài tập Heidi/Howard, tôi hiểu lý do tại sao. Đứng đầu lớp có thể giúp cho cuộc đời các bạn nam dễ dàng hơn, nhưng nó chỉ khiến cho cuộc đời tôi gian truân hơn.

Tôi không rút ra kết luận này một cách ngẫu nhiên. Trong suốt cuộc đời mình, các chỉ báo văn hóa đã ngăn cản tôi tự tạo cho mình thương hiệu là người quá thông minh hay quá thành công. Các dấu hiệu này đến từ rất sớm. Khi còn nhỏ, tôi biết rằng con gái mà thông minh thì có nhiều điểm lợi, nhưng nó không giúp tôi trở thành người thân thiện hay hấp dẫn đám con trai. Trong trường, tôi được gọi là "cô bé thông minh nhất lớp." Tôi ghét câu nhận xét này. Có ai muốn mời cô gái thông minh nhất đi cùng mình đến buổi dạ vũ tôt nghiệp? Năm cuối cấp ba, lớp tôi bình chọn tôi là "người có cơ hội thành đạt nhiều nhất," cùng với một anh chàng nữa. Tôi không muốn mất cơ hội tham gia dạ vũ, nên đã thuyết phục bạn tôi, người chịu trách nhiệm làm sổ lưu niệm cho lớp, lấy tên tôi ra. Tôi tìm được người bạn trai để cùng đi dạ vũ, một người vừa vui tính vừa thích thể thao. Nhưng mà anh chàng này yêu thích thể thao đến mức hai ngày trước buổi dạ vũ, anh chàng từ chối tôi để đi xem bóng rổ, và nói,"Tôi biết bạn sẽ hiểu vì trận chung kết là cơ hội ngàn năm có một." Tôi không trả lời lại rằng với một cô nữ sinh trung học, tham dự dạ vũ là cơ hội ngàn năm có một. Cũng may, tôi tìm được bạn trai khác không mê thể thao lắm.

Tôi chưa bao giờ thật sự suy nghĩ tại sao tôi lại mất công sức che giấu kết quả học tập của mình như vậy. Sau đó, khoảng mười năm sau khi tốt nghiệp trường kinh doanh, tôi được ngồi ăn tối bên cạnh Deborah Gruenfeld, một giáo sư về lãnh đạo và hành vi tổ chức tại Stanford, và những trao đổi xã giao của chúng tôi nhanh chóng chuyển thành một cuộc tranh luận căng thẳng. Giáo sư Gruenfeld đã nghiên cứu vấn đề này và có thể giải thích cái giá mà phụ nữ phải trả để đổi lấy thành công. "Nền văn hóa đã ăn sâu của chúng ta gắn liền nam giới với khả năng lãnh đạo và phụ nữ với khả năng vun vén, và áp đặt một gọng kìm cho họ," bà nói. "Chúng ta không chỉ tin rằng phụ nữ có khả năng vun vén, mà còn cho rằng trách nhiệm của họ trước hết là vun vén gia đình. Khi phụ nữ làm một điều gì thể hiện cho thấy cô ấy không dịu dàng hy sinh, nó tạo ra một ấn tượng tiêu cực và làm cho chúng ta thấy không thoải mái."

Nếu một phụ nữ có năng lực, cô ấy có vẻ như thiếu yếu tố dịu dàng. Nếu phụ nữ tỏ vẻ dễ thương, người ta lại đánh giá cô ấy dễ thương nhiều hơn là có năng lực.
Và người ta muốn tuyển dụng và thăng chức cho người vừa có năng lực vừa dễ thương, điều này tạo ra một rào cản rất lớn cho phụ nữ. Hành xử theo đúng chuẩn mực giới khiến phụ nữ khó nắm bắt được cơ hội như nam giới, nhưng nếu đi ngược lại định kiến và tìm đến cơ hội thì phụ nữ bị đánh giá là không xứng đáng và ích kỷ. Mọi thứ vẫn không thay đổi gì từ thời trung học; thông minh và thành công không phải là con đường dẫn đến lòng mến mộ. Điều này làm mọi thứ thêm phức tạp, vì trong khi phụ nữ buộc phải ngồi cùng bàn và tạo dựng thành công cho mình, thì chính hành động này làm người ta bớt yêu quý họ.

Đa số mọi người kể cả bản thân tôi, đều muốn được yêu quý - không phải chỉ vì nó tạo cho bạn cảm giác thoải mái. Được yêu quý cũng là một yếu tố quan trọng cho thành công sự nghiệp và cuộc đời. Người ta chỉ sẵn sàng giới thiệu hay ủng hộ hay thăng chức cho một người nào đó nếu họ cảm thấy tích cực về người này. Chúng ta cần phải tin tưởng vào khả năng làm được việc và hòa đồng với mọi người của cô ấy. Đó cũng là lý do khiến nhiều người trong số chúng ta tự cảm thấy áp lực phải che giấu thành công của mình.

Tháng 10/2011, Jocelyn Goldfein, một trong những giám đốc kỹ thuật tại Facebook, tổ chức cuộc họp với các nữ nhân viên kỹ thuật, trong đó cô khuyến khích họ chia sẻ kết quả làm việc của những sản phẩm họ đang xây dựng. Im lặng. Không ai dám đứng lên thổi kèn đánh trống. Ai muốn lên tiếng khi mà hành động tự đề cao mình không được yêu thích? Jocelyn chuyển cách tiếp cận. Thay vì yêu cầu các nữ nhân viên tự nói về mình, cô đề nghị họ kể câu chuyện của người khác. Bài tập này trở thành bài tập chung, khiến ai cũng thấy thoải mái.

Làm chủ thành công của mình là chìa khóa để thành công tiếp nối. Thăng tiến trong nghề nghiệp tùy thuộc vào việc người ta có tin rằng người nhân viên có đóng góp tạo ra kết quả tốt. Nam giới có thể thoải mái khoe khoang thành tích miễn là họ đừng thể hiện kiêu ngạo. Đối với phụ nữ, được công nhận luôn đi kèm với cái giá về mặt xã hội và công việc. Thực tế, một phụ nữ giải thích tại sao mình tự đánh giá đủ năng lực và đề cập đến những thành công trước đó trong buổi phỏng vấn có thể làm giảm bớt cơ hội được tuyển dụng.

Gọng kìm đôi này nếu vẫn chưa đủ để kìm hãm, thì các khuôn mẫu về giới cũng buộc phụ nữ phải làm thêm nhiều việc hơn mà không nhận được thêm khen ngợi. Khi nam giới giúp đồng nghiệp, người được giúp cảm thấy mắc nợ và sẵn sàng trả lễ. Nhưng khi phụ nữ ra tay giúp đỡ, cảm giác mắc nợ nhẹ hơn rất nhiều. Cô ấy là người vì cộng đồng mà, phải không? Cô ấy muốn giúp người khác mà. Giáo sư Flynn gọi đây là vấn đề "hạ thấp vì giới - gender discount," có nghĩa là phụ nữ phải chịu trả một mức phí chuyên môn vì khát khao phục vụ cộng đồng mà người ta gán cho họ. Ngược lại, khi nào nam giới giúp đỡ đồng nghiệp, nó được xem như một mức thuế và anh ta được đền bù bằng đánh giá kết quả làm việc tốt hơn và nhận được phần thưởng như tăng lương tăng thưởng. Thậm chí còn đáng ghét hơn, khi phụ nữ từ chối giúp đỡ đồng nghiệp, cô ta thường nhận được đánh giá không mấy thiện cảm và ít được khen thưởng hơn. Còn nếu nam giới từ chối giúp đỡ? Anh ta chẳng bị làm sao hết.

Với những định kiến bất công này, phụ nữ thường rơi vào tình cảnh làm cũng chết, không làm cũng chết. Điều này đặc biệt đúng khi thương lượng về chế độ lương thưởng, lợi ích, chức danh, và những quyền lợi khác. Nhìn chung, nam giới thương lượng nhiều hơn phụ nữ. Một nghiên cứu xem xét mức lương khởi điểm của sinh viên tốt nghiệp thạc sĩ từ trường ĐH Carnegie Mellon nhận thấy 57% sinh viên nam, so với 7% sinh viên nữ, đã cố gắng thương lượng một mức lương cao hơn. Nhưng thay vì gán tội cho phụ nữ không chịu thương lượng nhiều hơn, chúng ta cần nhận thức rằng phụ nữ có lý do chính đáng khi ngần ngại không muốn theo đuổi lợi ích riêng vì như vậy có thể gây ra tác dụng ngược.

Nam giới không gặp vấn đề tiêu cực khi họ thương lượng vì quyền lợi bản thân. Người ta kỳ vọng nam giới phải tự lên tiếng cho bản thân, chỉ ra đóng góp của mình, và được công nhận và khen thưởng dựa trên những đóng góp này. Đối với nam giới, yêu cầu đòi hỏi chẳng có gì phải ngại. Nhưng phụ nữ thì được kỳ vọng phải biết quan tâm chăm sóc người khác, nên khi họ tự đề cao bản thân, chỉ ra giá trị của mình, cả hai phía nam và nữ đều phản ứng không hay. Điều thú vị là phụ nữ có thể thương lượng rất tốt, thậm chí còn thành công hơn nam giới khi thương lượng cho người khác (ví dụ như cho công ty hay cho đồng nghiệp), vì trong những trường hợp này, tiếng nói của họ không phục vụ mục đích cá nhân. Tuy nhiên, khi phụ nữ thương lượng cho bản thân, cô ta đã vi phạm chuẩn mực giới. Cả đồng nghiệp nam lẫn nữ đều ngần ngại không muốn làm việc với một phụ nữ đã yêu cầu được mức lương cao hơn vì cô ta bị cho là quá đòi hỏi so với một người tự biết dừng lại và không thương lượng. Ngay cả khi phụ nữ thương lượng thành công cho bản thân, về lâu dài cô ta phải trả giá trong khía cạnh tín nhiệm và thăng tiến trong tương lai. Thật đáng tiếc, phụ nữ mãi chỉ là Heidi. Cho dù chúng ta cố gắng, chúng ta cũng không thể là Howard.

Khi tôi trong giai đoạn thương lượng tiền lương thưởng với nhà sáng lập CEO của Facebook Mark Zuckerberg, anh ta đưa ra một đề nghị mà tôi thấy cũng hợp lý. Chúng tôi đã ăn tối cùng nhau nhiều lần trong tuần trong suốt hơn một tháng rưỡi, trao đổi về sứ mệnh của Facebook và tầm nhìn của anh cho tương lai. Tôi đã sẵn sàng nhận công việc. Chồng tôi, Dave, vẫn bảo tôi phải thương lượng, nhưng tôi không muốn có hành động gì làm hỏng thương vụ này. Tôi có thể chơi rắn, nhưng biết đâu Mark lại không muốn làm việc với tôi. Có đáng không nếu đằng nào tôi biết mình cũng nhận lời đề nghị này? Tôi nghĩ là không? Nhưng ngay trước khi tôi kịp trả lời, câu em rể Marc Bodnick bực tức buột miệng, "Trời ơi, Sheryl! Tại sao chị lại chấp nhận mức lương thấp hơn một đồng nghiệp nam với cùng trọng trách?"

Cậu em rể không biết rõ chi tiết đề nghị làm việc của tôi. Anh ta chỉ đơn giản muốn nói là nam giới trong trường hợp của tôi không bao giờ chấp nhận đề nghị đầu tiên. Điều này tạo cho tôi động lực. Tôi quay lại gặp Mark và nói rằng tôi không chấp nhận, nhưng tôi vẫn rào trước bằng cách nói với anh ta, "Dĩ nhiên anh cũng biết là anh tuyển tôi vào nhóm giao dịch, nên hẳn anh muốn tôi là người giỏi thương thảo. Đây là lần duy nhất anh và tôi ngồi ở hai phía đối diện." Sau đó tôi thương lượng một cách cứng rắn, và đêm về tôi trằn trọc lo lắng không biết mình có đánh mất cơ hội. Nhưng Mark gọi cho tôi trong ngày hôm sau. Anh ta giải quyết khoảng cách bằng cách tăng đề nghị lên, kéo dài thời hạn hợp đồng từ bốn thành năm năm và cho phép tôi được mua cổ phiếu của công ty. Giải pháp khôn khéo này không chỉ kết thúc vụ việc, mà còn đưa chúng tôi đi chung trên một con đường với những mối quan tâm chung.

Mục tiêu của một vụ thương lượng là đạt mục đích của mình nhưng vẫn giữ được hòa khí khiến người ta yêu quý mình. Giáo sư Hannah Riley Bowles, chuyên nghiên cứu về giới và thương lượng tại Trường hành chính Kennedy tại Harvard, tin rằng phụ nữ có thể gia tăng cơ hội đạt được kết quả mong muốn nếu kết hợp được hai việc. Thứ nhất, phụ nữ phải tỏ ra hòa nhã, quan tâm đến người khác, và nữ tính "một cách phù hợp." Khi phụ nữ chọn cách tiếp cận lý trí ("Tôi muốn và xứng đáng được như vầy"), người ta thường phản ứng lại một cách tiêu cực.

Có một câu nói, "Tư duy toàn cầu, hành động địa phương." Khi thương thảo, "Tư duy cá nhân, hành động tập thể." Tôi từng khuyên nhiều phụ nữ phải rào trước khi thương thảo bằng cách giải thích rằng họ biết phụ nữ thường được trả lương thấp hơn nam giới nên họ quyết định thương lượng chứ không chấp nhận ngay đề nghị đầu tiên. Qua hành động này, phụ nữ đặt mình trong mối liên hệ nhóm chứ không chỉ quan tâm đến bản thân; thực tế, họ đang thương lượng cho giới nữ. Và có thể hơi buồn cười, nhưng cách dùng đại từ nhân xưng cũng rất quan trọng. Nếu có thể, phụ nữ nên dùng "chúng ta/chúng tôi" thay thế cho "tôi." Yêu cầu của phụ nữ sẽ được tôn trọng hơn nếu cô ta khẳng định, "Chúng ta có một năm thành công," thay vì "Tôi có một năm thành công."

Nhưng chỉ sử dụng cách tiếp cận tập thể thì vẫn chưa đủ. Theo giáo sư Bowles, điều thứ hai phụ nữ phải làm là đưa ra một lý do hợp lý để thương thảo. Nam giới không cần phải lý giải thương thảo; họ được kỳ vọng phải biết tự lo cho bản thân. Phụ nữ, ngược lại, phải biện minh cho yêu cầu của mình. Một cách hay là gợi ý rằng một người có chức vụ cao hơn đã đề nghị thương thảo ("Sếp tôi đề nghị tôi nói chuyện với anh về chế độ lương thưởng") hay trích dẫn tiêu chuẩn của ngành ("Theo tôi hiểu thì công việc ở cấp trách nhiệm này thường được nhận khoảng lương ở mức này.") Tuy nhiên, mỗi thương thảo đều khác nhau, do đó phụ nữ phải điều chỉnh cách tiếp cận cho phù hợp.

Sử dụng lời đề nghị từ một công ty khác để thương lượng với công ty hiện tại là một chiến thuật thường gặp nhưng chỉ hiệu quả với nam giới nhiều hơn nữ giới. Nam giới được quyền quan tâm đến thành công bản thân, trong khi phụ nữ được kỳ vọng phải trung thành. Ngoài ra, nếu chỉ hòa nhã thì không phải là chiến lược thắng lợi. Hòa nhã toát ra thông điệp rằng phụ nữ sẵn sàng hy sinh tiền lương để được người ta yêu quý. Do đó phụ nữ phải biết kết hợp giữa hòa nhã và kiên trì, một phong cách được Mary Sue Coleman, chủ tịch ĐH Michigan, gọi là "hòa nhã không khoan nhượng." Cách này đòi hỏi phải thường xuyên nở nụ cười, bảy tỏ sự trân trọng và quan tâm, khơi dậy mối quan tâm chung, nhấn mạnh đến mục tiêu lớn hơn, và tiếp cận thương thảo như một cách giải quyết vấn đề chứ không có ý chỉ trích. Hầu hết các thương thảo đòi hỏi những bước đi có tính toán, liên tục, nên phụ nữ phải biết giữ tập trung, và cười.
Không có gì ngạc nhiên khi phụ nữ ít khi thương lượng hơn nam giới. Thương lượng giống như cố gắng vượt qua trận địa mìn bắng cách đi lùi trên đôi giày cao gót. Vậy chúng ta phải làm gì? Chúng ta có nên tuân theo luật chơi do người khác quy định? Hay chúng ta nên tìm ra cách thể hiện vừa thân thiện nhưng lại không quá dễ dãi, thể hiện mức độ trung thành vừa đủ, và sử dụng ngôn ngữ "chúng ta/chúng tôi"? Tôi hiểu nghịch lý khi khuyên phụ nữ thay đổi thế giới bằng cách tuân theo các quy định và kỳ vọng đầy kỳ thị. Tôi biết đây không phải một câu trả lời hoàn hảo nhưng nó là một phương tiện tiến đến kết cục như mong muốn. Bất cứ người thương lượng giỏi nào cũng biết, hiểu rõ đối phương sẽ dẫn đến kết quả tay trên. Vì thế ít nhất phụ nữ khi tham gia thương lượng mà quan tâm đến cái chung, ngay cả khi thương lượng cho bản thân, cũng giúp củng cố vị trí của mình.

Ngoài ra, nỗ lực dành cho cái chung bản thân nó cũng mang lại lợi ích rất lớn. Theo định nghĩa, mọi tổ chức đều bao gồm các cá nhân cùng làm việc với nhau. Chú trọng đến làm việc nhóm sẽ mang lại kết quả tốt hơn vì lý do đơn giản là các nhóm gắn kết sẽ mạnh hơn từng cá nhân. Nhóm làm việc chung suôn sẻ đạt kết quả tốt hơn các nhóm lủng củng. Thành công cũng xứng đáng hơn khi cùng chia sẻ với mọi người. Vì thế mội kết quả đáng mừng của việc có thêm nhiều phụ nữ giữ chức vụ lãnh đạo là họ đã được đào tạo để quan tâm nhiều hơn đến đời sống của mọi người. Dĩ nhiên, tôi hy vọng chúng ta không phải tuân theo những quy định này mãi mãi và đến một lúc nào đó chúng ta sẽ được tự do thể hiện chính mình.

Chúng ta còn một đoạn đường rất dài. Tháng 11/2011, tạp chí San Francisco đăng một bài báo về các nữ doanh nhân tại Thung lũng Silicon và minh họa bằng hình ảnh đầu phụ nữ đặt trên thân hình nam giới. Hình ảnh con người thành công mà họ có thể nghĩ ra là phải thắt cà vạt hay mặc áo thun có mũ (hoodie). Nền văn hóa của chúng ta cần tìm một hình ảnh phụ nữ thành công trong đó thứ nhất, không phải là nam giới, và thứ hai, không phải là phụ nữ da trắng đang nghe điện thoại, tay ẵm em bé đang giãy khóc. Thực tế, hình ảnh "những bà mẹ tồi tệ tay mang cặp da" đã quá phổ biến đến mức nhà văn Jessica Valenti đã thu thập chúng trong một bài trên trang blog vừa buồn cười vừa châm biếm gọi là "các em bé đau khổ bên các bà mẹ ích kỷ theo chủ nghĩa phụ nữ."

Trước khi chúng ta đến đích, tôi lo rằng phụ nữ sẽ phải tiếp tục hy sinh sự yêu quý để đánh đổi lấy thành công. Khi tôi mới gia nhập Facebook, một trang blog địa phương đã dành khá nhiều bút mực để bôi nhọ tôi. Họ đăng một tấm hình của tôi, đặt vào tay tôi một khẩu súng. Họ viết "lừa đảo" bằng chữ to màu đỏ trên mặt tôi. Các bài nặc danh khác gọi tôi là "kẻ hai mặt" và "sẽ hủy hoại Facebook mãi mãi." Tôi khóc rất nhiều. Tôi mất ngủ. Tôi lo lắng sự nghiệp của mình sẽ chấm dứt. Sau đó tôi tự nhủ chẳng có gì phải ngại. Sau đó mọi người bảo tôi rằng chẳng có gì phải ngại - và nó nhắc nhở tôi rằng họ cũng có đọc những nhận xét kinh tởm đó. Tôi tự vẽ ra đủ loại trả đũa, nhưng cuối cùng, cách trả lời tốt nhất là bỏ qua các tấn công ác ý đó và làm tốt công việc của mình.

Arianna Huffington, người sáng lập The Huffington Post, tin rằng học cách chống chọi với chỉ trích là điều cần thiết cho phụ nữ. Khi mới khởi nghiệp, Arrianna nhận thấy cái giá phải trả khi nói lên ý kiến của mình là làm phật lòng người khác. Cô không tin rằng khả thi và cần thiết phải khuyên phụ nữ đừng để ý khi chúng ta bị tấn công. Lời khuyên của cô là hãy cho phép mình phản ứng theo cảm xúc và cảm nhận sự giận dữ hay buồn bã gây ra bởi những lời chỉ trích này. Và sau đó chúng ta nhanh chóng cho chúng vào lãng quên để bước tiếp. Cô nhìn vào trẻ con để làm gương. Đứa trẻ có thể khóc lúc này nhưng rồi chạy nhảy vui đùa ngay đấy thôi. Đối với tôi, đây là lời khuyên hay. Tôi ước gì mình đủ mạnh mẽ để bỏ qua những gì mọi người bình luận, nhưng kinh nghiệm cho biết thường thì tôi sẽ không làm được. Cho phép mình được nổi giận, rất giận, và rồi bước tiếp - tôi nghĩ mình làm được.

Học lẫn nhau cũng là ý hay. Chúng ta có thể tự an ủi khi biết rằng các tấn công này không nhắm vào con người bạn. Chúng ta có thể đùa, như Marlo Thomas, rằng "đàn ông phải như Joe McCarthy thì mới bị gọi là nhẫn tâm. Phụ nữ chỉ cần bắt bạn đợi cũng là đủ." Thay đổi sẽ đến khi phụ nữ nắm quyền năng không còn là ngoại lệ. Hiện nay do còn quá ít, người ta dễ ganh ghét với họ. Nếu phụ nữ nắm giữ 50% vị trí lãnh đạo, việc ganh ghét với quá nhiều người như vậy sẽ không còn khả thi.

Sharon Meers có cảm hứng viết quyển sách Getting to 50/50 sau khi trực tiếp chứng kiến sự biến đổi này. Vào cuối thập niên 1990, Amy Goodfriend được bổ nhiệm làm lãnh đạo nhóm chứng khoán phát sinh tại Mỹ của Goldman Sách (và sau này trở thành phó tổng giám đốc nữ đầu tiên). Đây là một sự kiện chấn động và gây ra làn sóng nghỉ việc của bốn nam quản lý cấp cao. Amy đối mặt với nhiều nghi ngờ và chỉ trích. Trước khi Sharon gia nhập, một người bạn nam đã cảnh báo cô, "Amy là mụ phù thủy, nhưng là mụ phù thủy thẳng tính." Sharon nhận thấy Amy là một người sếp tuyệt vời, và trong những năm tiếp theo, nhóm chứng khoán phát sinh đã biến hóa dưới sự lãnh đạo của bà. Khi có đến năm phụ nữ nắm quyền lãnh đạo trong bộ phận - một số lượng đáng kể - các phản ứng tiêu cực và bất đồng dần giảm hẳn. Phụ nữ làm lãnh đạo trở thành chuyện bình thường, và đến năm 2000, tiếng xấu đã tan biến hẳn. Đáng buồn là khi những phụ nữ cấp cao này ra đi và số lượng người còn lại sụt giảm, niềm tin rằng phụ nữ cũng có thể thành công như nam giới cũng dần bị teo tóp đi.

Mọi người cần phải cảm thấy thoải mái hơn với phụ nữ làm lãnh đạo - và chính các phụ nữ làm lãnh đạo cũng thế. Từ năm 1999, biên tập viên Pattie Sellers tại tạp chí Fortuneđã chủ trì một hội thảo hàng năm có tên là Hội nghị thượng đỉnh các Phụ nữ Quyền lực. Lần đầu tiên tôi có mặt năm 2005, tôi cùng ngồi trong sảnh chờ với hai người bạn thân, Diana Farrell, lúc đó là người đứng đầu McKinsey Global Institue, và Sue Decker, lúc đó là CFO của Yahoo!. Chúng tôi đang bàn về tên cuộc hội thảo, và tôi có nói rằng khi tôi nhìn thấy cái tên trên lịch làm việc của Google, tôi đã chạy đi tìm Camille và đề nghị cô đổi thành "Hội nghị Phụ nữ của tạp chỉ Fortune." Diana và Sue cười lớn và bảo họ cũng làm chính xác như thế.

Sau này, Pattie giải thích rằng cô và các đồng nghiệp chọn cái tên này có chủ đích nhằm thúc đẩy phụ nữ đối mặt với quyền năng và cảm thấy thoải mái hơn. Tôi vẫn còn vất vả tranh đấu với nó. Tôi thấy bình thường khi gán ghép từ "quyền năng" cho những phụ nữ khác - càng nhiều càng tốt - nhưng tôi vẫn lắc đầu từ chối khi nó được áp dụng cho tôi. Một giọng nói càm ràm trong đầu vẫn nhắc nhở tôi, như thời tôi còn học đại học, "Đừng khoe khoang về thành công, hay để cho người khác biết bạn thành công. Nếu họ biết, họ sẽ không thích bạn nữa."

Chưa đầy sáu tháng sau khi làm việc tại Facebook, Mark và tôi cùng ngồi xuống để đánh giá kết quả làm việc. Một trong những điều anh chia sẻ với tôi là tham vọng muốn mọi người yêu quý sẽ trở thành rào cản của tôi. Anh nói khi bạn muốn thay đổi, bạn không thể làm hài lòng tất cả mọi người. Nếu bạn làm hài lòng tất cả mọi người, nghĩa là bạn vẫn chưa tiến lên đúng thực chất. Mark nói đúng.

Còn nữa

 

CHƯƠNG 4: Khung leo trèo thay thế chiếc thang

Bấm để xem

Khoảng một tháng sau khi gia nhập Facebook, tôi nhận được cuộc gọi của Lori Goler, giám đốc tiếp thị được kính trọng tại Ebay. Tôi cũng quen biết sơ với Lori, nhưng cô nói thẳng đây là cuộc gọi công việc và đi vào vấn đề. "Tôi muốn nộp đơn xin làm việc với cô tại Facebook," cô nói. "Vì thế tôi nghĩ nên gọi cho cô và kể hết cho cô biết tôi giỏi trong những việc gì và tôi thích làm việc gì. Nhưng tôi nghĩ nhiều người khác cũng làm tương tự. Nên thay vào đó, tôi muốn hỏi cô: Vấn đề lớn nhất của cô là gì, và tôi có thể làm gì để giải quyết nó?"

Miệng tôi há hốc. Tôi đã tuyển dụng hàng ngàn người trong một thập niên qua và chưa từng có ai nói ra những điều tương tự. Người ta thường chỉ tập trung tìm vị trí phù hợp cho bản thân, cộng với giả định rằng kỹ năng của họ sẽ đóng góp cho công ty. Lori đặt nhu cầu của Facebook lên trước và ở vị trí trọng tâm. Đây là cách tiếp cận đáng gờm. Tôi đáp lại, "Tuyển dụng là vấn đề lớn nhất của tôi. Và dĩ nhiên, cô có thể giúp tôi giải quyết vấn đề này."

Lori chưa bao giờ nghĩ sẽ có lúc mình làm công việc tuyển dụng, nhưng cô vẫn nắm bắt cơ hội. Cô thậm chí còn chấp nhận xuống chức, vì đây là một lĩnh vực mới đối với cô, và cô sẵn sàng đánh đổi thâm niên để học hỏi kỹ năng mới. Lori làm rất tốt công việc tuyển dụng và chỉ trong vài tháng đã được thăng chức lên công việc hiện tại, dẫn dắt nhóm People@Facebook. Khi gần đây tôi hỏi cô có muốn một ngày nào đó quay lại làm tiếp thị, cô trả lời rằng lĩnh vực nhân sự cho phép cô tạo ra tác động lớn hơn.

Hình ảnh ẩn dụ thường gặp trong nghề nghiệp là chiếc thang, nhưng khái niệm này không còn phù hợp với nhiều người. Năm 2010, một người Mỹ trung bình trải qua 11 công việc từ lúc 18 tuổi đến lúc 46 tuổi. Điều này có nghĩa là thời kỳ gia nhập tổ chức rồi bám trụ ở đó nhằm leo lên từng nấc thang đã qua rồi. Lori thường nhắc lời của Pattie Sellers về một hình ảnh ẩn dụ hay hơn: Sự nghiệp là một khung leo trèo, không phải chiếc thang."

Nói theo Lori, chiếc thang có tính hạn chế - người ta có thể đi lên đi xuống, hay rời khỏi nó. Khung leo trèo mang lại nhiều khám phá sáng tạo hơn. Chiếc thang chỉ có một cách để lên đến đỉnh, nhưng với khung leo trèo thì có nhiều đường đến đỉnh hơn. Mô hình khung leo trèo phù hợp với tất cả mọi người, đặc biệt là phụ nữ mới bắt đầu sự nghiệp, đang chuyển đổi sự nghiệp, bị ngăn cản bởi những rào cản bên ngoài, hay quay lại công việc sau một thời gian rút lui. Khả năng tạo ra một con đường độc đáo với những đoạn tuột dốc, đường vòng, hay thậm chí ngõ cụt khiến cho người ta thấy hài lòng hơn với thành công của mình. Ngoài ra, khung leo trèo có nhiều góc nhìn đẹp dành cho người trên cùng. Trên chiếc thang, đa số người leo thang bị buộc phải nhìn mông của người đứng trên.

Khung leo trèo có thể xem là minh họa tốt nhất về sự nghiệp của tôi. Các đồng nghiệp trẻ hơn hay sinh viên thường hỏi tôi đã lập kế hoạch cho sự nghiệp của mình như thế nào? Khi tôi bảo với họ rằng tôi không có kế hoạch, họ thường tỏ ra ngạc nhiên nhưng sau đó thì thở phào nhẹ nhõm. Họ cảm thấy tự tin hơn khi biết rằng sự nghiệp không cần phải được soạn sẵn ngay từ đầu. Điều này càng nhẹ nhàng trong một thị trường khó khăn mà người tìm việc thường phải chấp nhận bất cứ việc gì để nuôi hy vọng nó sẽ dẫn họ theo đúng hướng họ muốn. Chúng ta đều muốn có công việc hay nhiệm vụ thật sự thú vị và gắn kết chúng ta. Quá trình tìm việc này đòi hỏi chúng ra vừa phải tập trung vừa linh hoạt, vì thế tôi đề nghị theo đuổi cùng lúc hai mục tiêu: giấc mơ cuộc đời và kế hoạch 18 tháng.

Tôi không thể thể nào kết nối các điểm chấm sẵn từ lúc khởi đầu đến nơi tôi đang đứng lúc này đây. Thứ nhất, Mark Zuckerberg chỉ mới được bảy tuổi khi tôi tốt nghiệp đại học. Ngoài ra, lúc đó, công nghệ và tôi không hẳn có mối quan hệ tốt đẹp. Tôi chỉ từng một lần sử dụng hệ thống máy tính của Harvard khi còn học đại học để tính toán hồi quy cho đề tài luận án của tôi về kinh tế của việc lạm dụng bạn đời. Dữ liệu được ghi chép trong các cuộn băng từ vừa dày vừa nặng mà tôi phải khệnh khạng tha từ khu này qua khu khác, vừa đi vừa quở rủa, đến được khu trung tâm máy tính duy nhất chỉ toàn nam sinh thì mồ hôi ướt đẫm. Sau đó tôi phải thức cả đêm quay các cuộn băng để nhập dữ liệu. Khi chạy thử những tính toán lần cuối, tôi làm sập toàn bộ hệ thống. Đúng thế. Nhiều năm trước khi sự kiện nổi tiếng về Mark làm sập hệ thống của Harvard, tôi đã làm qua rồi.

Khi tốt nghiệp, tôi còn rất mù mờ về tương lai của mình. Sự bối rối này hoàn toàn trái ngược với cha tôi, ông nhận biết rõ ràng mình muốn làm gì từ khi còn nhỏ. Khi cha tôi mười sáu tuổi, ông cảm thấy đau bụng dữ dội trong lúc luyện tập bóng rổ. Bà nội tôi - một bà mẹ người Do Thái tốt bụng - cho rằng đau bụng là do đói và bắt ông phải ăn một bữa tối rõ no. Tình hình chỉ càng tệ hơn. Ông phải vào bệnh viện, các bác sĩ chẩn đoán ông bị đau ruột thừa, nhưng do mới ăn no, họ không thể phẫu thuật ngay mà phải để ông chịu đau thêm mười hai giờ nữa. Buổi sáng hôm sau, bác sĩ phẫu thuật đã lấy đi đoạn ruột thừa, và cũng lấy đi cơn đau. Cha tôi đã chọn được nghề nghiệp cho mình trong ngày hôm đó, ông quyết định sẽ trở thành bác sĩ để giúp làm giảm cơn đau của mọi người.

Mẹ tôi cũng chia sẻ khao kháp giúp đỡ người khác. Bà chỉ mới mười một tuổi khi được nghe cha giảng đạo về tầm quan trọng của quyền công dân và "tikkun olam," một cụm từ tiếng Hebrew có nghĩa là "vá lại thế giới." Bà nghe theo lời kêu gọi này, cầm chiếc lon thiếc đi từng nhà để kêu gọi đóng góp hỗ trợ cho quyền công dân của công nhân các bang phía Nam. Bà vẫn luôn là người tình nguyện và hoạt động nhân quyền đầy đam mê kể từ đó. Tôi lớn lên chứng kiến mẹ tôi làm việc không mệt mỏi vì những người Do Thái bị kết án tại Liên bang Nga. Bà và cô bạn Margery Sanford viết những bức thư cảm động kêu gọi thả tự do cho các người tù chính trị. Buổi tối, cha tôi cũng tham gia. Nỗ lực chung của nhiều người trên thế giới đã cứu nhiều mạng sống.

Trong suốt tuổi thơ, cha mẹ tôi luôn nhấn mạnh đến tầm quan trọng của việc theo đuổi một cuộc đời có ý nghĩa. Trao đổi trên bàn ăn thường xoay quoanh các vấn đề bất công xã hội và những người đang tranh đấu cho một thế giới tốt đẹp hơn. Khi còn nhỏ, tôi chưa bao giờ nghĩ lớn lên mình sẽ là ai, nhưng lại nghĩ rất nhiều về việc lớn lên tôi sẽ làm gì. Nghe thật buồn cười, nhưng tôi hy vọng mình sẽ làm thay đổi thế giới. Em gái và em trai tôi đều trở thành bác sĩ, còn tôi luôn tin rằng mình sẽ làm cho một tổ chức phi lợi nhuận hay trong chính phủ. Đó là giấc mơ của tôi. Và mặc dù không cho rằng phải vẽ bản đồ rõ ràng từng bước đi trong sự nghiệp, tôi tin rằng giấc mơ hay mục tiêu cuộc đời sẽ giúp bạn đi đúng hướng.

Giấc mơ cuộc đời không nhất thiết phải thực tế hay cụ thể. Nó có thể là khao khát được làm việc trong một lĩnh vực cụ thể hay chỉ là du lịch vòng quanh thế giới. Giấc mơ có thể là được độc lập trong công việc hay có thời gian rảnh nhất định. Có thể là tạo ra một cái gì đó vĩnh cửu hay thắng một giải thưởng đáng mơ ước. Một số mục tiêu đòi hỏi phải đi theo con đường truyền thống; người nào muốn trở thành quan tòa trong Tòa án Tối cao cũng phải bắt
đầu từ trường luật. Nhưng ngay cả một mục tiêu mơ hồ cũng giúp vẽ ra hướng đi, một tầm nhìn xa xăm để tiến về phía trước.

Với giấc mơ tuổi thơ đó, công việc đầu tiên của tôi sau khi tốt nghiệp là làm trợ lý nghiên cứu tại Ngân hàng thế giới với Larry Summers, lúc đó đang là nhà kinh tế chủ chốt. Văn phòng đặt tại Washington D.C., sứ mệnh của Ngân hàng thế giới là làm giảm nghèo đói toàn cầu. Tôi dành chín tháng đầu tiên vùi đầu vào những chồng sách cao nhất trong thư viện của Ngân hàng ở góc đường 19 và Pennsylvania, truy lùng dữ liệu và dữ kiện cho các bài nghiên cứu và diễn văn của Larry. Larry sau đó hào phóng thu xếp cho tôi tham gia nhóm thực tế về y tế tại Ấn Độ để tìm hiểu rõ hơn công việc của Ngân hàng.

Bay đến Ấn Độ đưa tôi đến với một thế giới hoàn toàn khác. Nhóm đang nỗ lực loại bỏ bệnh phong, là một bệnh phổ biến trong những vùng nghèo đói và hẻo lánh của Ấn Độ. Điều kiện sống thật đáng sợ. Do bản chất căn bệnh, người bệnh thường bị trục xuất ra khỏi làng và nằm vạ vật trên nền đất tại những nơi kinh khủng gọi là trạm xá. Dữ liệu và dữ kiện không giúp tôi chuẩn bị tinh thần để đối mặt với thực tế này. Tôi thật sự kính trọng những người bắt tay giúp đỡ người khác trong cơn khủng hoảng. Đây là công việc khó khăn nhất thế giới.

Tôi quay lại Washington với kế hoạch sẽ theo học trường luật, nhưng Lant Pritchett, một nhà kinh tế học làm việc trong văn phòng của Larry đã dành toàn bộ cuộc đời nghiên cứu về nghèo đói, đã thuyết phục tôi đi theo con đường kinh doanh. Tôi quay lại Cambridge. TÔi cố gắng quan tâm đến xã hội bằng cách tham gia CLB Phi lợi nhuận không mấy phổ biến. Tôi cũng dành năm hai để nghiên cứu về tiếp thị xã hội - cách áp dụng tiếp thị để giải quyết các vấn đề xã hội - với Giáo sư Kash Rangan. Một trong những trường hợp chúng tôi nghiên cứu là về tình trạng thiếu hiến tạng, gây ra 18 cái chết mỗi ngày chỉ tại Mỹ. Tôi không bao giờ quên được bài học này, và 17 năm sau, Facebook đã làm việc với cơ quan đăng ký nội tạng khắp thế giới để tạo ra một công cụ khuyến khích người ta đăng ký hiến tạng.

Sau khi tốt nghiệp trường kinh doanh, tôi nhận việc tư vấn tại McKinsey & Company tại Los Angeles. Công việc không hoàn toàn phù hợp với tôi, nên tôi chỉ làm được một năm thì quay lại Washington làm cùng Larry, lúc này đã là Thứ trưởng Bộ Tài chính. Đầu tiên, tôi là trợ lý đặc biệt cho ông. Sau đó, khi ông lên làm Bộ trưởng, tôi trở thành Trưởng phòng quản lý hành chính. Công việc của tôi là giúp Larry điều hành hoạt động của Bộ Tài chính và nguồn ngân sách 14 tỉ đô la. Nó cho tôi cơ hội tham gia vào chính sách kinh tế ở mức quốc gia và quốc tế. Tôi cũng điều hành một số dự án nhỏ hơn, bao gồm đề xuất thúc đẩy phát triển vaccine cho các bệnh truyền nhiễm.

Trong bốn năm làm việc tại Bộ tài chính, tôi đã chứng kiến đợt bùng nổ công nghệ lần thứ nhất. Tác động của nó thật rõ ràng và xứng đáng, không chỉ đơn giản là được mặc quần jean đi làm. Công nghệ thay đổi giao tiếp và thay đổi cuộc sống không chỉ tại Mỹ và những nước phát triển, mà ở khắp mọi nơi. Giấc mơ của tôi lại trỗi dậy. Khi nhiệm kỳ tổng thống CLinton kết thúc, tôi cũng mất việc và quyết định chuyển đến Thung lũng Silicon. Bây giờ nhìn lại, quyết định này được xem là nước cờ khôn ngoan, nhưng vào thời điểm năm 2001, nó chỉ gây ra nhiều câu hỏi. Bong bóng công nghệ đã vỡ, và lĩnh vực này vẫn còn đang quằn quại trong dư âm của vụ nổ. Tôi cho mình bốn tháng để tìm việc nhưng cũng hy vọng sẽ tìm được sớm hơn. Cuối cùng tôi phải mất đến một năm.

Công cuộc tìm việc ở Thung lũng Silicon cũng có những đoạn thăng, như được gặp thần tượng trong kinh doanh của tôi là CEO eBay Meg Whitman. Nhưng cũng có những đoạn giáng, như gặp một giám đốc cấp cao mở đầu cuộc phỏng vấn tôi với tuyên bố rằng công ty của bà không bao giờ muốn tuyển một người như tôi vì kinh nghiệm làm việc trong chính phủ không giúp ích gì được cho ai để làm trong ngành công nghệ. Đáng lẽ tôi phải đứng lên cảm ơn bà đã nói thẳng nói thật và bước ra khỏi phòng phỏng vấn. Nhưng tôi đã không đủ can đảm. Tôi ngồi đó gật gù ù à cho đến khi phân tử oxy cuối cùng bị hút khỏi phòng. Bà nói cũng đúng, bà không hề có ý định tuyển dụng tôi.

Cũng may, không phải ai cũng có quan điểm giống bà. Eric Schmidt và tôi đã gặp nhau nhiều lần trong giai đoạn tôi làm việc tại Bộ Tài chính, và tôi đến gặp ông ngay sau khi ông trở thành CEO của một công ty lúc đó còn vô danh là Google. Sau vài vòng phỏng vấn với hai nhà sáng lập Google, họ mời tôi về làm việc. Tài khoản ngân hàng của tôi đang hụt đi nhanh chóng, đã đến lúc phải quay lại kiếm lương, thật gấp. Và theo đúng kiểu của người học MBA, một thói quen rất bực mình tôi lập một bảng kê và ghi ra những cơ hội khác nhau theo từng dòng và tiêu chuẩn chon lựa của mình theo từng cột. Tôi so sánh vai trò, mức độ trách nhiệm, và vân vân.
Trái tim tôi muốn gia nhập Google trong sứ mệnh cung cấp thông tin cho thế giới, nhưng trên bảng kê, công việc tại Google có điểm số thấp nhất.

Tôi quay lại gặp Eric và giải thích tình trạng bập bênh này. Các công ty khác đang tuyển tôi về cho những công việc thực thụ, điều hành nhóm và đạt mục tiêu. Tại Google, tôi sẽ là người đầu tiên nắm giữ chức vụ "Giám đốc điều hành đơn vị kinh doanh," nghe thì hoành tráng nếu không xét đến thực tế là Google chẳng có đơn vị kinh doanh nào và thực chất chẳng có gì để điều hành. Vị trí này vừa thấp hơn những cơ hội hác, nó lại vừa mơ hồ không biết công việc cụ thể bao gồm những gì.

Eric trả lời bằng một lời khuyên mà theo tôi là hay nhất từ trước đến nay. Ông lấy tay che bảng kê của tôi và bảo tôi đừng có mà ngu (cũng là một lời khuyên hay). Sau đó ông giải thích rằng chỉ có một tiêu chuẩn quan trọng khi chọn công việc - tăng trưởng nhanh. Khi công ty tăng trưởng nhanh, sẽ có nhiều việc phải làm hơn là người để làm. Khi công ty tăng trưởng chậm hay ngừng hẳn, không có nhiều việc để làm và quá nhiều người tranh giành. Chính trị và ngừng trệ bắt đầu xuất hiện, và mọi người nản chí. Ông nói, "Nếu bạn được mời lên ngồi trên chiếc hỏa tiễn, đừng hỏi mình sẽ ngồi ghế nào. Cứ lên thôi." Tôi quyết định ngay lúc đó. Google còn nhỏ bé và lộn xộn, nhưng nó là một chiếc hỏa tiễn. Và quan trọng hơn đối với tôi, chiếc hỏa tiễn mang theo sứ mệnh mà tôi hằng tin tưởng.

Qua nhiều năm, tôi đã lặp lại lời khuyên mà Eric cho rất nhiều người, khuyến khích họ tối giản bảng kê sự nghiệp chỉ còn một cột: tiềm năng tăng trưởng. Dĩ nhiên, không phải ai cũng có cơ hội hay mong muốn làm việc trong một ngành như công nghệ cao. Nhưng trong bất cứ lĩnh vực nào cũng có những công việc có tiềm năng phát triển cao hơn. Những người đang làm trong ngành đã bão hòa có thêm tìm chiếc hỏa tiễn ngay trong công ty mình - bộ phận, nhóm đang mở rộng. Và trong những ngành nghề như giáo dục hay y khoa, điều tất yếu là phải tìm đến những vị trí có nhu cầu cao đối với những kỹ năng này. Ví dụ, trong lĩnh vực giải phẫu nhi của em trai tôi, một số thành phố có quá nhiều bác sĩ, một số thành phố khác lại đang thiếu. Em trai tôi luôn chọn làm việc ở những nơi người ta cần đến kỹ năng của chàng để tự đó chàng tạo ra tác động lớn nhất.

Bên cạnh những niềm tin rằng ai cũng cần có giấc mơ cuộc đời, tôi cũng tin rằng ai cũng cần có kế hoạch mười tám tháng. (Tôi lấy con số mười tám tháng vì hai năm thì nghe dài quá mà một năm thì nghe ngắn quá, nhưng không nhất thiết phải đúng mười tám tháng.) Kế hoạch mười tám tháng của tôi đặt ra mục tiêu trong hai mặt trận. Đầu tiên và quan trọng nhất, tôi đặt ra mục tiêu của nhóm của mình phải hoàn thành. Nhân viên nào biết tập trung vào kết quả và hiệu qủa là người đóng góp giá trị - như Lori, người khôn ngoan biết tập trung giải quyết vấn đề tuyển dụng của Facebook trước khi quan tâm đến bản thân. Đây không phải là lối suy nghĩ tập thể - cách ứng xử được kỳ vọng và cũng là cách ứng xử khôn khéo của phụ nữ - mà đơn giản chỉ là hiệu quả kinh doanh.

Thứ hai, tôi cố gắng đặt ra thêm nhiều mục tiêu cá nhân là học hỏi kỹ năng mới trong vòng mười tám tháng tới. Nghe ra thì đau lòng, nhưng tôi tự hỏi bản thân mình, "Mình phải tiến bộ như thế nào?" Nếu tôi đang lo ngại không dám làm một việc nào đó, thường là do tôi không giỏi hay do tôi quá sợ không dám thử. Sau khi làm việc tại Google được hơn bốn năm, quản lý hơn một nửa doanh thu của Công ty, tôi thấy xấu hổ khi phải thừa nhận tôi chưa bao giờ thương lượng một vụ kinh doanh nào. Không một lần nào. Vì thế tôi thu hết can đảm và thú nhận với sếp của mình, Omid Kordestani, lúc đó đang giữ chức Giám đốc phát triển kinh doanh. Omid sẵn sàng cho tôi cơ hội lãnh đạo một nhóm thương lượng nhỏ. Trong lần thương thảo đầu tiên, tôi suýt làm hỏng mọi thứ khi đưa ra lời đề nghị cho một đối tác tiềm năng trước khi hiểu rõ công việc kinh doanh của họ. May mắn cho tôi là trong nhóm có một nhà thương lượng tài năng. Shailesh Rao, đứng ra chỉ cho tôi một điều hiển nhiên: để cho phía bên kia đưa ra đề nghị trước chính là bước quyết định để đạt những điều khoản có lợi.

Ai cũng có điểm cần cải thiện. Đa số mọi người thường đi theo một hướng nhất định trong công việc - quá hung hăng hay quá thụ động, nói quá nhiều hay quá nhát. Trong thương vụ đầu tiên lần đó, tôi đã nói quá nhiều. Đây không phải là điều gì đáng ngạc nhiên đối với những người đã biết về tôi. Một khi đã xác định được điểm yếu, tôi tìm trợ giúp để điều chỉnh. Tôi tìm đến Maureen Taylor, một huấn luyện viên về giao tiếp và bà cho tôi một bài tập. Bà đề nghị tôi trong vòng một tuần không được lên tiếng đưa ra ý kiến trừ khi được hỏi. Đây là một tuần lễ dài nhất trong đời tôi. Nếu tôi phải cắn lưỡi mỗi lần tôi bắt đầu lên tiếng phát biểu ý kiến của mình, chắc tôi chẳng còn lưỡi để mà cắn.

Cố gắng điều chỉnh quá mức là một cách tuyệt vời để đạt đến điểm trung dung. Để tôi có thể điều chỉnh mức độ phát biểu của mình ở mức vừa phải trong một cuộc họp, tôi phải cảm thấy như mình đang nói quá ít. Người nào nhút nhát phải cảm thấy như mình đang nói quá nhiều. Tôi biết một phụ nữ bình thường nói chuyện rất nhỏ nhẹ và bắt buộc bản thân phải "hét toáng" lên trong các cuộc họp chỉ để đạt mức âm thanh vừa đủ. Vượt qua những khuynh hướng tự nhiên là một việc rất khó khăn. Trong suốt những năm tôi cố gắng, tôi chỉ nhớ có vài lần được ai đó nói với mình, "Sheryl, tôi ước gì cô phát biểu nhiều hơn trong cuộc họp đó." Omid từng nói với tôi câu này và tôi phải ôm chầm lấy ông.

Eric hóa ra đã dự báo hoàn toàn đúng về Google, và tôi sẽ luôn biết ơn ông cũng như Larry Page và Sergey Bein đã cho tôi cơ hội. Kế hoạch mười tám tháng tại công ty sau đó kéo dài thành sáu năm rưỡi, và tôi đã học được rất nhiều điều khi làm việc với những người thật sự có tầm nhìn. Nhưng cuối cùng tôi cũng cả thấy đến lúc phải di chuyển trên khung leo trèo.

Trong cuộc sống, tôi không phải là người chào đón những bất ngờ. Tôi thích mọi thứ theo đúng vị trí của nó. Tôi lưu trữ tài liệu trong những tập hồ sơ có màu (tôi biết là cổ lỗ rồi) và sự hào hứng sắp xếp lại tủ quần áo luôn làm Dave ngạc nhiên. Nhưng trong công việc, tôi học được cách chấp nhận bất ngờ và thậm chí còn chào đón nó. Rủi ro - và may mắn lớn - đã đưa tôi đến Google. Cơ hội này hóa ra rất tốt nên tôi quyết định chào đón rủi ro một lần nữa, và nó đưa tôi đến với Facebook. Vào thời điểm đó, có nhiều công ty muốn mời tôi về làm CEO, nhưng tôi lại gia nhập Facebook với vị trí Giám đốc Hoạt động (COO). Thoạt đầu, người ta hỏi tôi tại sao lại chấp nhận một vị trí "cấp thấp" hơn và làm việc với một anh chàng mới có 23 tuổi. Giờ đây không ai đặt câu hỏi nữa. Cũng như khi gia nhập Google, tôi đặt ưu tiên cho khả năng tăng trưởng nhanh và sứ mệnh công ty lên trên chức vụ.

Tôi đã chứng kiến cả nam lẫn nữ đều bỏ qua nhiều cơ hội tuyệt vời khi họ chỉ chăm chăm vào thứ bậc trong nghề nghiệp. Một người bạn của tôi đã từng làm luật sư được bốn năm thì nhận thấy cô không muốn cố gắng để trở thành phó tổng giám đốc, cô muốn chuyển sang vị trí bán hàng hay tiếp thị trong công ty. Một trong những khách hàng của cô sẵn sàng mời cô về cho lĩnh vực mới này nhưng muốn cô bắt đầu lại từ đầu. Xét về tài chính cô hoàn toàn có thể sống sót qua lần giảm lương này, nên tôi khuyến khích cô cứ phóng theo lao, nhưng cô lại quyết định không muốn theo đuổi một công việc "quay lại như cách đây bốn năm." Tôi hiểu cô sẽ cảm thấy đau đớn thế nào khi đánh mất vị trí cô đã nhọc công gầy dựng. Tuy nhiên, lập luận của tôi là nếu cô còn tiếp tục đi làm thêm ba mươi năm nữa, thì quay lại bốn năm cũng có đáng là bao? Nếu con đường kia làm cho cô vui hơn và cho cô cơ hội học thêm những kỹ năng mới, như vậy thực chất là cô vẫn tiến tới trước đó thôi.

Trong nhiều trường hợp, phụ nữ cần phải sẵn sàng chấp nhận rủi ro trong sự nghiệp. Khi tôi rời Google để gia nhập Facebook, tính theo phần trăm trong nhóm làm việc của tôi, thì có rất ít phụ nữ muốn theo gương tôi. Như thường lệ, nam giới thường nhanh nhạy quan tâm đến những cơ hội mới, mà nói theo kiểu công nghệ, cơ hội beta cao hơn - rủi ro lớn nhưng phần thưởng nếu có lại càng lớn hơn. Nhiều phụ nữ trong nhóm của tôi sau này cũng quan tâm muốn tham gia Facebook, nhưng là mãi nhiều năm sau, khi công ty đã ổn định. Cái giá của ổn định thường là cơ hội tăng trưởng suy giảm.

Dĩ nhiên, trong cuộc sống có những lúc tránh xa rủi ro là điều tốt; nam thanh niên thường chơi cùng nhau nhiều hơn nữ. Nhưng trong kinh doanh, tránh né rủi ro thường dẫn đến trì trệ. Phân tích các bổ nhiệm quản lý cấp cao cho thấy phụ nữ nhiều khả năng vẫn tiếp tục làm trong cùng một bộ phận ngay cả khi họ nhận thêm trách nhiệm mới. Và khi các nữ giám đốc thăng tiến, họ thường được thăng tiến trong công ty hơn là chuyển sang một công ty khác. Đôi khi, quanh quẩn trong một bộ phận hay trong cùng một tổ chức gây ra trì trệ và hạn chế cơ hội mở rộng. Tìm kiếm những kinh nghiệm đa dạng là cách chuẩn bị hữu hiệu cho cơ hội lãnh đạo.

Tôi hiểu được những áp lực bên ngoài buộc phụ nữ phải chọn hướng đi an toàn và yên vị. Các khuôn mẫu giới khiến cho phụ nữ khó nắm giữ những vị trí truyền thống thuộc về nam giới. Phụ nữ cũng thường hy sinh cho sự nghiệp của bạn đời hơn là hướng ngược lại. Thay đổi công việc để chuyển sang một thành phố mới không phải là bước đi của của phụ nữ đang xây dựng mối quan hệ. Kết quả là khuynh hướng yên vị sẽ làm bạn yên vị. Tránh né rủi ro trong công việc cũng có thể khiến phụ nữ ngần ngại đón nhận các trách nhiệm thử thách hơn. Theo kinh nghiệm của tôi, nam giới tìm đến các trách nhiệm khó khăn và chấp nhận các dự án lớn hơn nhiều, trong khi phụ nữ lùi lại phía sau. Nghiên cứu cho thấy điều này đặc biệt đúng đối với phụ nữ làm việc trong môi trường đề cao kết quả cá nhân hay khi phụ nữ làm việc sát cánh bên nam giới.
Một lý do khiến phụ nữ tránh các trách nhiệm khó khăn và thách thức là họ quá lo lắng không biết mình có kỹ năng để đảm đương vai trò mới. Điều này có thể trở thành một lời nguyền, vì nhiều kỹ năng chỉ có khi bắt tay vào làm. Một báo cáo nội bộ tại Hewlett-Packard cho thấy phụ nữ chỉ nộp đơn cho các vị trí trống khi họ thấy mình đạt 100% các yêu cầu đặt ra.

Nam giới nộp đơn khi họ nghĩ mình có 60% các yêu cầu. Sự khác biết này có hệ quả rất lớn. Phụ nữ cần phải thay đổi từ lối suy nghĩ - "Tôi chưa sẵn sàng làm việc này" sang suy nghĩ "Tôi muốn làm việc này - và tôi sẽ học để làm việc này."



Ngày đầu tiên làm việc tại Ngân hàng Thế giới, Larry Summers yêu cầu tôi làm một số tính toán. Tôi hoàn toàn không biết phải bắt đầu từ đâu, vì thế tôi quay sang Lant Pritchett nhờ giúp đỡ. "Chỉ cần cho hết vào Lotus 1-2-3," anh bảo. Tôi nói rằng tôi không biết làm, "Ồ" anh buột miệng. "Tôi thật không tin cô lên đến đây. đã biết qua kinh tế học căn bản, mà không biết dùng Lotus." Tôi về nhà và tin rằng trước sau gì mình cũng bị sa thải. Ngày hôm sau, Lant bảo tôi ngồi xuống. Tim tôi đập mạnh. Nhưng thay vì sa thải, anh dành thời gian dạy tôi cách sử dụng chương trình này. Thật là một người sếp tuyệt vời.

Phụ nữ cũng thường ngần ngại hơn khi đề nghị được thăng chức vì họ xứng đáng, vì họ tin rằng kết quả làm việc tốt sẽ làm nghiễm nhiên dẫn đến khen thưởng. Carol Frohlinger và Deborah Kolb, hai nhà sáng lập công ty Negotiating Women, Inc., miêu tả hiện tượng này là "Hội chứng vương miện," khi phụ nữ "kỳ vọng rằng nếu họ tiếp tục làm tốt công việc sẽ có người phát hiện ra và đặt lên đầu họ chiếc vương miện." Trong một xã hội hoàn hảo dựa trên năng lực, vương miện sẽ được phân phát cho người xứng đáng, nhưng thực tế tôi chưa bao giờ nhìn thấy nó trong văn phòng. Làm việc chăm chỉ, kết quả tốt đáng lẽ phải được người ta nhìn nhận, nhưng nếu điều này không xảy ra, tự đề cao bản thân là điều cần thiết. Như đã bàn ở trên, điều này phải được triển khai hết sức cẩn thận. Nhưng vẫn phải làm.

Chấp nhận rủi ro, quyết tâm phát triển, thách thức bản thân, và đề nghị được thăng tiến (với một nụ cười trên gương mặt) là những yếu tố quan trọng trong sự nghiệp. Một trong những trích dẫn mà tôi yêu thích là từ nhà văn Alice Walker, "Người ta thường từ bỏ quyền lực khi nghĩ rằng họ không có quyền lực."

Đừng chờ đợi người ta chào mời bạn quyền lực. Cũng như chiếc vương miện trên, điều này không bao giờ xảy ra. Và nói cho cùng, bây giờ ai đội vương miện đi vào khung leo trèo?

Còn nữa

 

CHƯƠNG 5: Bạn có phải cố vấn của tôi

Bấm để xem

Khi tôi còn nhỏ, một quyển sách tôi yêu thích là Mẹ tôi đây phải không?, kể câu chuyện về một chú chim khi mở mắt chào đời nhìn thấy chiếc tổ trống rỗng. Chú chim non bắt đầu hành trình tìm mẹ, hỏi mèo con, hỏi gà, chó, bò câu hỏi đau đáu trong lòng: "Mẹ tôi đây phải không?" Các con thú đều trả lời, "Không." Chú chim non ngày càng tuyệt vọng, cuối cùng phải hét lên, "Mẹ tôi đây phải không?" với một chiếc xe hơi, chiếc tàu, máy bay, cần cẩu hơi nước, trong khi chúng chỉ trả lời bằng tiếng khọt khet. Bị kẹt trong bộ răng của chiếc cần cẩu, chú chim hoàn toàn tuyệt vọng, cho đến khi như một phép thần chiếc cần cẩu nhấc nó đưa về tổ. Chim mẹ quay về và chú chim non tuyên bố, "Đây là một con chim, và đây là mẹ của tôi."

Câu chuyện cho trẻ con nhưng rất tương đồng với một câu hỏi trong nghề nghiệp, "Người cố vấn cho tôi đây phải không?" Nếu ta phải đặt câu hỏi, thì câu trả lời thường là không. Khi ta tìm ra được người cố vấn, ta không cần phải hỏi, mọi thứ đã rõ ràng. Câu hỏi nhưng cũng là câu trả lời. Chạy theo tìm hay ép buộc cho mối quan hệ hình thành thường không hiệu quả, nhưng tôi vẫn thường xuyên chứng kiến phụ nữ cố gắng làm việc này. Khi tôi làm diễn giả hay tham dự các cuộc hội họp, rất nhiều phụ nữ tự giới thiệu và cùng lúc đề nghị tôi làm người cố vấn cho họ. Tôi không thể nhớ có lần nào nam giới tìm đến tôi và đưa ra đề nghị này (mặc dù nam giới cũng đã từng đề nghị tôi làm người cố vấn cho vợ hay bạn gái của họ).

Câu hỏi này thường giết chết tâm trạng - cũng giống như trong cuộc hẹn hò và bạn hỏi, "Em đang nghĩ gì đấy?" Tất cả những phụ nữ giữ chức vụ cấp cao từng được hỏi về vấn đề này đều tỏ ra ngạc nhiên với đề nghị trên. Phản ứng của họ rất giống nhau. "À, tôi không biết phải nói gì người ta đề nghị tôi làm người cố vấn cho họ." Đề nghị này làm họ thấy được khen ngợi, nhưng hơi kỳ quoặc. Ngay cả Oprah Winfrey, người từng chỉ dẫn rất nhiều cho cả một thế hệ, cũng thừa nhận bà cảm thấy không thoải mái khi có người đề nghị làm người cố vấn cho họ. Bà từng giải thích, "Tôi sẽ làm người cố vấn khi tôi nhìn thấy một điều gì đó và nghĩ, "Tôi muốn nó phát triển hơn."

Một phần, việc này cũng do chính chúng ta gây nên. Trong suốt một thập niên qua, bàn luận về cố vấn (mentorship) và tài trợ (sponsorship) là chủ đề số một tại tất cả các hội thảo nghề nghiệp dành cho phụ nữ. Nó là trọng tâm của các trang blog, bài viết trên báo chí, báo cáo nghiên cứu. Nhiều phụ nữ trẻ đã nghe theo lời khuyên được lặp đi lặp lại thường xuyên rằng nếu họ muốn thăng tiến trên chiếc thang trong tổ chức, họ cần phải tìm được người cố vấn (người sẽ cho họ lời khuyên) cũng như người tài trợ (người sẽ sử dụng quyền lực để ủng hộ họ).

Tầm quan trọng của việc tìm người cố vấn đặc biệt rõ ràng khi tôi quay lại diễn thuyết tại trường kinh doanh Harvard vào mùa xuân năm 2011. Hiệu trưởng Nitin Nohria đã mời tôi, cùng bước lên sân khấu với tôi và đặt câu hỏi phỏng vấn. Những câu hỏi đầu tiên của ông xoay quanh Facebook và môi trường làm việc với Mark. Tôi nói rằng tôi thích công việc của mình ở Facebook, ngoại trừ những ngày đồng nghiệp thốt lên những câu như, "Sheryl, cô xem qua cái này được không? Chúng tôi muốn biết người già nghĩ gì về chức năng này." Chúng tôi thảo luận về mùa xuân Ai Cập và nhiều chủ đề đang nóng bỏng lúc đó. Hiệu trưởng Nohria sau đó hỏi tôi về phụ nữ trong nghề nghiệp. Tôi không biết lúc đó mình bị ai ám mà tôi lại quay xuống khán giả, ngừng lại, và trả lời một cách trung thực đến đau lòng. "Nếu xu hướng hiện tại vẫn tiếp dẫn, sau mười lăm năm nữa, khoảng một phần ba số phụ nữ trong khán phòng này sẽ đi làm toàn thời gian và hầu hết các bạn sẽ làm lính cho anh chàng đang ngồi bên cạnh."

Im lặng bao trùm cả khán phòng lớn. Tôi nói tiếp, "Tôi xin lỗi nếu lời nói của mình quá phũ phàng hay làm bạn ngạc nhiên, nhưng đó là tình trạng hiện tại. Nếu bạn muốn thay đổi kết cục, bạn phải có hành động cụ thể."

Sau lời nhận xét căng thẳng này, Hiệu trưởng Nohria cũng kết thúc cuộc trò chuyện và quay sang khán giả cho phần hỏi đáp. Nhiều anh chàng tiến đến micro và đưa ra những câu hỏi lớn, đòi hỏi nhiều tư duy như "Cô đã học được gì từ Google để áp dụng tại Facebook?" và "Làm thế nào cô điều hành một công ty nền tảng (flatform company) và đảm bảo ổn định cho các lập trình viên?" Sau đó hai phụ nữ tiến đến micro. Người đầu tiên hỏi, "Cô có thấy bình thường khi làm việc cho một công ty là đối thủ cạnh tranh của công ty cũ?" Người thứ hai hỏi, "Làm thế nào tôi làm được người cố vấn?" Trái tim tôi như chùng xuống.
Các chàng trai tập trung vào việc quản lý kinh doanh trong khi phụ nữ tập trung vào quản lý sự nghiệp. Nam giới muốn tìm câu trả lời còn phụ nữ muốn tìm sự chấp thuận và giúp đỡ. Tôi nhận thấy sự nghiệp đi tìm người cố vấn cũng giống như việc đi tìm Bạch mã hoàng tử. Chúng ta đều lớn lên trong câu chuyện cổ tích Nàng công chúa ngủ trong rừng, khuyên phụ nữ hãy biết chờ đợi chàng hoàng tử của mình đến, đặt một nụ hôn và đưa nàng lên lưng bạch mã về nơi hạnh phúc đời đời. Phụ nữ trẻ giờ đây được khuyên rằng nếu tìm được người đỡ đầu, họ sẽ được nâng đỡ trên các nấc thang và đưa họ về văn phòng quyền lực của mình và sống hạnh phúc đời đời. Một lần nữa, chúng ta lại dạy cho phụ nữ chịu lệ thuộc vào người khác.

Để cho rõ, tôi muốn nói là vấn đề không nằm ở tầm quan trọng của người cố vấn. Người cố vấn rất quan trọng. Người cố vấn và người tài trợ là thiết yếu để thăng tiến trong sự nghiệp. Cả nam giới lẫn nữ giới nếu có người tài trợ thường tự tin đề nghị được giao nhiệm vụ khó khăn và đề nghị được tăng lương so với các đồng môn không có người tài trợ. Đáng tiếc cho phụ nữ, nam giới thường dễ dàng tạo dựng và duy trì mối quan hệ này. Một nghiên cứu gần đây cho thấy nam giới dễ nhận được tài trợ hơn nữ giới và những người được tài trợ thường hài lòng với mức độ thăng tiến của mình.

Do phụ nữ khó tìm được người cố vấn và người tài trợ, họ rất tích cực đi tìm. Và mặc dù bình thường tôi khen ngợi hành vi kiên trì nguồn năng lượng này đôi khi được đặt sai chỗ. Mối quan hệ cố vấn là quan trọng, nhưng không có nghĩa nó sẽ được xây dựng với một người hoàn toàn xa lạ chỉ bàng một câu hỏi, "Bạn có muốn làm người cố vấn cho tôi không?" Các mối quan hệ bền chặt phải bắt nguồn từ sự kết nối thật sự và sau nhiều nỗ lực từ cả hai phía.

Tôi may mắn gặp được những người cố vấn và tài trợ rất giỏi trong suốt sự nghiệp của mình. Phần cảm ơn trong quyển sách này bao gồm một danh sách dài những người đã rất quảng đại dẫn dắt và khuyên nhủ tôi. Trong năm thứ ba tại đại học, tôi đăng ký vào lớp kinh tế công của Larry Summers. Ông đề nghị là người hướng dẫn đề tài năm cuối cho tôi - một hành động rất hiếm của giáo sư Đại học Harvard dành cho sinh viên cử nhân. Larry trở thành một phần quan trọng trong cuộc đời từ đó. Tôi gặp được Don Graham, chủ tịch Công ty Washington Post, cách đây hơn mười lăm năm khi tôi làm việc tại D.C và ông đã giúp tôi vượt qua nhiều tình huống nghề nghiệp đầy thử thách. Nếu không có sự động viên, hỗ trợ của Pat Mitchell, CEO Paley Center, tôi đã chẳng bao giờ chọn công việc diễn thuyết về phụ nữ trong nghề nghiệp. Đây là ba người trong số nhiều người khác đã khuyến khích, giới thiệu, chỉ dạy tôi bằng chính cuộc đời họ. Sự thông thái của họ giúp tôi tránh được sai lầm - và thu dọn chiến trường sau những sai lầm mà tôi không đủ khôn khéo để tránh.

Về phần mình, tôi cũng đã cố gắng làm người cố vấn cho nhiều người khác, cho bạn của bạn, và sau này, cho con của bạn. Tôi rất vui được theo dõi sự nghiệp của Emily White, người bắt đầu làm việc với tôi ngay sau khi tốt nghiệp đại học và giờ đây điều hành nhóm tác mobile của Facebook. Khi tôi gặp Bryan Schreier lần đầu tiên, anh chàng chưa từng làm việc trong một công ty công nghệ và chưa từng đặt chân ra nước ngoài, nhưng anh có kỹ năng phân tích và lãnh đạo xuất sắc. Tôi tuyển dụng anh để giúp xây dựng hoạt động toàn cầu cho Google, và anh luôn vượt qua mọi kỳ vọng. Nhiều năm sau, anh muốn theo đuổi một sự nghiệp mới là nhà đầu tư, và tôi đã giới thiệu anh với các phó giám đốc là cộng sự hiện tại của anh tại Sequoia Capital. Giờ đây anh là một nhà đầu tư mạo hiểm giai đoạn đầu cực kỳ thành công, và tôi có thể nhìn thấy dấu ấn anh để lại trong những công ty anh tư vấn. Tôi may mắn được làm việc cùng Emily và Bryan và nhiều tài năng khác trong quá trình sự nghiệp của mình.

Các nghiên cứu cho thấy người cố vấn chọn người được cố vấn dựa trên năng lực và tiềm năng. Bằng trực giác, họ chọn đầu tư cho những người có tài năng nổi bật sẽ thật sự phát triển hơn nếu được giúp đỡ. Người cố vấn sẽ tiếp tục nếu người tiếp nhận biết điều tiết thời gian hợp lý và thật sự cởi mở trước phản hồi. Mối quan hệ có thể trở thành tình bạn, nhưng trên hết vẫn là mối quan hệ công việc. Nếu dựa theo thực tế này, tôi nghĩ chúng ta đã đưa sai thông điệp đến các phụ nữ trẻ. Chúng ta phải ngừng phát đi thông điệp, "Tìm người cố vấn và bạn sẽ nổi bật." Thay vào đó, chúng ta phải nói với họ, "Nổi bật và bạn sẽ tìm ra người cố vấn."

Clara Shih là một ví dụ hoàn hảo. Tôi gặp CLara cách đây năm năm trong một cuộc hội thảo và ngay lập tức bị ấn tượng trước ý tưởng của cô về mạng xã hội. Sau này cô viết một quyển sách rất hay về chủ đề này và thành lập công ty Hearsay Social, một công ty phần mềm giúp các doanh nghiệp quản lý hình ảnh của mình trên mạng xã hội. Clara thường liên lạc với tôi, lần nào cũng có một quan điểm hay câu hỏi thú vị. Cô không bao giờ đề nghị gặp mặt để "tám tiếc." Cô không bao giờ đặt câu hỏi nếu cô có thể tự tìm thấy câu trả lời. Khi tôi rời vị trí trong hội đồng quản trị của Starbucks năm 2012, tôi giới thiệu với họ một số chuyên gia vềmạng xã hội có thể thay thế tôi, trong đó có Clara. Cô chỉ mới hai mươi chín tuổi, nhưng cô đã được mời tham gia hội đồng quản trị.

Đề nghị một người xa lạ làm người cố vấn cho mình hiếm bao giờ được, thì ngược lại, tiếp cận một người lạ với một câu hỏi gai góc, có suy nghĩ nghiêm túc thường mang lại kết quả. Garrett Neiman từng chặn tôi lại sau một buổi diễn thuyết tại Stanford để giải thích rằng anh đã thành lập CollegeSpring, một tổ chức phi lợi nhuận cung cấp dịch vụ kèm ôn thi SAT và tư vấn đại học cho các học sinh nghèo. Anh muốn được gặp tôi và nói rõ rằng anh chỉ cần vài phút nhờ tôi giới thiệu với một số người có thể giúp anh mở rộng tổ chức này. Anh đã nghiên cứu kỹ và biết rằng tôi rất quan tâm đến giáo dục. Trong cuộc gặp đầu tiên cũng như mỗi lần gặp gỡ sau này, Garret đều tôn trọng thời gian của tôi. Anh nói gãy gọn, có trọng tâm, và biết ơn. Anh luôn liên lạc để báo tôi biết kết quả của những lần thảo luận với nhau.

Thu hút được sự quan tâm của người nào đó trong vòng một phút không phải là không thể, với điều kiện bạn phải lập kế hoạch và chuẩn bị nội dung riêng cho từng người. Đặt một câu hỏi chung chung như, "Văn hóa ở Facebook như thế nào?" chỉ cho thấy sự hiểu biết hạn hẹp của bạn hơn là thể hiện quan tâm đến công ty, vì thực tế đã có hàng trăm bài báo viết về chủ đề này. Chuẩn bị là yếu tố đặc biệt quan trọng khi tìm việc. Khi tôi rời Bộ Tài chính, cựu Trưởng phòng hành chính Josh Steiner đã cho tôi lời khuyên tuyệt vời về cách tìm lời khuyên. Ông bảo tôi phải xác định mình muốn làm gì trước khi đến gặp người có khả năng sẽ tuyển dụng tôi. Như vậy tôi sẽ không bỏ lỡ cơ hội duy nhất để tìm lời định hướng chung chung, thay vào đó tôi có thể thảo luận cơ hội cụ thể họ sẽ dành cho tôi.

Cố vấn là mối quan hệ hai chiều, đặc biệt trong những tình huống khi hai người đã cùng làm việc trong một công ty. Người được cố vấn có thể được hỗ trợ trực tiếp nhiều hơn, nhưng người cố vấn thật ra cũng được hưởng lời, cụ thể là thêm thông tin hữu ích, gắn kết hơn với đồng nghiệp, và cảm giác sống trọn vẹn, tự hào hơn. Các nhà xã hội học và tâm lý học từ lâu đã nhận thấy khao khát sâu thẳm trong con người muốn tham gia vào hành vi hai chiều. Việc con người cảm thấy có trách nhiệm phải đáp trả ân huệ đã được ghi nhận trong hầu hết mọi xã hội và là nền tảng của mọi mối quan hệ xã hội. Mối quan hệ cố vấn cũng không phải là ngoại lệ. Nếu diễn ra tốt đẹp, tất cả mọi người đều hưởng lợi.

Erin Burnett, hiện là một nhà báo nổi tiếng của CNN, cho rằng tất cả là nhờ Willow Bay, một cựu phóng viên truyền hình và biên tập, đã cố vấn cho cô khi mới bắt đầu sự nghiệp. Willow là gương mặt mới của chương trình Moneyline nhưng không có được kiến thức sâu về tài chính. Erin đã từng làm việc tại Goldman Sachs, nên là ứng viên hoàn hảo để Willow tuyển vào vị trí trợ lý. Erin tạo được ấn tượng với Willow về tham vọng, thái độ làm việc, và tài năng. Đồng thời, Erin được trực tiếp học hỏi từ một nhà báo kỳ cựu, thông thái. Mỗi người đều học được từ chuyên môn và tài năng của người kia.

Justin Osofsky cũng làm tôi chú ý tại Facebook nhiều năm trước khi chúng tôi đang chuẩn bị cho cuộc họp cấp cao đầu tiên với Công ty Walt Disney. Tất cả mọi người trong nhóm, từ bộ phận bán hàng, phát triển kinh doanh, tiếp thị, đều đóng góp ý tưởng cho sự kết hợp này, nhưng không có ai là người điều phối, khiến cho bài trình bầy của chúng tôi rời rạc và không hiệu quả. Thay vì chỉ đóng góp phần của mình, Justin tự tụ họp nhóm ngồi lại và liên kết các ý tưởng với nhau. Tôi bắt đầu "đỡ đầu" cho anh từ đó, và trong trường hợp này có nghĩa là tôi thường tìm đến Justin để giúp tôi giải quyết vấn đề. Điều này có lợi cho công ty và tạo ra nhiều cơ hội cho Justin.

Thu hút sự chú ý của một nhà lãnh đạo cấp cao bằng kết quả làm việc xuất sắc là một cách, nhưng rõ ràng đây không phải là cách duy nhất. Tôi đã từng chứng kiến nhân viên cấp dưới khéo léo dành một phút sau cuộc họp hay trong hành lang văn phòng để xin ý kiến từ một người đáng kính và luôn bận rộn. Trao đổi này thường diễn ra nhanh chóng và thoải mái. Sau khi áp dụng lời khuyên, người nhận tiếp tục nhắc lại bằng cách gửi lời cảm ơn và nhân cơ hội đó đề nghị được hướng dẫn thêm. Như vậy là nhà lãnh đạo cấp cao đã quan tâm và đầu tư vào sự nghiệp cho người nhận mà không hề biết. Chữ "cố vấn" không cần phải được thốt ra. Mối quan hệ mới là quan trọng hơn danh nghĩa.

Bản thân danh nghĩa này cũng có nhiều cách hiểu. Nhiều năm liền, tôi quan tâm đến phụ nữ trẻ cực kỳ tài năng trong nhóm của mình tại Google và cho cô lời khuyên trước những quyết định quan trọng. Tôi không bao giờ dùng đến chữ "cố vấn", nhưng tôi dành nhiều thời gian giúp cô phát triển. Vì thế tôi vô cùng ngạc nhiên khi một ngày nọ cô tuyên bố thẳng thừng rằng cô "chưa bao giờ có người cố vấn hay người quan tâm"đến cô. Tôi hỏi cô vậy người cố vấn là gì. Cô giải thích đó là người cô chia sẻ ít nhất một giờ mỗi tuần. Tôi cười và tự nghĩ, Đó không phải là cố vấn - đó là người trị liệu.

Không nhiều người cố vấn có thời gian để cầm tay chỉ việc. Đa số họ phải tự giải quyết công việc của mình vốn đầy thách thức. Người được cố vấn nếu có thái độ tích cực và sẵn sàng có thể là một điểm sáng trong ngày. Vì thế, người được cố vấn cũng nên tránh than phiền quá nhiều với người cố vấn. Dùng thời gian của người cố vấn để giải tỏa cảm xúc có thể cũng tốt về mặt tâm lý, nhưng tốt hơn nên tập trung vào những vấn đề quan trọng với giải pháp cụ thể. Đa số những người cố vấn thường giỏi giải quyết vấn đề. Hãy cho họ vấn đề để giải quyết. Đôi khi phụ nữ giỏi thường gặp khó khăn khi nhờ được giúp đỡ vì họ không muốn người ta thấy mình bị yếu kém. Không biết phải đi theo hướng nào là một cảm giác hoàn toàn bình thường trên thế giới. tôi cũng thường xuyên cảm thấy như thế. Đề nghị được khuyên bảo không phải là dấu hiệu của yếu kém mà thường là bước đầu tiên để tìm ra hướng đi tiếp tục.

Mối quan hệ cố vấn và tài trợ thường hình thành giữa những người có cùng mối quan tâm hay do người trẻ gợi cho người lớn hơn về hình ảnh của mình. Điều này có nghĩa là nam giới thường thiên về tài trợ cho nam thanh niên mà họ thấy có điểm tương đồng. Do nam giới nắm giữ đa số các vị trí cấp cao tại mọi ngành nghề, mạng lưới của họ ngày càng mở rộng. Và do số lượng phụ nữ nắm giữ vị trí lãnh đạo ngày càng giảm, các cô gái trẻ thường không tìm được hỗ trợ cần thiết trừ phi các lãnh đạo nam cùng tham gia hỗ trợ. Chúng ta cần phải nêu tình trạng thiếu hụt này cho các lãnh đạo nam biết và khuyến khích họ mở rộng mạng lưới hỗ trợ của mình.

Thật tuyệt vời khi lãnh đạo nam nhận cố vấn cho nhân viên nữ. Càng tuyệt vời hơn khi họ tài trợ cho nhân viên nữ. Lãnh đạo nam nếu thật sự họ muốn xây dựng một thế giới bình đẳng hơn nên đưa vấn đề này thành ưu tiên hàng đầu và góp phần tạo ra giải pháp. Nam giới có thể tự hào đã tài trợ cho nữ giới. Và như chúng ta đã biết, các quan điểm khác nhau giúp nâng cao kết quả làm việc, vì vậy các công ty cũng nên nâng đỡ và khen ngợi hành vi này.

Dĩ nhiên vẫn còn một số vấn đề hóc búa cần giải quyết, ví dụ như quan điểm giới tính trong mối quan hệ nam nữ. Lúc tôi còn làm cho Bộ Tài chính, một lần Larry Summers và tôi cùng bay đến Nam Phi, chúng tôi giam mình trong phòng khách của khách sạn để viết bài diễn văn về chính sách tài khóa cho ngày hôm sau. Vừa mệt mỏi vì khác múi giờ, vừa say sưa làm việc đến quên thời gian, chúng tôi đột nhiên phát hiện lúc đó đã ba giờ sáng. Chúng tôi biết sẽ khó giải thích nếu ai đó thấy tôi rời phòng của ông vào lúc này. Chúng tôi cùng đưa ra các giải pháp. Hay là ông ra xem có ai ngoài hành lang không? Nhưng rồi chúng tôi nhận thấy đằng nào cũng không ổn vì chẳng có gì khác giữa cố gắng không để người khác nhìn thấy mình ra khỏi phòng vào giờ đó và việc thực sự rời khỏi phòng. Tôi hùng hồn bước ra hành lang lặng ngắt (đầy may mắn) và đi về phòng mà không bị phát hiện.

Nữ nhân viên cấp dưới và nam lãnh đạo cấp trên thường tránh không dính dáng gì nhau trong mối quan hệ cố vấn và tài trợ do e ngại đàm tiếu của người khác. Một khảo sát của Center for Work life Policy và Havard Business Review cho thấy 64% nam giới giữ vị trí phó chủ tịch hay cao hơn rất ngại gặp riêng một phụ nữ cấp thấp hơn. Về phần mình, một nửa các phụ nữ cấp dưới tránh tiếp xúc gần gũi với lãnh đạo nam. Sự tránh né này phải chấm dứt. Các kết nối cá nhân dẫn đến cơ hội làm việc và thăng tiến, do đó xã hội phải chấp nhận cho nam và nữ có thời gian riêng với nhau như giữa nam và nam. Một lãnh đạo nam và cấp dưới nam ngồi với nhau trong quán bar thì là đang bàn công việc trong mối quan hệ cố vấn...nhưng nhìn bề ngoài giống như đang hẹn hò. Sự suy diễn này gây ra rào cản cho phụ nữ theo cả hai hướng. Nếu phụ nữ muốn xây dựng mối quan hệ thân thiết với một người cố vấn nam, họ có thể là mục tiêu của những đàm tiếu trong văn phòng. Nếu phụ nữ cố gắng vươn lên vị trí hàng đầu mà không cần sự giúp đỡ của người tài trợ, sự nghiệp của họ thường bị khựng lại. Chúng ta không thể cứ giữ mãi giả định là cứ hễ nam nữ gặp nhau thì có yếu tố tình dục. Và những người có liên quan cũng phải đám bảo họ có hành vi và thái độ chuyên nghiệp để phụ nữ - và nam giới - cảm thấy an toàn trong bất kỳ tình huống nào.

Tại Goldman Sachs vào cuối thập niên 1990, Bob Steel, phó giám đốc có tham gia trong ban quản lý nhận ra vấn đề này và đề xuất một giải pháp đáng ngưỡng mộ. Steel là ông bố của ba cô con gái, trong một lớp học ông nói rằng ông có nguyên tắc "ăn sáng hay ăn trưa" với nhân viên vì ông cảm thấy không thoải mái khi đi ăn tối với nhân viên nữ trong khi vẫn muốn cả hai giới đều tiếp cận ông với cơ hội ngang nhau. Sharon Meers làm việc tại Goldman vào thời điểm này và cho biết quyết định của Steel cũng gây nhiều tranh cãi, nhưng theo cô hành động thẳng thắn này thật đáng biểu dương. Bất cứ điều gì giúp san bằng cơ hội cho nam và nữ đều là cách làm đúng đắn. Có người đến đích bằng cách đưa ra chính sách "Không ăn tối," có người lại chọn cách ăn tối với tất cả mọi người. Chọn theo cách nào thì chúng ta cũng cần áp dụng bình đẳng cho nam lẫn nữ.

Nhiều công ty đang bắt đầu chuyển từ cố vấn phi chính thức vốn lệ thuộc vào từng cá nhân sang các chương trình bài bản hơn. Khi thực hiện nghiêm túc, các chương trình cố vấn/tài trợ này cực kỳ thành công. Các chương trình được sắp xếp sẵn cũng làm giảm bớt áp lực cho các phụ nữ trẻ, không phải đặt câu hỏi khó "Đây có phải là người cố vấn cho tôi không?" Một nghiên cứu cho thấy phụ nữ nhận được cố vấn thông qua một chương trình chính thức có cơ hội thăng tiến cao hơn phụ nữ tự tìm người cố vấn là 50%. Các chương trình chính thức và hiệu quả giúp nam giới nhận ra yêu cầu phải cố vấn cho người nữ và thiết lập các hướng dẫn hành vi phù hợp. Những chương trình này là cách rất tốt để bình thường hóa mối quan hệ lãnh đạo nam/nhân viên nữ.

Chương trình cố vấn chính thức bản thân nó vẫn chưa đủ và sẽ phát huy tác dụng tốt hơn nếu được kết hợp với các chương trình phát triển và đào tạo. Chương trình Leading to WIN Women's Initiative của Deloitte là một ví dụ. Deloitte đã có chương trình hỗ trợ nhân viên nữ, vốn vẫn chưa chiếm vị trí tương xứng tại các cấp cao hơn trong công ty. Điều này khiến Chet Wood, CEO của Deloitte Tax, phải đặt câu hỏi, "Phụ nữ đâu hết rồi?" Để trả lời, Deloitte giới thiệu chương trình phát triển lãnh đạo năm 2008. Chương trình này nhắm đến các phụ nữ cấp cao trong bộ phận thuế đang gần đạt tiêu chuẩn thăng tiến. Những phụ nữ này được chỉ định người tài trợ, được huấn luyện về lãnh đạo, và nhận nhiệm vụ quốc tế. Trong số hai mươi người tham gia, mười tám người đã được thăng chức.

Các chương trình này giúp ích rất nhiều, nhưng không phải là lúc nào cũng có, và trong nhiều tình huống, những người cấp cao không có mặt để hướng dẫn. Nhưng cũng may là hướng dẫn có thể xuất phát từ mọi cấp. Khi tôi mới gia nhập Facebook, một trong những thử thách lớn nhất của tôi là thiết lập các quy trình kinh doanh cần thiết và không làm hại đến văn hóa tự do sáng tạo. Công ty hoạt động dựa trên nguyên tắc nhanh nhạy và chấp nhận sai lầm, và rất nhiều người lo ngại tôi không chỉ làm hỏng cuộc chơi, mà tôi còn dẹp tan sáng tạo. Naomi Gleit đã gia nhập Facebook ngay sau khi cô tốt nghiệp đại học trước đó vài năm. Là một trong những nhân viên đầu tiên của Facebook, cô hiểu rất rõ cách làm việc của công ty. Naomi và tôi trở nên rất thân thiết. Tôi dám chắc đa số mọi người, kể cả Naomi, cho rằng tôi đang là người cố vấn cho cô. Nhưng sự thực thi những thay đổi cần thiết và nhảy vào ngăn cản tôi không phạm sai lầm. Naomi luôn nói ra sự thật, ngay cả khi cô biết nó không mấy dễ chịu đối với tôi. Đến bây giờ cô vẫn thế với tôi.

Người cùng cấp cũng có thể cố vấn hay tài trợ cho nhau. Có một câu nói, "lời khuyên cũng chính là tự thuật." Bạn bè trong cùng một giai đoạn nghề nghiệp trên thực tế có thể giúp nhau nhiều hơn. Nhiều người cố vấn thế hệ trước đã khuyên tôi không nên nhận công việc tại Google năm 2001. Tuy nhiên hầu hết những người cùng trang lứa với tôi lại hiểu rõ về tiềm năng của Thung lũng Silicon. Người cùng cấp cũng từng gặp những khó khăn và hiểu vấn đề hơn so với cấp trên, đặc biệt là khi các vấn đề này do chính cấp trên gây ra.

Là một trợ lý tại McKinsey & Company, công việc đầu tiên của tôi là trong một nhóm gồm giám đốc cấp cao (SEM) là nam và hai trợ lý nam khác, Abe Wu và Derek Holley. Khi vị giám đốc muốn nói chuyện với Abe hay Derek, ông sẽ tiến đến bàn của họ. Khi ông muốn nói chuyện với tôi, ông ngồi ngay bàn của mình và nói to,"Sandberg, qua đây!" bằng giọng nói với trẻ con, hay tệ hơn, gọi chó. Nó làm tôi phải gồng mình mỗi lần nghe. Tôi không nói gì, nhưng rồi Abe và Derek bắt đầu gọi nhau là "Sandberg" cũng bằng cái giọng kẻ cả vẫn tiếp tục. Khi ai cũng là Sandberg, mọi thứ bắt đầu lộn xộn, họ quyết định phải có cách phân biệt. Abe tự gọi mình là "Sandberg đẹp trai," còn tôi là "Sandberg Sandberg." Các bạn đồng nghiệp đã biến một tình huống đáng buồn thành một tình huống trong đó tôi cảm thấy được che chở. Họ đã đứng lên vì tôi và làm tôi phải bật cười. Họ là những người cố vấn tốt nhất của tôi.

Quá tam ba bận, cũng trong đợt làm việc đó, người trưởng nhóm phía khách hàng muốn ghép đôi tôi với con trai của ông. Ông tuyên bố điều này trong nhóm của mình nhiều lần. Tôi biết ông có ý tốt, nhưng nó làm giảm giá trị chuyên môn của tôi. Làm sao tôi có thể thuyết phục khách hàng tin tưởng khi sếp của họ lúc nào cũng nói với mọi người là tôi chỉ bằng tuổi con ông - và tôi nên cặp với con ông? Một ngày, tôi thu hết can đảm và đề nghị nói chuyện riêng với ông. Tôi nói thẳng (một cách khéo léo) rằng tôi không nghĩ ông nên tiếp tục nhắc đến con trai mình. Ông cười khì và không thay đổi. Tự mình giải quyết không xong, tôi phải nhờ đến sếp của mình - vị giám đốc "Sandberg." Ông ngồi nghe tôi than phiền và sau đó bảo tôi phải xem lại hành vi của mình vì có thể đó là nguồn cơn. Lỗi là của tôi. Khi tôi kể lại cho hai anh chàng Sandberg kia nghe, họ nổi máu giận điên. Họ khuyến khích tôi đến gặp sếp của sếp và nói thẳng với vị phó tổng giám đốc, Robert Taylor. Robert ngay lập tức hiểu được tình huống khó xử của tôi. Ông giải thích rằng đôi khi những người hơi khác biệt (ông là người Mỹ gốc Phi) cần phải nhắc nhở người ta đối xử với mình sao cho phù hợp. Ông nói mình hài lòng vì tôi đã trực tiếp nói chuyện với khách hàng và đáng lẽ khách hàng phải nghe lời tôi. Sau đó ông nói chuyện với khách hàng và giải thích rằng cách đối xử này phải chấm dứt. Ông cũng nói chuyện với giám đốc của tôi về phản ứng thiếu tế nhị đó. Tôi vô cùng biết ơn sự che chở của Robert. Tôi nghĩ mình hiểu được cảm giác của chú chim cuối cùng cũng tìm được mẹ.



Quá tam ba bận, cũng trong đợt làm việc đó, người trưởng nhóm phía khách hàng muốn ghép đôi tôi với con trai của ông. Ông tuyên bố điều này trong nhóm của mình nhiều lần. Tôi biết ông có ý tốt, nhưng nó làm giảm giá trị chuyên môn của tôi. Làm sao tôi có thể thuyết phục khách hàng tin tưởng khi sếp của họ lúc nào cũng nói với mọi người là tôi chỉ bằng tuổi con ông - và tôi nên cặp với con ông? Một ngày, tôi thu hết can đảm và đề nghị nói chuyện riêng với ông. Tôi nói thẳng (một cách khéo léo) rằng tôi không nghĩ ông nên tiếp tục nhắc đến con trai mình. Ông cười khì và không thay đổi.

Tự mình giải quyết không xong, tôi phải nhờ đến sếp của mình - vị giám đốc "Sandberg." Ông ngồi nghe tôi than phiền và sau đó bảo tôi phải xem lại hành vi của mình vì có thể đó là nguồn cơn. Lỗi là của tôi. Khi tôi kể lại cho hai anh chàng Sandberg kia nghe, họ nổi máu giận điên. Họ khuyến khích tôi đến gặp sếp của sếp và nói thẳng với vị phó tổng giám đốc, Robert Taylor. Robert ngay lập tức hiểu được tình huống khó xử của tôi. Ông giải thích rằng đôi khi những người hơi khác biệt (ông là người Mỹ gốc Phi) cần phải nhắc nhở người ta đối xử với mình sao cho phù hợp. Ông nói mình hài lòng vì tôi đã trực tiếp nói chuyện với khách hàng và đáng lẽ khách hàng phải nghe lời tôi. Sau đó ông nói chuyện với khách hàng và giải thích rằng cách đối xử này phải chấm dứt. Ông cũng nói chuyện với giám đốc của tôi về phản ứng thiếu tế nhị đó. Tôi vô cùng biết ơn sự che chở của Robert. Tôi nghĩ mình hiểu được cảm giác của chú chim cuối cùng cũng tìm được mẹ.

Còn nữa

 

CHƯƠNG 6: Tìm sự thật và nói lên sự thật

Bấm để xem

Bạn tôi, Betsy Cohen, mang thai đứa thứ hai và cậu con trai đầu của cô, Sam, bắt đầu tò mò về đứa bé trong bụng mẹ. "Mẹ ơi," cậu hỏi, "tay của bé nằm trong tay của mẹ phải không?" "Không, em bé nằm trong bụng mẹ," cô trả lời. "Chân em bé nằm trong chân mẹ phải không?" "Không, cả người em bé nằm trong bụng mẹ." "Thật sao, cả người em bé nằm trong bụng mẹ? Mẹ có chắc không?" "Đúng thế, cả người em bé nằm trong bụng mẹ." "Vậy mẹ ơi, sao mông mẹ to ra thế?"

Kiểu nói chuyện thật tình này không xa lạ với trẻ nhỏ nhưng gần như không bao giờ nghe được từ người lớn. Khi trẻ nhỏ lớn lên, chúng ta dậy chúng phải lễ phép, phải suy nghĩ trước khi mở miệng, không làm tổn thương người khác. Điều này không xấu. Tôi cũng đã từng là một "bà mẹ to như cá voi," nên tôi cũng mừng là nhiều người không nói thẳng nói thật những gì họ nhìn thấy. Nhưng khi phải nghĩ nói sao cho phù hợp, chúng ta cũng đánh mất sự chân thật.

Giao tiếp chân thật không phải lúc nào cũng dễ dàng, nhưng nó là nền tảng để xây dựng mối quan hệ trong gia đình và tạo hiệu quả thực sự trong công việc. Tuy nhiên người ta thường xuyên tránh né sự thật để tự bảo vệ mình và người khác. Sự ngại ngùng này gây ra và làm kéo dài đủ loại vấn đề: những khó chịu không bao giờ được giải tỏa, bực bội ngày càng chất chồng, nhà quản lý không phù hợp được thăng chức thay vì sa thải, và còn nhiều nữa. Tình trạng này không được cải thiện vì không ai nói ra sự thật. Chúng ta hiếm khi đủ can đảm để nói lên sự thật.

Thành thật trong môi trường làm việc là một điều cực kỳ khó khăn. Mọi tổ chức đều có hệ thống cấp bậc nhất định, có nghĩa là kết quả làm việc của người này được đánh giá bằng cảm nhận của người khác. Điều này làm cho người ta càng ngại nói thật. Mọi tổ chức đều phải đối mặt thách thức này, cho dù tổ chức có bằng phẳng thế nào chăng nữa. Tại Facebook, chúng tôi cố gắng san bằng cấp bậc. Mọi người ngồi chung trong không gian rộng lớn - không có phòng làm việc riêng, góc làm việc riêng ,hay vách ngăn gì cả. Chúng tôi tổ chức buổi trao đổi cho toàn công ty vào mỗi thứ Sáu để ai cũng có thể đặt câu hỏi hay đưa ra nhận xét.

Dù vậy, tôi chỉ là một kẻ ngốc, hay từ chối sự thật, nếu tôi nghĩ rằng các đồng nghiệp luôn cảm thấy thoải mái chỉ trích tôi, Mark, hay những người làm việc chung với họ.

Khi các nhà tâm lý học nghiên cứu về sự tương tác quyền lực, họ nhận thấy những người có quyền lực thấp thường ngần ngại chia sẻ quan điểm và khi chia sẻ quan điểm họ thường rào trước đón sau. Điều này cũng giải thích vì sao đối với nhiều phụ nữ, phát biểu trung thực trong môi trường làm việc thường đi kèm với nhiều nỗi sợ: Sợ không được xem là người hòa nhập trong nhóm. Sợ mọi người đánh giá mình tiêu cực hay phàn nàn. Sợ những chỉ trích mang tính xây dựng lại bị người ta đón nhận như chỉ trích đơn thuần. Sợ nếu lên tiếng, chúng ta sẽ thu hút chú ý về mình, có thể dẫn đến bị tấn công (cũng là sự sợ hãi đã khiến chúng ta không dám ngồi vào bàn).

Giao tiếp hiệu quả nhất khi chúng ta kết hợp chân thật và phù hợp, tìm được điểm cân bằng khi các đóng góp mang tính trung thực một cách tinh tế chứ không trần trụi. Nói thẳng nói thật mà không làm tổn thương đối với một số người là chuyện đơn giản, nhưng nhiều người khác phải học hỏi và luyện tập. Tôi dứt khoát cần được giúp đỡ về mặt này. May mắn thay, tôi đã tìm được hỗ trợ.

Khi Dave làm việc tại Yahoo, anh tham gia một chương trình huấn luyện nhà quản lý do Fred Kofman, cựu giáo sư MIT và là tác giả quyển sách Conscious Business, dẫn dắt. Dave ghét các kiểu huấn luyện, và bộ phận nhân sự tại Yahoo gần như phải ép buộc thì anh mới chịu tham gia hai ngày huấn luyện này. Sau ngày đầu tiên, anh làm tôi ngạc nhiên khi nhận xét là buổi huẩn luyện "cũng không đến nỗi." Sau ngày thứ hai, anh bắt đầu trích dẫn lời của Fred và quan sát cách giao tiếp của chúng tôi. Tôi hết sức ngạc nhiên: vị huấn luyện viên này hẳn phải giỏi lắm. Vì thế tôi gọi cho Fred, tự giới thiệu, và nói "Tôi không biết ông đã làm gì, nhưng tôi muốn ông lặp lại cho nhóm làm việc của chúng tôi tại Google."

Fred đến Google, và những bài giảng của ông đã làm thay đổi sự nghiệp và cuộc đời tôi. Ông là một trong những nhà tư tưởng xuất sắc về lãnh đạo và quản lý mà tôi từng được gặp.
Nhiều khái niệm đề cập trong chương này bắt nguồn từ ông và phản ánh quan điểm của ông rằng lãnh đạo giỏi là lãnh đạo "có nhận thức."

Tôi học được từ Fred rằng giao tiếp hiệu quả bắt nguồn từ sự thấu hiểu rằng có hai quan điểm của tôi (sự thật của tôi) và của người khác (sự thật của họ). Hiếm khi nào có một sự thật chung nhất, vì thế người nào tin rằng họ đang nói sự thật thường bắt người khác câm lặng. Khi chúng ta nhận thức được rằng mình chỉ nhìn nhận sự vật bằng quan điểm của mình một cách nhẹ nhàng hơn. Nhận xét sẽ mang tính xây dựng hơn nếu chúng ta sử dụng đại từ "tôi." Hãy so sánh hai câu nói sau: "Anh không bao giờ nghe theo đề nghị của tôi" và "Tôi cảm thấy bực mình khi anh không trả lời bốn email gần đây của tôi, khiến tôi nghĩ rằng những đề nghị của mình không quan trọng đối với anh. Có phải vậy không?" Câu nói đầu tiên có thể dẫn đến một phản ứng tự vệ tức thì "Không phải đâu!" Câu thứ hai khiến người nghe khó chối quanh. Một câu dẫn đến bất đồng; một câu dẫn đến tranh luận. Tôi ước gì mình lúc nào cũng nhớ đến cách này khi giao tiếp. Nhưng tôi vẫn đang cố gắng.

Sự thật nên được nói ra bằng lời đơn giản. Giao tiếp trong văn phòng thường mang nhiều sắc thái và tế nhị tổn thương nhau, đặc biệt là làm tổn thương sếp, vì thế họ rào đón. Thay vì nói thẳng,"Tôi không đồng ý với chiến lược mở rộng," họ nói, "Mặc dù tôi nghĩ có nhiều lý do đúng đắn khiến chúng ta mở rộng vào lĩnh vực kinh doanh mới này và tôi tin rằng ban lãnh đạo đã phân tích đánh giá rất kỹ càng, tôi không nghĩ chúng ta đã suy nghĩ tận tường về những tác động hệ quả của quyết định này trong tương lai." Sao đây? Vòng vo thế này thật khó mà biết người phát biểu thật sự nghĩ gì.

Khi phải nói ra sự thật mất lòng, càng ít lại càng bày tỏ được nhiều. Cách đây vài năm, Mark Zuckerberg quyết định học tiếng Hoa. Để luyện tập, anh dành thời gian với một số nhân viên Facebook vốn là người nói tiếng Hoa. Người ta có thể nghĩ rằng với kỹ năng ngôn ngữ hạn chế của Mark thì các trao đổi trong nhóm chẳng có gì quan trọng. Thực tế, anh biết được thêm rất nhiều về công ty. Ví dụ, một phụ nữ cố gắng kể với Mark về sếp của mình. Mark không hiểu nên anh bảo, "Nói đơn giản thôi." Cô ấy nói lại, nhưng anh vẫn không hiểu, nên anh đề nghị cô nói đơn giản hơn nữa. Phải vài lần như vậy, cuối cùng, cô ấy bực quá và nói thẳng, "Sếp tôi tệ lắm!" Cô ấy vẫn nói tiếng Hoa, nhưng đơn giản đủ cho Mark hiểu được. Nếu ai cũng nói thẳng nói thật thế này, kết quả của nhiều tổ chức hẳn sẽ cải thiện đáng kể.

Khả năng lắng nghe cũng quan trọng không kém khả năng phát biểu. Từ khi tôi và các em còn nhỏ, mỗi khi chúng tôi cãi nhau, mẹ tôi thường dậy - hay đúng hơn là bắt buộc - chúng tôi nhìn vào nhau, lặp lại ý kiến của người kia trước khi trả lời. Ví dụ, một lần tôi và em gái đánh nhau vì chiếc kẹo gôm. "Sheryl ăn chiếc kẹo cuối cùng rồi!" Michelle gào lên. "Em đã ăn kẹo hôm qua trong khi con không được ăn!" Tôi cũng gào lên, lập luận hoàn toàn chuẩn xác. Mẹ tôi bắt cả hai ngồi xuống đối diện nhau. Tôi không được phép giải thích về sự công bằng trong phân chia kẹo cho đến khi tôi thừa nhận cảm giác của em gái. "Michelle, chị hiểu là em không hài lòng vì chị ăn chiếc kẹo cuối cùng trong khi em cũng muốn nó." Mặc dù đối với tôi lúc đó việc này thật đau lòng, nhưng chính cách phát biểu quan điểm của người khác đã làm sáng tỏ sự bất đồng và tạo ra điểm khởi đầu đi tìm giải pháp. Chúng ta đều muốn được lắng nghe, và khi chúng ta thể hiện cho người khác thấy mình đang lắng nghe, chúng ta thật sự trở thành người biết lắng nghe. Tôi vẫn áp dụng cách này với các con của mình. Và có thể mặc dù chúng cũng không thích phải làm theo cách này, như tôi ngày xưa vậy, nhưng tôi thích nghe con trai tôi giải thích với em gái, "Anh xin lỗi vì em không hài lòng khi em chơi thua cờ tỷ phú, nhưng anh lớn hơn nên anh thắng em." Cũng không quá tệ đối với một đứa trẻ bảy tuổi. (Mặc dù Fred hẳn sẽ nhắc nhở con trai tôi bỏ đi chữ nhưng và những gì theo sau nó, vì nó thường phủ định vế đầu. Thử tưởng tượng ai đó nói, "Tôi thích em lắm, nhưng...").

Nhận thức vấn đề là bước đầu tiên để điều chỉnh. Chúng ta gần như không thể nào biết được người khác suy nghĩ gì về hành động của mình. Chúng ta có thể thử suy đoán họ đang nghĩ gì, nhưng hỏi thẳng họ sẽ hiệu quả hơn nhiều. Khi biết được sự thật, chúng ta có thể điều chỉnh hành động của mình và tránh bị vấp ngã. Tuy vậy, người ta hiếm khi tìm đến phản hồi. Cách đây vài năm, Tom Brokaw phỏng vấn tôi cho một bài viết về Facebook. Tom là một người phỏng vấn tuyệt vời, và tôi cảm thấy mình luôn lập bập trong phần trả lời của mình. Trong lúc chúng tôi kết thúc bài phỏng vấn, tôi hỏi ông tôi có thể làm gì cho tốt hơn. Ông có vẻ ngạc nhiên về câu hỏi của tôi, nên tôi nhắc lại lần nữa. Ông nói với tôi rằng trong suốt cuộc đời mình, tôi là người thứ hai hỏi ông để được phản hồi.

Chiến lược tìm kiếm phản hồi lần đầu tiên tôi được chứng kiến là từ Robert Rubin, Bộ trưởng Bộ Tài chính khi tôi gia nhập năm 1996. Trong tuần đầu tiên, tôi được mời tham gia một cuộc họp tái cơ cấu hệ thống IRS. Trong phòng họp có khoảng mười người giữ các vị trí cấp cao trước khi chúng tôi bước vào. Do đó tôi không có chút kiến thức nào về chủ đề này, tôi chọn chiếc ghế ở góc cuối phòng (thậm chí còn không ngồi gần chứ đừng nói đến ngồi vào bàn). Gần cuối cuộc họp, Bộ trưởng Rubin bất ngờ quay sang hỏi, "Sheryl, cô nghĩ sao?" Tôi sửng sốt đến lặng câm - tôi mở miệng nhưng không thốt ra lời. Khi thấy tôi quá sức bất ngờ, Bộ trưởng Runbin giải thích tại sao ông lại đặt tôi vào thế bí:"Do cô còn mới và chưa nắm được cách làm việc ở đây, tôi nghĩ có thể cô nhìn thấy một kẽ hở nào đó mà chúng tôi bỏ qua." Rõ ràng hôm đó tôi không đáp ứng kỳ vọng này. Nhưng Bộ trưởng Runbin đã gửi một thông điệp lớn đến tất cả chúng tôi về giá trị của việc tìm kiếm đóng góp từ mọi góc nhìn (kể cả nghĩa đen).

Bộ trưởng Rubin cũng nhận thức được mối nguy hiểm khi nhắm mắt nghe theo lãnh đạo, hay trong trường hợp của ông, nhân viên nhắm mắt nghe lời ông. Trước khi làm Bộ trưởng Bộ Tài chính, Rubin là đồng chủ tịch hội đồng quản trị tại Goldman Sachs. Kết thúc một tuần làm đồng chủ tịch, ông nhận thấy Goldman đầu tư rất lớn vào vàng. Ông hỏi một người tại sao công ty chọn hướng đi này. Người nhân viên giật mình trả lời, "Đó chính là vì ông, thưa ông." "Tôi?" Rubin đáp lại. Thì ra, ngày hôm trước, khi ông lần đầu tiên đi tham quan khu vực giao dịch, ông đã nhận xét, "Vàng có vẻ tốt." Câu nói này được truyền lại thành "Rubin thích vàng," và ai đó đã chi hàng triệu đô la để làm hài lòng ông sếp mới.

Hơn một thập niên sau, tôi cũng trải qua một trường hợp "Rubin thích vàng" của chính mình. Khi gia nhập Facebook, tôi phải đối mặt với một tình trạng tiến thoái lưỡng nan: Tôi cần phải củng cố khía cạnh kinh doanh cho công ty trong khi vẫn phải tôn trọng văn hóa đặc trưng của nó. Hầu hết các tổ chức đều thích trình bày bằng Powerpoint, vì thế tôi khuyến khích mọi người không cần chuẩn bị Powerpoint khi họp với tôi, chỉ cần lập ra một danh sách đơn giản bao gồm các chủ đề chính. Tôi lặp đi lặp lại thường xuyên, nhưng trong mọi cuộc họp thường vẫn có một bài trình bày chi tiết trên PowerPoint. Sau hơn hai năm bực bội, tôi tuyên bố rằng mặc dù tôi ghét quy định, nhưng tôi sẽ đưa ra một quy định: họp với tôi là không có PowerPoint.

Vài tuần sau, khi tôi đang chuẩn bị trình bày trước đội ngũ bán hàng toàn cầu, Kristen Nevill - Manning, một lãnh đạo nhân sự tài năng tại Facebook, đến tìm tôi. Kristen nghĩ tôi nên biết rằng mọi người tại Châu Âu đều nổi giận với tôi. Thật ư? Tôi làm nổi giận cả một đại lục? Cô giải thích rằng các cuộc họp với khách hàng diễn ra rất khó khăn nếu không có PowerPoint và hỏi tôi tại sao lại đưa ra một quy định ngu ngốc đến thế. Tôi giải thích rằng tôi chỉ đưa ra quy định cho những cuộc họp với tôi. Nhưng cũng như tại Goldman người ta nghe vàng = tốt, nhóm Facebook diễn dịch PowerPoint = xấu. Tôi đứng trước toàn bộ đội ngũ bán hàng và xin lỗi vì đã gây ra hiểu lầm. Tôi cũng nói cho họ biết rằng nếu họ thấy một ý tưởng nào đó là tồi tệ, ngay cả khi họ biết ý tưởng đó xuất phát từ tôi hay từ Mark, họ cũng nên đấu tranh chống lại nó hay thậm chí ngó lơ không thèm chấp.

Nói thẳng nói thật trong các quyết định công việc đã khó, nói thẳng nói thật khi phản hồi cho cá nhân còn khó khăn hơn. Điều này đúng với nhân viên cấp thấp, lãnh đạo cấp cao, và tất cả mọi người khác ở giữa. Một điều cần nhớ là phản hồi, cũng như là sự thật, không có tính tuyệt đối. Phản hồi cũng chỉ là ý kiến, dựa trên quan sát và kinh nghiệm, cho chúng ta biết hình ảnh của mình trong mắt người khác. Thông tin có tính phơi bày và có thể làm cho ta không thoải mái, đó là lý do vì sao chúng ta chỉ muốn phản hồi cho người nào thật sự đón nhận. Nếu tôi đưa ra một nhận xét hay đề nghị và người nhận phản ứng một cách tiêu cực - hay chỉ đơn thuần là tỏ ra căng thẳng tự vệ - tôi sẽ nhanh chóng học cách giữ im lặng, chỉ nói ra đối với những việc quan trọng. Đó cũng là lý do tôi ngưỡng mộ cách tiếp cận của Molly Graham. Molly gia nhập Facebook năm 2008 và giữ nhiều chức vụ khác nhau trong công ty, từ thông tin, nhân sự, và sản phầm mobile. Cô làm rất tốt trong tất cả những vai trò khác nhau này, không phải vì cô có năng lực đặc biệt mà vì cô luôn học hỏi. Một lần, cô và tôi cùng chủ trì một cuộc họp với khách hàng khó tính. Cô dẫn dắt cuộc thảo luận rất hiệu quả, và sau khi khách hàng ra về, tôi khen ngợi nỗ lực của cô. Cô trầm ngâm và nói, "Cảm ơn, nhưng cô hẳn cũng có ý kiến giúp tôi cải thiện và làm tốt hơn".

"Làm sao cho tốt hơn?" "Tôi đang làm gì mà tôi không biết?" "Tôi đang không làm gì mà tôi không thấy?" Những câu hỏi này có thể dẫn đến nhiều lợi ích. Và bạn cũng nên tin tôi, sự thật mất lòng. Ngay cả khi tôi đề nghị được phản hồi, sự đánh giá vẫn gây nên nỗi đau. Nhưng điểm sáng từ lượng kiến thức đau lòng này thật sự lớn hơn nhiều so với niềm vui của sự ngu dốt.

Xin khuyên bảo cũng có thể giúp gầy dựng mối quan hệ. Tại Facebook, tôi biết là yếu tố quan trọng nhất tác động đến thành công của tôi chính là mối quan hệ giữa tôi và Mark. Khi tôi gia nhập, tôi đề nghị Mark cam kết sẽ phản hồi cho tôi mỗi tuần, những gì làm anh không hài lòng phải nhanh chóng được nói ra và thảo luận. Mark không chỉ đồng ý ngay lập tức mà còn thêm vào rằng anh cũng muốn được phản hồi theo chiều ngược lại. Trong vòng vài năm đầu, chúng tôi tuân thể quy trình này và lên tiếng về những vấn đề nhỏ lớn và mỗi chiều thứ Sáu. Theo thời gian, chia sẻ phản hồi trung thực trở thành một phần trong mối quan hệ của chúng tôi. Giờ đây chúng tôi lên tiếng ngay khi có vấn đề chứ không đợi đến cuối tuần. Tôi không có ý nói mọi mối quan hệ đều cần được phản hội nhiều như thế - hỏi nhiều quá cũng không hay - nhưng đối với chúng tôi, việc này cực kỳ quan trọng.

Tôi cũng học được một cách đau khổ rằng lắng nghe sự thật cũng đồng nghĩa với chịu trách nhiệm về sai lầm. Trong tuần đầu tiên làm trưởng phòng hành chính tại Bộ Tài chính, tôi có cơ hội làm việc trực tiếp với người đứng đầu các phòng ban trực thuộc Bộ. Bắt đầu mối quan hệ công việc có nhiều cách, có cách đúng mà cũng có cách sai. Tôi chọn cách sai. Cuộc gặp đầu tiên của tôi là với Ray Kelly, lúc đó là người đứng đầu Hải quan Mỹ và hiện nay là người đứng đầu lực lượng cảnh sát thành phố New York. Thay vì tìm đến để hỗ trợ, tôi gọi cho Ủy viên Kelly với một yêu cầu từ Bộ trưởng. Ấn tượng tôi để lại cho ông rằng công việc của tôi là yêu cầu và nhiệm vụ của ông là lắng nghe. Thật là một sai lầm. Cách trả lời của Ray gãy gọn và rõ ràng. "(thở mạnh), Shryl", ông giải thích. "Tôi không nằm trong nhóm cố vấn 30 tuổi của Larryl Summers không có nghĩa là tôi không biết rõ việc tôi đang làm! Nếu Bộ trưởng Summers cần tôi làm gì, cô bảo ông ta (thở mạnh) gọi tôi trực tiếp!" Sau đó ông gác máy. Tôi nghĩ, cách này không được rồi. Trong tuần đầu tiên tôi đã làm nổi giận một người hiểu khá rõ về vũ khí.

Sau khi tôi bình tĩnh lại và hết run, tôi nhận ra Ủy viên Kelly đã cho tôi một cơ hội lớn. "Phản hồi" của ông thật sự hữu ích và thẳng thắn đến mức tôi không thể nào quên. Tôi xem xét lại chiến lược tiếp cận của mình. Với những người đứng đầu khác, tôi mở lời bằng cách hỏi họ xem tôi có thể làm gì để giúp họ hoàn thành mục tiêu của mình. Cũng không ngạc nhiên khi họ phản ứng một cách tích cực và không thở mạnh nhiều lần nữa. Sau khi tôi áp dụng cách tiếp cận "Tôi đã làm được gì gần đây?", họ lại càng sẵn sàng đáp trả giúp đỡ của tôi.

Mặc dù tôi vẫn thường cố gắng thuyết phục người ta chia sẻ suy nghĩ chân thật, tôi vẫn gặp thách thức. Khi tôi bắt đầu tạo dựng nhóm làm việc tại Google, tôi phỏng vấn từng ứng viên trước khi mời họ làm việc. Ngay cả khi nhóm làm việc đã mở rộng đến khoảng một trăm người, tôi vẫn nói chuyện với từng người trước khi mời. Một lần trong cuộc họp với nhân viên cấp dưới trực tiếp, tôi đề nghị mình sẽ không tham gia phỏng vấn nữa, với hy vọng mọi người sẽ thuyết phục tôi rằng những ý kiến đóng góp của tôi là một phần quan trọng trong quá trình tuyển dụng. Thay vào đó, họ vỗ tay hoan nghênh. Họ đều nhảy lên giải thích - đồng loạt - rằng việc tôi yêu cầu gặp trực tiếp từng ứng viên đã làm chậm quá trình tuyển dụng. Tôi không hề biết mình đang gây cản trở và bực mình vì không ai nói cho tôi biết. Tôi mất vài tiếng đồng hồ ngồi nổi giận một mình nhưng tôi không phải là người có bộ mặt đá, nên ai cũng nhận thấy. Sau đó tôi nhận ra nếu các đồng nghiệp của mình không dám nói ra, có nghĩa là tôi chưa cho họ biết tôi sẵn sàng đón nhận phản hồi.

Hiểu lầm bao giờ cũng là con đường hai chiều. Nếu tôi muốn nhận được nhiều nhận xét, tôi phải có trách nhiệm làm rõ điều tôi muốn. Thế là tôi họp với nhóm của mình và đồng ý không phỏng vấn nữa. Và quan trọng hơn, tôi bảo họ tôi muốn được phản hồi sớm và thường xuyên.

Một cách khác mà tôi cũng sử dụng để tạo lập kênh giao tiếp chân thật là cởi mở về điểm yếu của mình. Để minh họa, tôi thường mất kiên nhẫn trước những tình huống không được giải quyết. Phản ứng của tôi là thúc đẩy mọi người giải quyết chúng nhanh chóng, trong nhiều trường hợp, bất kể tính khả thi. David Fischer và tôi đã làm việc gắn bó cùng nhau hơn mười lăm năm tại Bộ Tài chính, Google, và Facebook. Anh nói đùa rằng chỉ cần nghe giọng là anh cũng biết có cần phải làm hay là tôi sẽ đích thân giành làm. Tôi thoải mái thừa nhận tính thiếu kiên nhẫn của mình, và đề nghị các đồng nghiệp lên tiếng cho tôi biết khi nào tôi phải giảm tốc độ. Chính tôi tự nhắc đến nó, như vậy có nghĩa là tôi đã cho phép mọi người được quyền nhắc đến nó, và đùa cợt về nó. Đồng nghiệp sẽ nói với tôi, "Sheryl, cô bảo chúng tôi nhắc cô khi nào cô lo lắng và tạo nhiều áp lực cho cả nhóm. Tôi nghĩ cô đang làm thế ngay lúc này." Nhưng nếu tôi không nói gì hết, liệu có ai tại Facebook dám đến gặp tôi và nói, "Này, Sheryl, làm ơn thôi đi. Cô đang làm chúng tôi phát điên!" Tôi nghĩ là không. Họ có thể nghĩ đến. Họ có thể nói với nhau. Nhưng họ sẽ không nói với tôi.

Khi người ta cởi mở và chân thật, bạn cảm ơn họ trước mặt mọi người sẽ giúp họ tiếp tục duy trì hành động này, đồng thời cũng gửi một thông điệp mạnh mẽ đến những người khác. Tại một cuộc họp với khoảng sáu mươi kỹ sư tại Facebook, tôi có nói muốn mở thêm nhiều văn phòng Facebook trên khắp thế giới, đặc biệt là tại một vùng cụ thể. Trong nhóm này bao gồm cả những người thuộc bộ phận an ninh, tôi hỏi điều gì làm họ lo lắng nhất. Không đợi gọi tên, Chad Greene buột miệng, "Mở văn phòng Facebook trong vùng đó à." Anh giải thích tại sao không thể và tôi đã sai lầm như thế nào ngay trước mặt cả nhóm. Tôi thích cách tiếp cận này. Chúng tôi chưa từng gặp nhau trước đó, và tôi sẽ không bao giờ quên lần tự giới thiệu mạnh mẽ này. Tôi kết thúc cuộc họp với lời cảm ơn Chad đã thẳng thắn và sau đó cho đăng câu chuyện trên Facebook để khuyến khích mọi người làm theo anh. Mark cũng cảm thấy thế. Tại một buổi tiệc barbecue mùa hè cách đây bốn năm, một nhân viên thực tập nói với Mark rằng anh nên tập luyện kỹ năng trình bày trước công chúng. Mark cảm ơn anh trước mặt mọi người và sau đó khuyến khích chúng tôi tìm cho anh ta một vị trí chính thức.

Hài hước có thể là một công cụ tuyệt vời để truyền đi thông điệp chân thật một cách nhẹ nhàng. Một nghiên cứu gần đây nhận thấy "tính hài hước" là một cụm từ thường được dùng để miêu tả những nhà lãnh đạo giỏi nhất. Tôi đã nhiều lần chứng kiến tính hài hước mang lại hiệu quả. Sau thời gian làm việc tại Nhà trắng dưới thời Obama. Marne Levine gia nhập Facebook trong vị trí điều hành chính sách hình ảnh toàn cầu. Marne là một người cực kỳ giỏi giang, chuyên nghiệp, lịch lãm. Trong tuần đầu tiên, cô cần một đồng nghiệp thuộc một nhóm khác hoàn tất việc soạn thảo một vài đoạn văn cho bài trình bày trước quốc hội. Đồng nghiệp này lại rất lề mề. Anh chàng cứ kiếm cớ hỏi Marne này nọ, cô vẫn kiên nhẫn trả lời, ngồi đợi, nhưng chả có đoạn văn nào viết xong. Khi anh chàng tìm đến để đặt câu hỏi lần nữa, cô quay sang anh, nở nụ cười thật tươi và nói, "Tôi sẽ trả lời hết tất cả câu hỏi của anh. Tôi hứa. Nhưng lúc này, điều duy nhất giúp tôi không bị đau tim và ngã gục khỏi ghế ngay trước mặt anh là anh nhấc mông lên, quay lại bàn làm việc, viết cho xong mấy đoạn văn chúng tôi cần trình cho Quốc hội." Kết quả thật mỹ mãn.

Adam Freed, một đồng nghiệp tại Google, và tôi rất bực mình vì một người luôn gây khó khăn cho công việc của chúng tôi. Tôi đã gặp cô ta vài lần và chân tình giải thích rằng tôi nhận thấy cô đang nghi ngờ mọi quyết định của chúng tôi và đang cản trở tiến độ. Trong lúc thảo luận cô ta sẽ lắng nghe, gật gù, và cảm ơn tôi vì đã nêu lên vấn đề. Tôi bước ra cảm thấy nhẹ nhõm nhưng tình huống ngày càng tệ. Adam chọn một cách tiếp cận khác. Anh mời cô đi ăn trưa. Họ gặp nhau trong khu nhà ăn của Google, trò chuyện linh tinh, và rồi anh nhìn thẳng vào mặt cô ta và hỏi đùa, "Sao cô ghét tôi vậy?" Tôi thất bại thảm hại nhiều lần, nhưng Adam thì đã vượt qua được. Cô ta hỏi anh sao lại nói đùa như vậy, và nó là cơ hội để anh giải thích cho cô hiểu.

Đáng buồn, tính hài hước nhiều khi bỏ rơi chúng ta khi chúng ta cần nó nhất. Khi tôi đã trở nên cay cú, tôi rất khó nhìn nhận vấn đề theo hướng hài hước. Tôi gia nhập Google được ba tháng thì phát sinh một tình huống khó xử. Khi mới bắt đầu, tôi báo cáo cho Eric Schmidt nhưng sau đó chuyển sang làm việc với Omid Kordestani. Trong quá trình đó, Omid và tôi hiểu lầm nhau trầm trọng. Tôi tìm đến ông để thảo luận, với ý định sẽ bình tĩnh giải thích tại sao tôi bực bội, nhưng ngay khi tôi vừa bắt đầu nói, tôi bật khóc. Tôi hết sức kinh hãi khi khóc trước mặt ông sếp mới mà tôi còn chưa quen biết - và tôi càng khóc nhiều hơn. Nhưng tôi gặp may. Omid là người kiên nhẫn và tận tình, vẫn bảo tôi, "Không sao đâu. Ai cũng có lúc bực bội trong công việc."

Đa số phụ nữ tin - và khảo sát cũng cho thấy - khóc tại công sở không phải là ý hay. Tôi không bao giờ có ý định làm thế, ngay cả khi trong quyển sách Bảy thói quen của người thành đạt cũng không đồng tình, nhưng trong những lúc hiếm hoi tôi cảm thấy bực mình, hay tệ hơn, bị phản bội, nước mắt tôi vẫn tràn mi. Ngay cả khi tôi có nhiều tuổi hơn và nhiều kinh nghiệm hơn, tôi vẫn thỉnh thoảng gặp tình huống này.

Tôi đã làm việc tại Facebook được gần một năm thì mới biết có người nói về tôi không đúng, và tàn nhẫn nữa. Tôi kể với Mark, và mặc dù đã hết sức kiềm chế, tôi vẫn bật khóc. Anh an ủi tôi rằng những lời kết tội đó chẳng có gì là sự thật nên chắc cũng chẳng có ai tin. Và anh hỏi thêm, "Cô có muốn tôi ôm không?" Tôi muốn được ôm. Đó là một khoảnh khắc làm thay đổi chúng tôi. Tôi cảm thấy gần gũi với anh hơn. Rồi tôi đem chuyện này kể với mọi người, nghĩ rằng sẽ giúp họ thấy nhẹ nhàng hơn khi tự dưng chảy nước mắt. Báo chí thuật lại câu chuyện này là "Sheryl Sandberg khóc trên vai Mark Zuckerberg", dù thực tế không phải vậy. Thực tế là tôi bày tỏ cảm xúc của mình và Mark đáp lại bằng cả tấm lòng sẻ chia.

Chia sẻ cảm xúc tạo nên mối quan hệ sâu sắc. Đó là vì chúng ta cùng chung tay cho những vấn đề chúng ta quan tâm. Hay cũng có thể là vì chúng ta làm việc chung với những người chúng ta quan tâm. Để thật sự quan tâm đến người khác chúng ta phải thấu hiểu họ - họ thích gì ghét gì, họ cảm thấy thế nào, họ suy nghĩ ra sao. Cảm xúc tác động đến cả nam lẫn nữ và ảnh hưởng đến các quyết định của chúng ta. Nhận thức được vai trò của cảm xúc và sẵn sàng thảo luận về cảm xúc giúp chúng ta trở thành nhà quản lý, bạn đời, đồng nghiệp tốt hơn.

Tôi không phải lúc nào cũng hiểu được điều này. Tôi từng nghĩ rằng chuyên nghiệp là phải gọn gàng, tập trung, không để cuộc đời riêng can thiệp vào công việc. Thời Google còn non trẻ, Omid và tôi thường họp trực tiếp với nhau mỗi tuần một lần. Tôi thường tiến vào phòng ông với một nghị trình được đánh máy gọn gàng và đi thẳng vào vấn đề. Tôi nghĩ như vậy là hiệu quả, nhưng đồng nghiệp Tim Amstrong (sau này trở thành CEO của AOL) tế nhị chỉ cho tôi một vài lời khuyên. Anh nói rằng tôi nên dành thời gian tạo sự gắn kết với cuộc họp chỉ có Omid và tôi, rõ ràng phải có người nói với Tim. Tôi điều chỉnh bản thân và bắt đầu hỏi thăm Omid trước khi nhảy bổ vào danh sách cần làm. Đây là một bài học hay. Cách tiếp cận lạnh lùng không phải lúc nào cũng là cách tiếp cận hay.

Phải mất một quá trình dài, nhưng giờ đây tôi thật sự tin vào việc đem cả con người vào công việc. Tôi không còn cho rằng người ta mang một bộ mặt chuyên nghiệp từ thứ Hai đến thứ Sáu và thể hiện con người thật vào những lúc khác. Sự phân tách này có lẽ không hề tồn tại, và trong thời đại hiện nay khi người ta liên tục bày tỏ ý kiến cá nhân thông qua cập nhật trên Facebook hay viết Tweet cho từng hành động của mình, khái niệm này lại càng không hợp lý. Thay vì phải mang một bộ mặt giả tạo "dành riêng cho công việc", tôi nghĩ chúng ta sẽ được lợi nhiều hơn khi bày tỏ thật lòng mình, chia sẻ các tình huống riêng tư, và thừa nhận rằng các quyết định chuyên môn cũng chịu ảnh hưởng của tình cảm. Đáng lẽ tôi phải học được bài học này sớm hơn. Khi tôi tốt nghiệp trường kinh doanh năm 1995, Larry Summers đề nghị tôi làm việc tại Bộ Tài chính. Tôi rất muốn công việc này, nhưng tôi gặp vấn đề: tôi không muốn quay lại sống ở D.C., là nơi ông chồng sắp chia tay của tôi đang sống. Một trong những quyết định đau đớn nhất của tôi là phải gọi cho Larry báo rằng tôi sẽ không nhận công việc này. Larry ép tôi phải nói lý do, và tôi đã nghĩ mình phải bịa ra rằng tôi rất muốn thử làm nghề tư vấn tại Los Angeles. Nhưng tôi đã nói thật. Tôi giải thích với ông rằng tôi đang chuẩn bị ly dị và muốn dọn ra xa D.C., nơi có những kỷ niệm quá đau đớn. Larry lập luận rằng D.C. là một thành phố lớn, nhưng đối với tôi vẫn chưa đủ lớn. Một năm sau, thời gian đã dần phai nhạt và tôi cảm thấy đủ tự tin quay lại D.C., tôi gọi điện cho Larry và hỏi ông còn cơ hội không. Cuộc gọi này đối với tôi thật đơn giản, một phần là vì tôi đã thật lòng với ông trước đó. Nếu lúc trước tôi nói với Larry rằng tôi từ chối công việc vì lý do chuyên môn, giờ đây tôi muốn quay lại thì chứng tỏ tôi thiếu chín chắn. Lý do thật sự là lý do cá nhân, và chia sẻ thật lòng chính là cách tốt nhất.

Người ta thường giả vờ rằng các quyết định chuyên môn không bị tình cảm chi phối. Họ sợ chia sẻ chuyện nhà tại nơi làm việc vì họ cho rằng không nên can thiệp vào đời sống riêng của nhau, nhưng dĩ nhiên họ có thể và cũng nên làm thế. Tôi biết nhiều phụ nữ không muốn nhắc đến con cái trong công sở vì họ sợ người ta đánh giá hay nghi ngờ sự hy sinh cho con cái của họ. Tôi hy vọng chuyện này sẽ không xảy ra.

Em dâu tôi, Amy Schefler, có một cô bạn chung phòng hồi đại học, Abby Hemani, là phó tổng giám đốc tại một trong những công ty luật danh tiếng tại Boston. Lằn ranh giữa công việc và cuộc sống riêng tư đã bị xóa nhòa khi cô con gái bảy tháng tuổi của cô bị chẩn đoán mắc phải hội chứng Dravet, một dạng động kinh rất nguy hiểm và hiếm gặp. Abby cho biết hầu hết các đồng nghiệp nam của cô đã quen nhìn thấy cô khóc trong văn phòng và họ cũng chia sẻ rất tình cảm. "Như thể họ thấy tôi là con gái họ và muốn an ủi tôi," cô nói. Abby khẳng định sự thể hiện tình cảm công khai đã giúp cô rất nhiều trong công việc, vì các đồng nghiệp trở thành một nguồn động viên và cô cũng thu xếp được thời gian làm việc linh hoạt. "Tôi biết nhiều đồng nghiệp nam trong công ty cũng gặp chuyện tương tự khi con ốm, nhưng họ không dám bày tỏ thẳng thắn như tôi," cô nói. "Tôi nghĩ bản chất phụ nữ trong tôi cũng giúp tôi nhiều lắm."

Không phải văn phòng nào và đồng nghiệp nào cũng rộng lượng và biết chia sẻ. Nhưng tôi nghĩ chúng ta đang ngày càng xóa nhòa lằn ranh giữa công việc và cuộc sống. Ngày càng có nhiều nhà tư tưởng lớn trong lĩnh vực nghệ thuật lãnh đạo truyền thống. Các nghiên cứu của họ cho thấy cách định nghĩa nghệ thuật lãnh đạo là một danh sách những tính cách cụ thể (như chiến lược, phân tích, hướng kết quả) không còn phù hợp. Thay vào đó, lãnh đạo xuất phát từ chính cá nhân, thật tình, đôi khi được thể hiện không hoàn hảo. Họ tin rằng lãnh đạo phải hướng đến sự chân thật hơn là hoản hảo. Sự thay đổi này là tin tốt của phụ nữ, do họ thường có khuynh hướng đè nén cảm xúc trong công sở để tạo hình ảnh cứng rắn như nam giới. Và đây cũng là tin tốt cho nam giới, vì biết đâu họ cũng đang làm thế.
Tôi có cơ hội chứng kiến quyền năng của giao tiếp chân thật ở người lãnh đạo khi tôi tham gia hội đồng quản trị tại Starbucks. Howard Schultz là CEO của Starbucks từ 1987 đến 2000, và trong giai đoạn cầm quyền của ông, công ty đã phát triển từ vài cửa hàng trở thành một tập đoàn bán lẻ toàn cầu. Howard từ nhiệm năm 2000, và trong tám năm tiếp theo, kết quả hoạt động của Starbucks bị lung lay. Khi Howard quay lại làm CEO năm 2008, ông tổ chức một cuộc họp với tất cả các nhà quản lý toàn cầu của công ty tại New Orleans. Ông thoải mái thừa nhận công ty đang gặp khó khăn trầm trọng. Và ông cho phép mình bày tỏ cảm xúc, rơi nước mắt khi ông cho biết mình cảm thấy như đang làm thất vọng nhân viên và gia đình họ. Cả công ty đứng lên đối mặt thử thách. Starbucks đảo lộn tình thế và đạt doanh thu và lợi nhuận cao nhất chỉ vài năm sau đó.

Có thể một ngày nào đó rơi nước mắt ở công sở không còn bị xem là xấu hổ hay yếu đuối, mà chỉ đơn thuần là sự bày tỏ tình cảm chân thật. Và có thể sự nhảy cảm, thông cảm đã từng là rào cản của phụ nữ sẽ trở thành điểm mạnh giúp họ là người lãnh đạo thật sự trong tương lai. Trong khi chờ đợi, chúng ta phải thúc đẩy sự thay đổi này bằng cách cam kết với bản thân sẽ tìm kiếm và nói lên sự thật.

Còn nữa

 

CHƯƠNG 7: Đừng tử bỏ trước khi chính thức rút lui

Bấm để xem

Cách đây vài năm, một phụ nữ trẻ tại Facebook đến tìm tôi và hỏi xin phép nói chuyện riêng với tôi. Chúng tôi vào phòng họp, và cô bắt đầu đưa ra rất nhiều câu hỏi về cân bằng công việc và gia đình. Các câu hỏi bật ra ngày càng nhanh, và tôi bắt đầu cảm nhận được sự cấp bách toát ra từ cô. Tôi ra hiệu ngừng lại và hỏi cô phải chăng sắp có em bé. Cô bảo không, cô chỉ lên kế hoạch trước. Tôi hỏi phải chăng cô và bạn đời đang cân nhắc có em bé. Cô bảo cô chưa có chồng, và rồi khẽ cười nói thêm, "Thật ra, tôi còn chưa có bạn trai."

Tôi thấy có vẻ như cô đang nhảy trước quá xa, nhưng tôi hiểu lý do. Từ khi còn nhỏ, các em gái đã được nhồi nhét thông điệp rằng chúng phải chọn lựa giữa thành công trong công việc hay là một bà mẹ tốt. Đến khi vào đại học, phụ nữ đã bắt đầu nghĩ đến những đánh đổi giữa mục tiêu cá nhân và nghề nghiệp. Khi được hỏi phải chọn giữa hôn nhân và công việc, các nữ sinh viên thường chọn hôn nhân nhiều gấp hai lần so với các sinh viên nam. Và mối lo này xuất hiện từ rất sớm. Peggy Orenstein, tác giả quyển sách Cinderella Ate My Daughter, kể câu chuyện cô gái năm tuổi đi học về lòng buồn bã kể với mẹ rằng cô và cậu bé cô đang yêu đều muốn trở thành phi hành gia. Khi mẹ cô hỏi vậy thì có gì mà buồn, cô bé trả lời , "Khi cả hai chúng con bay vào vũ trụ, ai ở nhà chăm sóc em bé?" Mới năm tuổi mà cô bé đã tính đến khía cạnh thách thức nhất của việc du hành vào vũ trụ là phải an tâm gửi con cho người khác chăm sóc.

Như tôi đã đề cập, tôi đồng tình với việc chuẩn bị có suy tính. Đi đâu tôi cũng mang theo một quyển sổ nhỏ ghi chép những việc cần làm - một quyển sổ với một cây bút thật sự. (Trong thời đại công nghệ thông tin, cái này giống như đi đâu cũng mang tấm bảng ghi bằng đá và cái đồ đẽo đá). Nhưng trong vấn đề kết hợp nghề nghiệp và gia đình, lập kế hoạch quá xa có thể làm cho cánh cửa đóng lại thay vì mở ra. Tôi đã chứng kiến việc này xảy ra nhiều lần. Phụ nữ hiếm khi đưa ra một quyết định lớn là từ bỏ công việc. Thay vào đó, họ đưa ra những quyết định nhỏ dọc đường, chịu nhường bước và hy sinh từng chút một khi họ tin rằng nó sẽ giúp được cho gia đình. Trong tất cả những rào cản do phụ nữ tự gây ra, vấn đề phổ biến nhất là khi họ đã từ bỏ trước khi họ thật sự rút lui.

Một tình huống kinh điển diễn ra như sau. Một phụ nữ thành công và tham vọng đang tiến trên con đường sự nghiệp đầy thử thách, không nghĩ nhiều đến việc có con. Đến một lúc nào đó, vấn đề con cái trở thành suy nghĩ đầu tiên, và theo thông lệ cô tìm người bạn đời. Phụ nữ cân nhắc công sức làm việc của mình và lập luận rằng nếu muốn có con cô sẽ phải giảm cường độ làm việc. Một trợ lý luật sư có thể không muốn cố gắng đạt vị trí phó giám đốc vì cô nghĩ mình sẽ có gia đình sau này. Một giáo viên sẽ bỏ qua cơ hội đảm nhận trách nhiệm phát triển chương trình học cho trường của mình. Một nhân viên bán hàng chọn khu vực phục vụ nhỏ hơn hay không đăng ký nhận vai trò quản lý. Mặc dù không nhận ra, nhưng phụ nữ đã từ bỏ không tìm kiếm các cơ hội mới. Nếu cơ hội đến với cô ấy, cô ấy nhiều khả năng sẽ chối bỏ hay ngập ngừng nói "đồng ý" khiến người ta chuyển dự án cho người khác. Vấn đề là ngay cả khi cô ấy ngay lập tức có thai, cô vẫn còn chín tháng nữa mới phải chăm sóc cho đứa bé. Do phụ nữ đã bắt đầu chuẩn bị tinh thần rất sớm trước khi họ quyết định mang thai, họ đánh mất nhiều năm từ lúc tính toán đến lúc thật sự mang thai, chưa kể thời gian mang thai đến sinh. Trong trường hợp của cô nhân viên Facebook trên, khoảng thời gian đó có khi cả chục năm.

Đến khi đứa bé chào đời, người mẹ đã đứng ở một vị trí hoàn toàn khác trong sự nghiệp nếu so với trường hợp cô không lùi lại. Trước kia, cô là người làm việc tốt nhất, cạnh tranh với các đồng nghiệp về mặt trách nhiệm, cơ hội, tiền lương. Nhưng do không tìm kiếm cơ hội thử thách bản thân trong những năm chờ đợi làm mẹ, cô đã bị tụt lại phía sau. Khi cô quay lại làm việc sau khi sinh con, cô sẽ cảm thấy không được cống hiến trọn vẹn, không được đoái hoài, hay không được công nhận. Cô có thể tự hỏi tại sao mình phải làm việc dưới quyền một người khác (thường là nam) có ít kinh nghiệm hơn cô. Hay cô tự hỏi tại sao cô không được nhận dự án mới đầy thú vị hay được giao cho văn phòng cạnh cửa sổ. Lúc này, cô có thể sẽ hạn chế tối đa tham vọng của mình vì cô không tin rằng mình còn cơ hội cạnh tranh giành vị trí lãnh đạo. Và nếu tình trạng tài chính cho phép cô rời bỏ công việc, nhiều khả năng cô sẽ làm thế.

Một người càng vui với vị trí của mình, người đó càng ít có khả năng từ bỏ. Vì thế điều buồn cười - mặc dù với tôi đó là thảm họa - là phụ nữ cuối cùng từ bỏ công việc chính vì những điều họ đã làm để sống còn với công việc. Có ý tốt nhưng họ lại rơi vào một công việc thiếu cảm hứng, thiếu trọn vẹn. Khi họ có con, chọn lựa của họ - nếu có - là làm mẹ làm nội trợ hay quay lại nhận một vị trí không có chút thú vị.

Joanna Strober, đồng tác giả quyển sách Getting 50/50, cho rằng cô quyết định quay lại làm việc sau khi làm mẹ chính là nhờ bản chất công việc đầy thách thức. "Khi tôi mới bắt đầu đi làm, có rất nhiều câu chuyện kinh hoàng về các lãnh đạo nữ phải bỏ bê con cái hay không bao giờ có mặt ở nhà," cô nói. "Mọi người trong văn phòng đều kể về một nữ lãnh đạo có cô con gái nói với mẹ rằng khi lớn lên cô chỉ muốn làm khách hàng vì chỉ có như thế thì mới được sự quan tâm của bà mẹ. Tôi nghe những câu chuyện này và thấy chẳng còn lòng dạ nào nên tôi đã từ bỏ trước khi tôi thật sự bước chân vào con dường dẫn đến chức phó tổng giám đốc. Tuy nhiên, năm năm sau tôi được làm một việc mà tôi yêu thích, tôi thấy mình muốn quay lại làm việc chỉ sau vài tuần nghỉ hộ sản. Tôi nhận thấy nữ lãnh đạo không hề đáng sợ. Cũng như tôi, họ rất yêu con mình. Và cũng như tôi, họ cũng yêu công việc nữa."

Có rất nhiều lý do mạnh mẽ khiến bạn từ bỏ công việc. Làm mẹ là một chọn lựa tuyệt vời, và cần thiết, đối với nhiều người. Không phải mọi bậc phụ huynh đều cần, muốn, hay nên chọn đi làm bên ngoài. Ngoài ra, chúng ra cũng không kiểm soát được hết những tác nhân có ảnh hưởng đến mình, kể cả tình trạng sức khỏe của con cái. Thêm vào đó, nhiều người còn mừng được thoát khỏi cảnh chạy đua. Không ai có quyền đánh giá những quyết định cá nhân này. Tôi hoàn toàn ủng hộ bậc làm cha làm mẹ dành trọn thời gian của mình để nuôi dạy thế hệ kế tiếp. Đây là một công việc quan trọng, đòi hỏi nhiều trọng trách và cũng mang lại nhiều niềm vui.

Lập luận của tôi chỉ là rút lui khi cần thiết hay khi đứa bé chào đời, không phải trước đó, càng không phải nhiều năm trước đó. Tháng năm chuẩn bị có con không phải là lúc rút lui, mà là lúc quan trọng để tiến tới.

Cách đây vài năm, tôi tìm một nhân viên tại Facebook để quản lý một dự án mới quan trọng. Thoạt đầu cô ấy cảm thấy rất tự hào nhưng sau đó tỏ ra ngập ngừng thấy rõ. Cô bảo rằng không muốn nhận thêm trách nhiệm. Rõ ràng là có chuyện không ổn, nên tôi nhẹ nhàng hỏi thêm "Cô sợ không dám nhận trách nhiệm này là vì cô đang cân nhắc có con phải không?" Nếu là trước đó vài năm, tôi đã rất sợ không dám đưa ra câu hỏi như vậy. Các nhà quản lý không được tính đến kế hoạch có con khi cân nhắc tuyển người hay ra các quyét định nhân sự. Nhắc đến chủ đề này trong công sở sẽ làm nhiều luật sư đau tim. Nhưng sau khi chứng kiến nhiều phụ nữ tài năng bỏ qua cơ hội vì những ký do không nói ra, tôi bắt đầu đối mặt với vấn đề một cách trực diện. Tôi luôn cho người ta cơ hội không cần trả lời, nhưng tính đến nay, mọi phụ nữ tôi hỏi đều tỏ ra biết ơn vì có dịp thảo luận về chủ đề này. Tôi cũng nói rõ với họ rằng tôi hỏi chỉ vì một lý do duy nhất: đảm bảo rằng họ không tự hạn chế mình một cách không cần thiết.

Năm 2009, chúng tôi tuyển dụng Priti Choksi vào nhóm phát triển kinh doanh tại Facebook. Sau khi chúng tôi đề nghị, cô quay lại để hỏi rõ một số vấn đề liên quan đến công việc. Cô không nhắc gì đến thời gian làm việc, nhưng cô đang trong độ tuổi lập gia đình và có con. Vì thế khi chúng tôi sắp kết thúc thảo luận, tôi nói thẳng. "Nếu cô nghĩ cô không muốn nhận công iệc này vì cô sắp có con, tôi rất muốn được thảo luận với cô." Tôi nghĩ nếu cô không muốn thảo luận, cô sẽ đứng lên ra về. Nhưng thay vào đó, cô quay lại, ngồi xuống, và nói, "Tôi nghĩ chúng ta nên thảo luận." Tôi giải thích rằng mặc dù có vẻ đi ngược trực giác, thời điểm nhận công việc mới là ngay trước khi có con. Nếu cô muốn yên phận, cô sẽ nghĩ công việc không đáng phải hy sinh. Priti chấp nhận lời mời của chúng tôi. Lúc cô bắt đầu tại Facebook, cô đang mang thai. Tám tháng sau, cô sinh con, nghỉ hộ sản bốn tháng, và quay lại với công việc yêu thích của mình. Sau này cô nói với tôi là nếu tôi không mở lời về chuyện này, hẳn cô đã từ chối.

Caroline O'Connor, cũng như nhiều phụ nữ khác, tin rằng một ngày nào đó cô sẽ phải chọn lựa giữa nghề nghiệp và gia đình. Ngày đó đến sớm hơn dự định. Caroline mới vừa hoàn tất chương trình tại Học viện Thiết kế của ĐH Standford thì nhận được cơ hội mở công ty mới cùng lúc biết tin mình mang thai. Phản xạ tự nhiên của cô cho rằng mình không thể làm được cả hai. Nhưng rồi cô quyết định xét lại. "Tôi bắt đầu suy nghĩ về tình huống của mình như thể tôi suy nghĩ tìm lời giải cho một thách thức thiết kế," O'Connor viết. "Thay vì chấp nhận rằng xây dựng thành công một công ty mới và có con là hai điều không thể song hành, tôi đặt nó thành một đề bài và sử dụng các công cụ mà tôi đã thiết lập khi còn là nhà thiết kế để tìm câu trả lời. O'Connor thu thập dữ liệu từ hàng chục bà mẹ về kinh nghiệm và cách xử lý của họ. Cô thử nghiệm cảm giác thiếu ngủ bằng cách nhận giữ trẻ ca đêm. Cô kết luận rằng nếu có hỗ trợ
từ chồng và bạn bè, cô có thể làm tốt cả hai. O'Connor giờ đây tự nhận mình là "một phụ huynh yêu công việc," một cụm từ thay thế cho "bà mẹ đi làm."

Cuộc sống có nhiều điểm khác nhau, nên tôi không bao giờ khuyên mọi phụ nữ đều phải tiến tới bất kể tình huống. Bản thân tôi cũng có lúc chọn rút lui. Màu hè năm 2006, một công ty nhỏ thành lập là Linkedin đang tìm CEO mới, và Reid Hoffman, nhà sáng lập Linkedin, đã tìm đến tôi. Tôi nghĩ đây là một cơ hội tuyệt vời sau năm năm làm việc tại Google tôi đã sẵn sàng đón nhận thách thức mới. Nhưng thời điểm thật không phù hợp. Tôi đã ba mươi bảy tuổi và muốn có đứa con thứ hai. Tôi nói sự thật với Reid: đáng tiếc, tôi không thể nhận vì tôi không nghĩ mình có thể cùng lúc làm tốt hai việc là mang thai và công việc mới. Anh phản ứng rất tử tế và ủng hộ. Anh cố gắng thuyết phục tôi, thậm chí đề nghị sẽ cùng làm việc toàn thời gian tại công ty để giúp tôi trong giai đoạn đó, nhưng tôi vẫn không nhìn thấy lối ra.

Đối với nhiều phụ nữ, giai đoạn mang thai không làm chậm bước chân của họ, thay vào đó nó giúp họ tập trung hơn và đưa ra một hạn định nhất định mà họ phải hướng đến. Cô bạn thân từ bé của tôi, Elise Scheck, vui vẻ nhớ lại thời gian mang thai, cho biết cô chưa bao giờ thấy mình làm được nhiều thứ như vậy. Cô không chỉ làm việc bình thường như một luật sư tòa án mà còn vun vén nhà cửa, xếp đặt hình chụp kỷ niệm năm năm ngày cưới vào các album hình. Những người khác như tôi giai đoạn mang thai rất khó khăn, khiến tôi không thể làm việc tốt như bình thường. Tôi cố gắng việt email trong khi ngồi nôn trong nhà vệ sinh, nhưng thật khó mà làm được nhiều việc cùng lúc trong tình cảnh ấy. tôi đã từng trải nghiệm khi mang thai lần đầu, nên tôi hiểu tình thế của mình. Tôi từ chối đề nghị của Reid và chọn mang thai - và lúc nào cũng chực nôn - sau đó vài tháng.

Tất cả những nuối tiếc phải bỏ qua công việc này hoàn toàn tan biến khi con gái tôi được bảy tháng tuổi thì Mark đề nghị tôi cơ hội gia nhập Facebook. Thời điểm cũng không phải là lý tưởng. Như nhiều người đã cảnh bảo, và tôi cũng sớm phát hiện ra sự thật, chăm sóc hai con không chỉ là một con nhân hai lần việc. Tôi không dám tìm thêm thách thức mà chỉ đơn thuần làm sao cho qua ngày. Tuy nhiên, Dave và tôi nhận thấy nếu đợi đến khi thời điểm thuận tiện, thì cơ hội không còn nữa. Quyết định nhận công việc này hoàn toàn là quyết định cá nhân, vốn bản chất của nó là vậy. Và cũng có lúc trong sáu tháng đầu tiên tại Facebook tôi tự hỏi mình có chọn lựa đúng đắn không. Kết thúc năm thứ nhất, tôi biết mình đã làm đúng... cho bản thân.

Sự chào đời của đứa con ngày lập tức làm thay đổi định nghĩa của chúng ta về bản thân. Phụ nữ trở thành mẹ. Nam giới trở thành cha. Vợ chồng giờ thành cha mẹ. Các ưu tiên của chúng ta hoàn toàn thay đổi. Làm cha mẹ có thể là trải nghiệm xứng đáng nhất, nhưng cũng khó khăn nhất và khiêm nhường nhất. Nếu ai đó tìm ra cách đúng đắn để nuôi dậy con cái, hẳn tất cả mọi người đều sẽ làm theo. Tiếc thay, không có chuyện đó.

Một trong những câu hỏi trước mắt mà các bậc phụ huynh phải đối mặt là ai sẽ là người chủ yếu chăm sóc cho bé. Theo lịch sử đó là người mẹ. Cho con bú khiến chọn lựa này hợp lý hợp tình. Nhưng với sự phát minh của máy vắt sữa đã làm thay đổi phương trình. Tại Google, tôi thường khóa của phòng và vắt sữa mẹ trong khi gọi điện thoại bàn công việc. Người ta thường hỏi, "Tiếng gì thế?" Và tôi trả lời, "Có tiếng gì đâu." Nếu họ vẫn cứ khăng khăng là họ nghe thấy tiếng bíp bíp rất lớn trong điện thoại, tôi sẽ nói, "À, có chiếc xe cứu hỏa đậu bên kia đường." Tôi nghĩ mình trả lời thế là rất khôn khéo, nhưng rồi tôi nhận ra đôi khi tôi gọi cho đồng nghiệp trong cùng tòa nhà và họ biết chẳng có chiếc xe cứu hỏa nào hết. Lộ hết rồi.

Mặc dù các biện pháp hiện đại là giảm bớt tác động sinh học, phụ nữ vẫn là người chịu trách nhiệm chính chăm sóc con cái. Kết quả là làm cha mẹ khiến cơ hội gia nhập lực lượng lao động của phụ nữ giảm, nhưng không tác động đến nam giới. Tại Mỹ, tỉ lệ đi làm rớt xuống còn 54% đối với các bà mẹ có con dưới ba tuổi và tăng lại 75% đối với các bà mẹ có con từ sáu đến 14 tuổi. Tại các nước trong khối OECD, tỉ lệ đó là 52% và 73%.

Phụ nữ có khuynh hướng rời bỏ công việc cao thường tập trung tại hai đầu trên chiếc cân thu nhập, lập gia đình với các ông kiếm tiền ít nhất hay nhiều nhất. Năm 2006, chỉ có 20% số phụ nữ có chồng mang về thu nhập trong khoảng giữa (nằm ở mức phần trăm từ 25 đến 75) là không đi làm tại Mỹ. Ngược lại, con số tăng đến 52% số phụ nữ có thu nhập từ chồng nằm ở nhóm dưới và 40% số phụ nữ có thu nhập từ chồng nằm ở top 5 là không đi làm. Rõ ràng, lý do họ ở nhà cũng rất khác nhau. Phụ nữ đã kết hôn với người chồng kiếm được ít tiền rất khó tìm được việc nào đủ sức chi trả chi phí chăm sóc con, vốn ngày càng tăng. Trong hơn một thập niên qua, chi phí chăm nuôi con đã tăng gấp hai lần thu nhập trung bình của gia đình có con nhỏ. Chi phí cho hai trẻ (một sơ sinh và bốn tuổi) gửi tại nhà trẻ còn cao hơn tiền thuê nhà tại mọi tiểu bang trên nước Mỹ. Các nước Châu Âu thường cung cấp miễn phí hay hỗ trợ một
phần chi phí giữ trẻ so với nước Mỹ, nhưng tại đa số các nước Châu Âu, tiền giữ trẻ vẫn rất tốn kém, đặc biệt là đối với trẻ dưới năm tuổi.

Phụ nữ kết hôn với những người kiếm được nhiều tiền rời bỏ công việc vì nhiều lý do khác nhau, nhưng một yếu tố quan trọng là số giờ làm việc của người chồng. Khi người chồng phải làm việc từ năm mươi giờ trở lên trong một tuần, tỉ lệ các bà mẹ thường bỏ việc cao hơn 44% so với các bà mẹ có chồng làm việc ít giờ hơn. Nhiều bà mẹ này có trình độ học vấn rất cao. Một khảo sát năm 2007 của cựu học sinh Trường Kinh doanh Harvard cho thấy tỉ lệ làm việc của nam giới chưa bao giờ xuống thấp hơn 91%, trong khi đó chỉ có 81% phụ nữ tốt nghiệp trong những năm đầu thập niên 2000 và 49% phụ nữ tốt nghiệp trong đầu thập niên 1990 là còn làm việc toàn thời gian. Đối với cựu sinh viên ĐH Yale đạt đến 40 tuổi trở lên vào năm 2000, chỉ có 56% phụ nữ là vẫn còn đi làm so với 90% nam giới. Sự ra đi của những phụ nữ có trình độ này là yếu tố quan trọng góp phần tạo ra khoảng cách lãnh đạo giữa nam và nữ.

Dự đoán phản ứng của cá nhân khi trở thành phụ huynh không phải là điều dễ, tuy nhiên, dự đoán phản ứng của xã hội lại khá đơn giản. Khi cặp vợ chồng tuyên bố sẽ có con, mọi người đều nói, "Chúc mừng!" với người chồng và "Chúc mừng! Bạn tính đi làm như thế nào?" với người vợ. Xã hội vẫn giả định việc nuôi dạy con là trách niệm của người mẹ. Trong suốt ba mươi năm, quan điểm này vẫn không có gì thay đổi. Khảo sát tại ĐH Princeton đối với khóa sinh viên tốt nghiệp năm 1975 cho thấy 54% phụ nữ tiên đoán sẽ có mâu thuẫn giữa công việc và gia đình, so với con số 26% ở nam giới. Cũng khảo sát này khi lặp lại tại ĐH Princeton đối với khóa sinh viên tốt nghiệp năm 2006 cho thấy 62% phụ nữ tiên đoán mâu thuẫn so với 33% ở nam giới. Ba thập niên ngăn cách giữa hai cuộc khảo sát, nhưng con số phụ nữ lo lắng về mâu thuẫn này vẫn cao gấp hai lần nam giới. Ngay cả trong năm 2006, 46% số nam giới tiên đoán có mâu thuẫn này kỳ vọng người vợ sẽ bước chân khỏi công việc để nuôi dậy con cái. Chỉ có 5% phụ nữ tin rằng chồng mình sẽ thay đổi nghề nghiệp vì con.

Lựa chọn cá nhân vì vậy không phải lúc nào cũng do cá nhân quyết định. Chúng ta đều bị tác động bởi quan niệm xã hội, áp lực của bạn bè, và kỳ vọng của gia đình. Ngoài ra, phụ nữ nếu muốn rút lui khỏi công việc không chỉ được chấp thuận nhanh chóng mà còn được khuyến khích từ khắp mọi phía.

Tưởng tượng sự nghiệp như một cuộc đua marathon - một nỗ lực kéo dài, lao lực, nhưng rất xứng đáng. Tưởng tượng trong một cuộc đua marathon mà cả nam lẫn nữ đều xuất phát như nhau, khỏe mạnh, tập luyện đầy đủ. Phát súng lệnh nổ ra. Nam và nữ chạy song song nhau. Các vận động viên nam thường xuyên được động viên: "Anh tốt lắm! Chạy tốt lắm!" Còn các vận động viên nữ được nghe một thông điệp hoàn toàn khác. "Bạn biết là bạn không cần phải làm khổ mình như vậy!" đám đông hò hét. Hay "Khởi đầu tốt lắm - nhưng bạn không muốn chạy đến đích làm gì." Đoạn đường chạy càng xa, các tiếng hò reo càng lớn dành cho nam giới. "Cố lên! Anh làm được mà!" Nhưng phụ nữ chỉ nghe được những tiếng nói nghi ngờ về nỗ lực của họ. Giọng nói bên ngoài, và thường xuyên là cả giọng nói bên trong bản thân họ, lặp đi lặp lại câu hỏi về quyết định chạy đua của họ. Giọng nói ngày càng gay gắt và thù địch. Khi phụ nữ phải vất vả chịu đựng sự mệt mỏi trong cuộc đua, những người quan sát lại gào thét, "Tại sao bạn lại chạy đua khi con cái ở nhà đang cần bạn?"

Từ năm 1997, Debi Hemmeter là một nhà lãnh đạo có tiềm năng tại Sara Lee, tham vọng một ngày nào đó lãnh đạo một tập đoàn lớn như tấm gương của cô là CEO vùng Bắc Mỹ của Pepsi - Cola, Brenda Barnes. Ngay cả sau khi đã có gia đình, Debi vẫn tiếp tục theo đuổi sự nghiệp một cách hăng say. Nhưng một ngày khi Debi đang đi công tác, cô mở cửa phòng khách sạn và nhìn thấy tờ USA Today với dòng tít giật mình "Sếp Pepsi quyết định đánh đổi công việc lấy gia đình." Tít nhỏ hơn bên dưới nói thêm: "Cựu chiến binh 2 năm kinh nghiệm đã mệt mỏi." Vào lúc đó, Debi thấy tham vọng của mình cũng đảo chiều. Debi kể với tôi, "Giống như người phụ nữ phi thường này mà còn không làm được, thử hỏi còn ai làm được? Không lâu sau đó, tôi được mời vào một vị trí cấp cao tại một ngân hàng và tôi từ chối vì con gái tôi mới được một tuổi và tôi không nghĩ mình có thể làm tròn cả hai trách nhiệm. Gần một thập niên sau, tôi nhận một vị trí tương tự và làm tốt, nhưng tôi đã đánh mất đi một thập niên. Tôi thực sự đã cắt và lưu giữ bài báo đó đến tận hôm nay. Nó nhắc tôi về những gì mà tôi không muốn thế hệ kế tiếp phải trải qua."

Nếu nữ vận động marathon có thể bỏ qua những lời gào thét của đám đông và vượt qua được giai đoạn giữa cuộc đua đầy khó khăn, cô thường sẽ sải chân về đích. Cách đây nhiều năm, tôi gặp một nhân viên ngân hàng đầu tư tại New York có chồng làm trong ngành dịch vụ công. Cô kể với tôi rằng theo thời gian những đồng nghiệp nữ của cô trong ngành ngân hàng đều nghỉ việc, nhưng cô là người kiếm tiền chính trong gia đình, nên cô vẫn phải cố gắng theo đuổi. Có những ngày cô ghen tị với họ và chỉ muốn nghỉ làm, những ngày có quá nhiều việc phải làm và những chuyện đâu đâu phải chịu đựng. Nhưng cô không có chọn lựa. Cuối cùng, cô tìm được một vị trí không có nhiều chuyện đâu đâu và có tầm ảnh hưởng lớn hơn. Giờ đây khi nhìn lại cô mừng là ngay cả trong những lúc khó khăn, cô vẫn tiếp tục theo đuổi sự nghiệp. Hiện nay, cô giữ mối quan hệ gắn bó với các con và khi các con đã lớn và rời tổ ấm, cô rất mừng vì mình còn công việc đáng làm.

Mặc dù chuyên gia và chính trị gia, thường là nam giới, cho rằng làm mẹ là công việc quan trọng và khó nhọc nhất, phụ nữ chọn con đường rời bỏ sự nghiệp phải chịu một hình phạt nặng nề. Tại Mỹ, chỉ có 74% phụ nữ có chuyên môn sẽ quay lại làm việc, và chỉ có 40% sẽ quay lại làm việc toàn thời gian. Những người quay lại thường phải chịu mức lương thấp hơn trước rất nhiều. Cùng trình độ và cùng thời gian làm việc, thu nhập trung bình hàng năm của phụ nữ giảm 20% nếu họ quay lại đi làm sau một năm. Thu nhập trung bình giảm 30% sau hai đến ba năm, là khoảng thời gian phụ nữ thường chọn để nghỉ. Hình phạt làm mẹ này có thể thấy ở hầu hết các quốc gia OECD, thời gian nghỉ hộ sản dài dẫn đến chênh lệch mức lương càng lớn giữa các bà mẹ và ông bố cùng đi làm. Trung bình, các bà mẹ làm việc chính thức tại các nước OECD kiếm được ít hơn 22% so với các ông bố. Phụ nữ không có con kiếm được ít hơn 7% so với nam giới không con. Nếu xã hội thật sự xem trọng việc chăm sóc nuôi dậy con, các công ty và tổ chức sẽ tìm cách để giảm sự chênh lệch này và giúp các bậc phụ huynh kết hợp sự nghiệp và trách nhiệm gia đình. Kế hoạch làm việc cứng nhắc, không được nghỉ có hưởng lương để lo cho gia đình, hệ thống chăm nuôi trẻ tốn kém hay không đáng tin cậy là những yếu tố làm cản trở nỗ lực của phụ nữ.

Một tính toán sai lầm của nhiều phụ nữ là chọn nghỉ việc khi mới sớm bắt đầu sự nghiệp vì mức lương của họ không đủ chi trả cho chi phí chăm nuôi trẻ. Nuôi trẻ rất tốn kém, và thật đáng buồn nếu vất vả làm việc cũng chỉ đủ để trả tiền chăm trẻ. Nhưng phụ nữ phải tính toán chi phí chăm nuôi trẻ dựa trên mức lương tương lai thay vì mức lương hiện tại. Anna Fieler miêu tả việc làm mẹ ở tuổi ba mươi hai là "lúc xe thật sự chạy trên đường." Là một ngôi sao tiềm năng trong ngành tiếp thị, Anna lo lắng khoản lương còn lại sau khi đóng thuế chỉ vừa đủ chi trả cho chi phí chăm nuôi trẻ. "Khi người chồng thường kiếm được nhiều tiền hơn vợ, nếu tính toán đầu tư thì đầu tư cho sự nghiệp của chồng là tốt hơn," cô bảo. Nhưng cô nghĩ đến bao nhiêu thời gian và tiền bạc đã đầu tư cho sự nghiệp của bản thân và nếu từ bỏ thì cũng không hợp lý. Vì thế cô chọn nghe theo con tim và quyết định vẫn đi làm. Nhiều năm sau, thu nhập của cô đã tăng nhiều lần so với khi cô có ý định nghỉ. Một cách thông minh, Anna và nhiều phụ nữ khác đã bắt đầu xem chi phí cho chăm nuôi trẻ là một cách đầu tư cho tương lai của gia đình. Theo thời gian, khoản bù đắp ngày càng tăng. Tính linh hoạt cũng thường tăng, do nhà lãnh đạo cấp cao có quyền kiểm soát thời gian và kế hoạch làm việc của mình.

Còn những ông bố muốn nghỉ việc thì sao? Trong khi chúng ta tạo mọi điều kiện thuận lợi cho phụ nữ từ bỏ cuộc chạy đua trong sự nghiệp, chúng ta lại làm khó đàn ông. Phụ nữ cảm thấy mình là người chịu trách nhiệm chính trong việc nuôi dạy con cái, nam giới lại cảm thấy mình có trách nhiệm chính là chu cấp tài chính cho gia đình. Giá trị cá nhân của họ gắn liền với thành công trong nghề nghiệp, và họ thường cảm thấy mình không có chọn lựa nào khác ngoài việc phải cố gắng về đích trong cuộc đua marathon.

Chọn lựa giao con mình cho người khác chăm nuôi để quay lại đi làm là một quyết định khó khăn. Bất cứ bậc phụ huynh nào đã trải qua, kể cả tôi, đều biết nó làm con tim đau đớn đến nhường nào. Chỉ có một công việc xứng đáng, thách thức, mới có thể bù đắp phần nào. Và ngay cả khi đã quyết định, phụ huynh vẫn có quyền thường xuyên đánh giá lại tình hình.

Những người may mắn có cơ hội được chọn lựa hãy để ngỏ các chọn lựa này. Đừng vừa bước chân vào sự nghiệp mà đã tìm đường thoát. Đừng đặt chân lên bàn đạp thắng. Hãy tăng tốc. Giữ chân trên bàn đạp ga đến khi nào bạn đã có quyết định. Đấy là cách duy nhất để đảm bảo rằng khi thời điểm đến, bạn sẽ ra quyết định thực sự nghiêm túc.

Còn nữa